人力资源理论基础.ppt

第二讲 人力资源管理的理论基础,人力资源管理,本章学习内容,人性假设理论及相应的管理 激励理论,人力资源管理,（1）“经济人”假设及其管理 代表人物：泰罗 麦格雷戈将其称为X理论，内容为： 1）人天生懒惰，厌恶工作，总想逃避工作、少工作 2）一般人都没有进取心，不愿负责任，宁愿受人引导和指挥 3）人生来以自我为中心，对组织的目标与要求不关心 4）人是缺乏理性的，本质上不能自律，容易受他人影响 5）一般人是为满足自己的生理和安全需要而工作，只有金钱和物质才能激励他们努力工作,2.1 人性假设及其相应的管理,人力资源管理,1）管理工作的重点是完成生产任务，对人的感情和愿望漠不关心 2）组织以金钱来刺激员工劳动的积极性，对消极怠工者则采取严厉的惩罚措施 3）制定各种严格的管理制度和工作规范，命令工人按规定标准进行工作。组织目标的实现取决于管理人员对工人的控制程度。 4）管理是少数人的事情，广大员工与之无关。,与“经济人”假设对应的管理方式和措施为：,人力资源管理,代表人物：梅奥霍桑实验 20世纪二三十年代，提出了“人群关系理论”： 1）人是社会的人，影响人积极的因素有社会、心理的因素。 2）由于技术的进步，人对工作本身失去兴趣，便开始从社会关系中寻找乐趣和意义。 3）生产率的高低取决于士气，士气又取决于家庭生活、社会生活、企业中人与人之间的关系。 4）组织中存在非正式组织群体。其具有特殊的行为规范，对成员产生很大的影响。 5）领导者应善于了解人，倾听员工的意见，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡。,（2）“社会人”假设及管理,人力资源管理,1）管理人员注意的重点应放到关心员工、满足员工的需求上 2）管理者高度重视员工之间的关系，培养员工的归属感 3）提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度 4）管理职能不断地完善和变化 5）实施员工参与管理的新型管理方式，让员工参与企业决策的研究和讨论,与“社会人”假设相对应的管理方式和措施,人力资源管理,代表人物：马斯洛 麦格雷戈将其称为Y理论，内容为： 1）一般人是勤奋的，只要环境条件适合，人是乐于工作的 2）控制和惩罚不是唯一办法，人在执行任务的过程中，具体自我指导和控制能力 3）一般人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任 4）大多数人具有相当程度的想象力、智谋和创造性，在不为外界控制的情况下，可以正常发挥 5）人体之中蕴藏了极大的潜力，一般人只发挥了部分潜力 6）给员工机会，他们会自动地把自己的目标与组织的目标相结合,（3）“自我实现人”假设及其管理,人力资源管理,1）创造一个适宜的工作环境和条件，有利于充分发挥员工的潜力和能力，实现自我。 2）管理者的职责是排除使人才难以发挥的障碍，创造适宜的环境，并分配有挑战性的工作。 3）采用深刻、持久的内在激励方式进行管理。 4）要保证员工充分发挥自己的才能，应该实施管理权力下放，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度等，将个人需要与组织目标相结合。,与“自我实现人”假设相对应的管理措施：,人力资源管理,代表人物：史克思，20世纪60年代末、70年代初 摩尔斯、赖斯克根据“复杂人”假设提出了超 Y理 论，称为“权变理论”，其观点： 1）人的需要和动机多种多样。 2）人在同一时间内有多种需要和动机，相互作用、统一。 3）人是可变的。,（4）“复杂人”假设及管理,人力资源管理,1）并不完全放弃前三种以人性假设为基础的管理方式，而是善于发现员工间的差异，根据不同的人和情况，采取灵活多变的管理方式。 2）根据工作性质，采取不同的组织形式，有的固定、有的灵活变化。 3）企业情况不同，领导方式应该不一样。,与“复杂人”假设相对应的管理措施：,人力资源管理,（Z）理论,20世纪80年代美籍日裔学者威廉大内从比较管理学的角度提出的一种新的人力资源管理理论。 1）人能相互信任。因为生存环境相同，价值目标一致，使组织成员之间可以产生相互信任感。 2）人与人之间具有亲密性。在相互信任、相互支持的基础上形成人际之间的亲密关系，使人愿意为他人和团体服务，甚至做出某种牺牲。 3）人与人之间具有微妙性。人际之间既可以相互沟通，又可能因各种矛盾使人际关系陷入僵局。,人力资源管理,Z理论指导下人力资源管理模式的主要措施：,1）注重目标沟通。管理者与被管理者之间相互信任，组织的目标与宗旨为全体组织成员理解和接受，同时齐心协力贯彻这一宗旨。 2）力求整体评价。管理者对人的评价多从整体考虑。 3）协调人际关系。完善沟通渠道，提倡相互谅解，实行慎重评价与缓慢的升迁制度。,人力资源管理,人力资源管理,应该持什么人性假设X？Y?,人力资源管理,案例分析 贾厂长的管理模式,贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获 “优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车。碰上塞车，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，说明了迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。,人力资源管理,有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！” 贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。,人力资源管理,新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班每班也有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干。,人力资源管理,她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？,人力资源管理,3.2激励理论,人力资源管理,（1）内容型激励理论,人力资源管理,(一）需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,人力资源管理,（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。 （3） 五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 （4）一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。,2、 基本观点,人力资源管理,马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。,3、对需求层次理论的评价,人力资源管理,（二）ERG理论,1、ERG理论的基本内容 ERG理论是阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。,人力资源管理,关系需要,成长需要,存在需要,ERG理论,阿尔德弗的ERG理论,人力资源管理,（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。 （2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。 （3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了,2、ERG理论的特点,人力资源管理,人力资源管理,（三）成就需要理论,1、成就需要理论的基本含义 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。,人力资源管理,麦克利兰的成就需要理论,成就需要 理论,成就需要,合群需要,权利需要,人力资源管理,成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。,2、对成就需要理论的评价,人力资源管理,（四）双因素理论,由美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出。又称“激励保健因素”。 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面。 保健因素：公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等10个方面。,人力资源管理,双因素理论,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提 出的，其主要内容有： 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“不满意 不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,人力资源管理,双因素理论的应用,管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满，后者满足可以产生满意。 