绩效考核结果应用与绩效面谈.ppt

绩效考核结果应用与绩效面谈,考核结果的统计与分析,绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。,考核结果的八大应用,1.帮助员工绩效改进 2.培训内容及评价的依据 3.招募与甄选有效性的依据 4.员工潜能评价和职业发展指导,5. 晋升、调职的依据 6.淘汰、降级的工具 7.奖酬分配的依据 8.试用期管理的有效工具,绩效改进,确定绩效改进计划,明确资源保障,拟定具体行动方案,实施绩效辅导,该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点 根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分,阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导,确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等,持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬,绩效改进计划,实施条件 需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因 绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP ) 根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月,绩效改进计划,若实施后依然未达改善目标时，怎么办？,渐进性的纪律步骤： 再给一次机会 采用强烈的纪律措施 三十天内解除合同 降职 降调,若成功完成绩效改善计划,重新返回正常状态阶段,在两年内最多可以参与两次绩效改善计划,绩效改进计划,直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察, 不断提供员工反馈信息, 指导并协助 员工; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持 参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格 四步骤：正式辅导（三个月） 书面绩效提醒（六个月） 最终绩效协议（一年） 终止劳动合同,绩效“红十字”：绩效诊断工具箱,案例：对某员工的诊断,解决,明确未来评估改进计划完成情况的方法,某某企业采用如下表格：,绩效考核体系的修订,指标内容,考核流程,权重分配,考核人员,正常年度修订,重大修订,绩效考核体系 运行中问题,员工异议,考核体系阻碍 公司经营活动,考核小组1/3以 上人员建议修改,公司经营状况 发生重大变更,绩效管理的关键是什么？,沟通，沟通，再沟通！ 绩效管理的核心技能。,绩效管理全过程的沟通,反馈沟通,反馈沟通,反馈求助,反馈指导,反馈说明,反馈纠偏,反馈改进,反馈鼓励,持续的绩效沟通进行的原则,注意追踪时间 沟通的频率 ？ 注意个体差异 对每一个人都一样吗？ 注意管理成本 如何进行沟通？,员工对考核的常见态度,员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓,有效沟通的八个原则,一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异,绩效面谈中的沟通,“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行，沟通的程序建议采用“汉堡包“法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。 SOLID流程：Structure, Overall, Listen, Inform, Develop,确定面谈目的 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标 确定面谈时间 确定面谈场所 准备面谈资料,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,面谈实施时注意的问题 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间 对于员工的建议，支持而不承诺 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来” 言无不尽，,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,面谈中反馈的内容： 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 复述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题 建议：告诉对方应该做什么 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 安慰：给予保证，减轻压力感觉 注意：所有谈话内容要绝对保密！,面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？,面谈准备,面谈实施,面谈效果评价,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,什么决定了员工的积极性与忠诚？,1.我知道公司对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12.过去一年里