公司全员营销模式建立.doc

公司全员营销模式建立（年度管理创新获奖项目之一）一、 项目实施背景尽管空调自98年实现高速增长之后，99年又保持了健康的发展速度，但是在增长的同时，销售公司并未感到丝毫的欣喜与骄傲。而是以异常冷静地心态开始重新审视我们的营销体系和市场网络，营销公司发起全体营销人员进行了一次广泛的“市场诊断分析”，并同时呼吁大家“养成习惯去新陈代谢，而不要等出了问题时再规划变革”。在这种氛围下，我们不仅深刻体会到了空调在发展中存在的问题，而且对这些问题达成了高度的共识。1销售规模的增长和组织体系的膨胀，使得原来的营销管理模式越来越跟不上市场的发展。具体表现在管理效率降低，内部交易成本提高，对市场反应速度减慢，总部的官僚主义和分公司的本位主义开始抬头，甚至开始出现了人浮于事的现象。2营销人员功高自傲，特别是队伍的不断膨胀，使得营销队伍开始出现分层化。整个队伍价值目标模糊，共同愿景缺乏，激情丧失，团队协作更是无从谈起，整体合力下降，企业发展蕴藏着潜在危机。3营销观念落后，跟不上市场发展。不少营销人员思想保守、抱残守缺，不能接受新的理念。在这样一个背景下，如果我们不能根据市场发展变化对营销体系加以调整和变革，不能适应新的游戏规则，就会丧失持续、健康发展的动力，就会丧失市场竞争的立足之本,就会在竞争中落伍。二、 项目实施目标认真分析现有营销管理体系的不足之后，我们开始积极探索营销管理新体系的建立。在继续完善“体系营销”这一营销管理理念的基础上，进一步深化了对当前营销体系的改革，并提出改革的几个目标。 1在营销组织体系设计方面，进一步贴近市场，提高整体快速反应能力。 2在营销组织文化建设上方面，倡导共同的价值追求和愿景。加深营销人员对企业的归宿感。3在营销组织队伍建设方面，提高营销人员素质，建立一支职业化、高素质的营销队伍。4在营销组织理念塑造上，实现“做业务做市场”和“推销员管理者”两个观念转变。三、 项目实施步骤和具体方案1对组织体系进行了深刻变革。（1） 组织结构扁平化，管理重心下移。打破传统层级组织架构，打破岗位界限和条块分割。以“扁平”的协调决策和执行机制取代了以往的“命令执行”的管理体系。广告操作、费用管理、市场开发、客户管理、人员招聘、考核、工资发放、队伍建设、售后运作等等方面的权利全部下放分公司，使分公司成为责、权、利一致的模拟经营实体。总部各科室转变为宏观决策、分析、研究、监控、服务性质的业务指导部门。（2） 营销组织架构调整和队伍的充实。随着市场规模的增长和扩大，对市场精耕细作的要求越来越高，原有的组织架构及人员数量已经不适应体系发展的需求。为此，我们在全国设立了个办事处，同时招聘了名销售代表、财务助理、售后服务人员充实到我们的队伍之中，并且全部下到市场第一线，使其向总部及时反馈市场信息，大大拉近了我们与市场的距离。（3） 本部科室也进行了整改。由原来的直线职能性管理向业务流程重组的市场链转移，以“顾客满意”为最高价值导向，以“服务”为链接方式改变了原来的“金字塔式”服从型组织体制，建立“倒金字塔”的市场驱动型组织。组织链条上的由原来的下级对上级负责，改变为级级对市场负责，由市场来驱动。同时，使外部市场竞争效应内部化，向本部员工强化“下道工序就是用户”的概念，从上而下只有一个中心，那就是市场，真正地从根本上解决组织结构必须适应市场变化的问题。 2导入组织文化理念，并对文化理念进行高度整合、传播（1）导入组织文化理念，培育共同愿景。首先，我们初步确定了组织特性：学习、互动、开放。把创建学习型组织作为我们的理念；其次，把“创新、超越、团队融合”确定为我们组织文化建设的目标，倡导通过不断的创新和团队修炼超越自我，改变个人的英雄主义，实现英雄主义的团体，向员工贯输团队协作精神。（2）对文化观念进行高度整合传播。