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,第二章 战略性人力资源管理,Strategic Human Resource Management,Chapter 2,SECTION 1 Nature of Human Resource Management,战略性人力资源的基本概念,战略性人力资源管理的涵义 战略性人力资源管理的特征 战略性人力资源管理的意义 人力资源计分卡,topic 1,23,战略人力资源管理的产生,传统的人事管理（1960年之前） 现代人力资源管理（1960-1990年） 战略人力资源管理（1991年-） 概念提出：蒂凡玛人力资源管理：一个战略观 系统论述：冯布龙蒂契战略性人力资源管理，1984,24,战略人力资源管理（SHRM）的含义,定义： 全局性、长远性的人力资源部署和活动模式，以实现组织的目标。使企业能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型。（Wright,1992) 是指“人力资源管理与战略目标联系起来，以提高组织的经营绩效，并发展可以促进创新和的灵活性组织文化”（Gary Dessler，2000）。 含义： 强调人力资源为获取竞争优势的一种首要资源； 强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置； 强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配； 强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。,25,战略人力资源管理的特征,把HR作为组织获取竞争优势的最重要资源。 其核心职能是参与战略决策。 它与战略规划是一体化关系。 关注员工目标与组织目标的一致性，强调各项人力资源活动的协同效应。 它的绩效目标是组织绩效，是组织的持续竞争优势的获取。,26,企业资源 The Corporate Resources,27,战略人力资源管理,28,人力资源作为核心能力,核心能力（Core Competency） 一种存在于组织中，可以创造高价值和使组织区别于其竞争对手的独特的能力 SHRM建立竞争优势 拥有相对优势的市场地位 有效处理与员工、供应商、顾客及竞争对手的关系,29,人力资源管理可能影响核心竞争力的领域,210,以人力资源为基础的核心能力,组织文化 The shared values and beliefs of the workforce 生产力（Productivity） A measure of the quantity and quality of work done, considering the cost of the resources used. A ratio of the inputs and outputs that indicates the value added by an organization. 高质量的产品与服务 High quality products and services are the results of HR-enhancements to organizational performance.,211,客户服务维度,物理设施 与设备,关心呵护,时效性辅助,可信赖与准确的作业,对员工知识的信赖,优秀的服务,212,研究结果：战略性人力资源的意义,Huselid (1995): 研究了35个行业的 968家公司 Results: SHR通过高绩效工作实务减少了7%的员工流动率， 并大大提高了公司的销售额。 公司每个员工的平均利润率上升到超过$4000,每个员工的市场价值也上升到超过$18,000 。,213,战略方法的评估,Lawler 由受过训练和资深的HR人员领导HR团队,Lawler, E.E., & Mohrman, S.A. (2003). HR as a strategic partner: What does it take to make it happen? Human Resource Planning, 26(3), 15-29.,214,战略人力资源管理模型,人力资本积累 知识 技能 能力,雇员关系和行为 心理契约 工作要求的行为 自主行为 组织身份,人力资源管理实践系统 员工队伍建设 培训 报酬 评价 工作设计 参与 认可 沟通,获取持续 竞争优势,215,基于静态资源理论模型的解释,时间性 （健康、寿命）,收益递增性 收益多重性,可变性 层次性 投资不可逆性 难以测度性,依附性,稀缺性,价值性,难以复制与模仿,具有移动障碍,人力资本成为 战略资产,获取竞争优势,战略资产特征,人力资本特征,216,基于组织运作动态过程的理论解释,获取竞争优势,稀缺性,协作和互补性,强健有力性,学习性,路径依赖性,难以替代性,稀缺性,难以复制和模仿,价值性,具有移动障碍,内隐性,获取竞争优势资源特征,人力资源管理过程特征,人力资源战略性与组织战略,人力资源与组织战略的关系 战略人力资源管理的运作要求,topic 2,218,人力资源与组织战略的关系,使命,存在的价值 竞争的基础,目标,希望实现 什么,战略选择,外部分析,- 机会 - 威胁,内部分析,- 优势 - 弱势,- 如何竞争,人力资源,219,组织战略分析,企业战略三层次 总战略 事业战略 职能战略 波特对企业战略的分类 成本领先战略 产品差别化战略 市场聚焦战略,220,企业生命周期和组织战略,衰退期,成熟期,成长期,起步期,重组战略,收缩战略,维持战略,成长战略,221,人力资源战略分析,诱引战略 投资战略 参与战略,222,人力资源战略分类,吸引战略 投资战略 参与战略 竞争战略 廉价战略 创造性产品 产品质量 组织文化 层级官僚文化 发展式文化 共识的文化 员工来源 外部 内部 外部和内部 晋升途径 狭窄 宽敞 狭窄 工作描述 详细明确 广泛 详细明确 绩效评估 短期/结果/个人 长期/行为/小组 短期/结果/两者 培训发展 局部知识 能力型 应用性知识 薪 酬 外部公平 内部公平 内部公平 基础薪酬 低 高 中 员工归属 低 高 中 雇佣保障 低 高 中,223,战略人力资源管理的运作要求,战略匹配是战略人力资源管理的核心要求 战略匹配的含义： 互动匹配：寻求人力资源实践与外部环境的互动匹配。 权变匹配：人力资源实践能够适应外部环境突发变化。 理想匹配：使组织不断努力接近最佳的人力资源实践。 整体匹配：组合各项人力资源实践，发挥其协同效应。,224,战略匹配的具体类型,纵向匹配 人力资源整合计划与战略的匹配 人力资源实践活动与人力资源整合计划的匹配 个体目标、部门目标与组织目标的匹配 横向匹配 人力资源整合计划与组织结构、组织文化的匹配 人力资源各种实践活动之间的匹配 个体成员之间、部门之间的匹配,225,战略与人力资源活动纵向匹配,226,员工期望和组织目标的纵向匹配,组织如何最大限度地满足员工期望 员工如何根据组织目标确定个人期望 员工期望的类型： 物质生活期望 工作及职业发展期望,227,各部门在人力资源活动中有哪些冲突？,部门横向匹配,228,职能横向匹配,薪酬管理 绩效管理 培训管理 人员配置 招聘选拔 职务分析,人力资源战略制定过程,人力资源战略制定的程序 人力资源战略制定的方法,topic 3,230,战略性人力资源管理流程,战略构建：使命愿景目标 战略选择：HR需求职能选择 战略实施：HR规划HR实践 战略评价：公司绩效,231,人力资源战略制定的程序,内外环境分析 外部环境 劳动力市场 社会文化、法规 SWOT分析 组织内部资源 企业战略与文化 员工期望,战略制定 制定战略与目标 战略的实施计划 实施保障计划 战略平衡 资源的合理配置 人力资源规划,战略实施 人力资源开发 与管理 组织、个人 利益协调 组织内资源 与技术的利用,战略评估 战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益,232,人力资源战略制定的方法,目标分解法 目标汇总法,233,目标分解法和目标汇总法的比较,234,高绩效工作体系,由一系列人力资源政策和措施构成，旨在最大限度地开发企业员工的胜任力、敬业精神和能力。 P59表2-1高低绩效企业的人力资源管理活动比较,235,人力资源计分卡,HR Scorecard 管理者使用其测评人力资源部门在促进员工行为进而达到企业战略目标方面的效果和效率。,人