管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的提高。但也没必要过分地改善保健因素。 即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物质激励的精神含量。 管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务进行工作再设计，使工作丰富化和扩大化。 注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。,人力资源管理,（2）过程型激励理论,人力资源管理,（一）期望理论,期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) 效价(V),期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。,人力资源管理,（二）公平理论,公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括： 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,人力资源管理,公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,人力资源管理,调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝 大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。 我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。,人力资源管理,公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,人力资源管理,（三）目标设置理论,这是由美国心理学家洛克（E. A. Locke）在1967年提出来的。 他认为，人的任何行为都是受某种目标的驱使的。因此，通过给员工设置合适的目标，便可达到激励员工的目的。 目标设置理论可用下图来表示。 员工对目标 目标难度 的接受度 组织的支持 内在奖励 向着目标 绩 满意的努力 效 度 目标的 员工对目标 个人能力 外在奖励 具体性 的承诺 与特点,人力资源管理,洛克认为：目标使人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。 A、目标产生积极的心态。 B、目标使人产生动力。 C、目标使人把重点从过程转移到结果。 D、目标有助分清轻重缓急，把握重点。 E、目标使人集中精力，提高激情。,人力资源管理,目标应当是具体的。 目标应当是难宜适中的。 目标应当被个人所接受。 个人参与目标的设置。 目标设置是一个动态的调整过程，需要在实施过程中不断加以调整、修改和补充，最后才能形成一个较为合理 的管理目标体系。,注意事项：,人力资源管理,（3）行为改造型理论,人力资源管理,（一）行为改造型激励理论,这一理论主要是研究如何改造和转化人们的行为，变消极为积极；以期达到预定的自标。行为改造型激励理论以美国哈佛大学B.F.期金纳(B.F.Skinner)的强化理论最为典型。 斯金纳认为，对行为进行改变可以通过四种方法来实现。 (1)正强化。指在某种行为发生以后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，利用这种刺激使人感到这种行为是有利的或符合要求的，从而增加这种 行为在以后出现的频率。 (2)负强化。是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的后果，从而使人们为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为。负强化同正强化的目的是一样的，只不过两者采取的手段是不同的。 (3) 惩罚。是指当某种不符合要求的行为发生后，给予相应的处罚和惩戒，以这种刺激表示对这种行为的否定，从而减少或阻止这种行为在以后的出现。惩罚虽然能够阻止某一要求行为的发生，但是却不能鼓励任何一种合乎要求行为的 出现，而且惩罚往往还会引起员工的抵触、厌烦情绪。 （4）衰减。指撤销对原来可以接受的行为的强化，由于一段时间内连续的不强化，使该行为逐渐降低了重复发生的频率，甚至最终消失。,人力资源管理,强化理论指出，要报据员工行为情况的不用来选择择不同的强化方式。 强化理论指出，要报据员工行为情况的不用来选择择不同的强化方式。 强化方式的类型,强化方式,连续变化,间隔变化,固定间隔,固定比率,可变间隔,可变比率,人力资源管理,（4）综合激励型理论,综合激励型理论,期望理论、公平理论、双因素理论,人力资源管理,波特和劳勒的综合激励理论 波特和劳勒的综合激励理论包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量。 模型表明，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。满足感会变成新的激励。,人力资源管理,波特-劳勒激励模式,效价,期望值,努力,工作业绩,内在报酬,外在报酬,满意,技艺能力,角色知觉,公平性,人力资源管理,案例分析 二,浙江“方太”厨具有限公司，仅 6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。 如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。 董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。” “方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。 “方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。,人力资源管理,“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。 思考题： 1. 本案例给我们带来哪些启示？ 2如何对待事业型的下属？ 3对家族企业来说如何妥善处理“亲情与经营”的矛盾？,人力资源管理,案例三： 巴斯夫公司激励员工的五项原则,120年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。, 巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：,人力资源管理,1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 7 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。 企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。 一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解； 二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范； 三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用“委任状“，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。,人力资源管理,2、论功行赏 每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。 巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。 ! g1 _7 R2 X0 T- Z. Z,人力资源管理,3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才 4 x R2 k( N+ X$ Q 5 n R5 f7 c4 R a% 0 v 除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 6 m& q+ B5 - J4 B, m! s,人力资源管理,4、不断改善工作环境和安全条件 7 o% I9 M. R O 1 一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给与安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率降到很低的水平，使职工有一种安全感。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。,人力资源管理,5、实行抱合作态度的领导方法 巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主