首先，以营销月刊作桥梁，加强与分公司营销人员的联系，为我们的文化建设打下基础；其次，利用举办营销年会的机会，加强与分公司人员的沟通与交流，向营销人员灌输公司的企业文化和理念，增强对共同价值的认同感和创造激情；第三，通过在分公司举行庆千禧一系列活动，增强了分公司人员相互间的交流和沟通，建立了一种平等的伙伴式的团队氛围。3实施职业化教育和培训（1） 明确了职业化培训的总体思路。旨在使员工的知识与技能，能够适应不断变化了的经营管理平台，把给员工以“知识没有落伍”的安全感作为我们的责任，注重提高员工的职业素质和生存技能。（2） 培训的形式多种多样。开展多层次、多种形式、多种方法的培训教育活动，满足不同层次的需求。邀请各大院校的专家、学者定期对营销人员进行培训。总部领导也利用市场走访机会，同分公司人员沟通，现场对其工作进行指导。（3） 在分公司内部开展形式多样的读书活动。通过推荐诸如第五项修炼等一批营销管理名著给大家，引导大家学习，努力营造了一种良好的团队学习氛围。（4） 在分公司内部，我们建立了例会制度，通过定期沟通，由分公司经理给大家进行一些业务方面的指导和培训。同时，还利用多种形式的活动给导购等一线人员培训，提高其业务技能。4完善与管理体系相配套的管理制度，实现营销队伍两个观念的转变。（1）“组织架构+管理制度+习惯体系”是一个公司赖以生存下来的组织文化。为此，我们加强了对现有制度的完善、修订工作，力争达到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必纠”。同时，我们从办公室文件管理、工作考勤等细小问题着手，加强对基础工作的管理。（2）要求营销人员在市场操作中改变以往粗放式、掠夺式开发市场的方式，注重对市场的精细运作，深度开发。倡导营销人员注重通过职业修炼实现角色转变，从自我地位上，完成从以往“推销员”向市场“管理者”的转变；从行为方式上，完成从纯粹的“做业务”向更注重市场网络质量的“做市场”转变。提高自身的素质，在工作中既要深入了解市场，更要着眼于整个市场的管理，着眼于维护市场向良性方向发展，站在一个管理者的角度看待市场问题，成长为战略型管理者。5实行市场网络契约化垂直管理体系从创新项目实施以来，根据“大市场、大结构、大网络、细耕作”的营销思路，把市场网络基础工作的建设当做头等大事来抓，并由过去只注意抓大户转向既要巩固现有大户，更要抓好二、三级分销网络及零售终端客户；由只注意网络的长度和宽度，转向注意网络的深度开发，把销售网络的触角伸向全国每一个县城，有些区域甚至到了乡镇。并对其结构进行优化，让各地最优秀的经销商从事空调销售工作，从而为空调发展奠定了坚实的网络基础。四、 项目实施效果评估1从销售状况看：年度实现销售额38亿，超额完成集团和事业部下达的任务指标，增幅居同行之冠，年度淡季继续保持良好的上升趋势，截止2月14日实现销售额12亿，回款14.7亿的业绩，比去年同期分别增长62.87%和83%。产品结构趋向合理，产品销售数量大幅上升，产品结构调整取得了显著成效，并且全国市场增长稳健，区域销售结构也出现了新的变化，一类市场稳定增长，二、三类市场占销售总额的比重明显上升。市场实现了新的突破，市场区域发展趋向均衡，区域性市场的开拓取得了巨大的成功。2职业化营销队伍建设初步成型，初步具备了市场快速反应能力。通过各种形式的招聘和培训，我们的营销队伍人员得到充实、素质得到提高，有了统一的价值目标、共同愿景，一支充满激情、高素质的营销队伍已经建立。分公司活力增强，效率得到提高，工作中创造性明显增强，基本具备了对市场变化的整体快速反应能力。3营销月刊的发行、年会的举办以及读书等一系列活动有效的促进了团队融炼，增强了企业凝聚力，开始有了自己的底蕴积累，初步建立了文化体系的雏形，对企业文化认识逐步清晰。同时，各种