XX集团公司《母子公司管控体系制度》咨询公司成果（全套）【共包含六个部分打灯笼都找不到的好资料】.doc

xxxx 集团公司集团公司母子公母子公 司管控体系制度司管控体系制度咨咨 询公司成果（全套）询公司成果（全套） 1 目录 第一部分：母子公司管控体系制度汇编之一第一部分：母子公司管控体系制度汇编之一-xx-xx 集团股份集团股份 有限公司法人治理结构管控制度与操作流程有限公司法人治理结构管控制度与操作流程 第二部分：母子公司管控体系制度汇编之二第二部分：母子公司管控体系制度汇编之二-xx-xx 集团公司集团公司 战略投资管控制度与操作流程战略投资管控制度与操作流程 第三部分：母子公司管控体系制度汇编之三第三部分：母子公司管控体系制度汇编之三-xx-xx 集团公司集团公司 组织手册组织手册 第四部分：母子公司管控体系制度汇编之四第四部分：母子公司管控体系制度汇编之四-xx-xx 集团公司集团公司 资金管理管控制度与操作流程资金管理管控制度与操作流程 第五部分：母子公司管控体系制度汇编之五第五部分：母子公司管控体系制度汇编之五- xxxx 集团公司集团公司 审计稽核管控制度与操作流程审计稽核管控制度与操作流程 第六部分：母子公司管控体系制度汇编之六第六部分：母子公司管控体系制度汇编之六- xxxx 集团公司集团公司 人力资源管控制度与操作流程人力资源管控制度与操作流程 2 第一部分：母子公司管控体系制度汇第一部分：母子公司管控体系制度汇 编之一：编之一： xxxx 集团公司集团公司 法人治理结构管控制度与操作流程法人治理结构管控制度与操作流程 3 目目 录录 第一部分第一部分 管控制度管控制度2 法人治理委托管理法人治理委托管理办办法法2 第一章 总 则2 第二章 法人治理线2 第三章 职能管控线4 第四章 附则7 xx 集集团团集集团团股份有限公司委托股份有限公司委托书样书样本本.8 第二部分第二部分 操作流程操作流程10 1.治理结构管控流程10 2.必要事项委托管控流程12 4 第一部分第一部分 管控制度管控制度 法人治理委托管理法人治理委托管理办办法法 第一章第一章 总总 则则 为保证 xx 集团集团股份有限公司（以下简称“xx 集团”或“集团”） 的整体利益，完善集团与各二级子公司/成员企业（以下简称“各单位”）的母子公司 管控体系，体现“治理+管控”的基本原则，强化企业内部控制和风险防范，确立集 团的决策权、知情权、调控权，根据公司的实际情况，制订本办法。 集团对各单位的治理与管控在实现形式上各有不同，两者相互配 合，构成一个严密的管控体系。 第二章第二章 法人治理法人治理线线 集团与各单位应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立，各自 独立核算、独立承担责任和风险。 各单位的重大决策应由各单位股东大会和董事会依法做出，集团 不得损害各单位及其他股东的权益。 对于集团与各单位之间的治理线，运行程序如下： 集团对各单位重大事项的管理和监控，先通过内部程序进行，由各单 位相关职能部门将重大事项议案报集团派出董事； 派出董事上报集团有关职能部门； 由集团相关职能部门将议案报集团有关专业委员会审议，并经集团 总裁办公会通过； 5 再通过法定程序，由集团派往各单位的董事人员，在各单位董事会上 表决通过； 最后将集团的决议依法形成各单位董事会的决策，进而进行贯彻实 施，实现集团对各单位的合法监控和管理。 以上公司治理线运行第四条、第五条提及各单位的重大事项包括： （一）决定公司经营方针和投资计划； （二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （三）选举和更换独立董事，决定有关独立董事的津贴事项； （四）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （五）审议批准董事会的报告； （六）审议批准监事会的报告； （七）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （八）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （九）对公司增加或者减少注册资本做出决议； （十）对发行公司债券做出决议； （十一）对公司合并、分立、解散和清算等事项做出决议； （十二）修改公司章程； （十三）对公司聘用、解聘会计师事务所做出决议； （十四）审议代表公司发行在外有表决权股份总数的 5%以上的股东的提案； （十五）审议公司重大购买、出售、置换资产达到下列标准之一的行为： 1、购买、出售、置换入的资产总额占公司最近一个会计年度经审计的合 并报表总资产的比例达 50%以上； 6 2、购买、出售、置换入的资产净额（资产扣除所承担的负债）占公司最近 一个会计年度经审计的合并报表的净资产的比例达 50%以上； 3、购买、出售、置换入的资产在最近一个会计年度所产生的主营业务收 入占公司最近一个会计年度经审计的合并报表主营业务收入的比例达 50%以上； 4、购买、出售、置换入的资产在最近一个会计年度所产生的净利润或亏 损占公司最近一个会计年度经审计的合并报表净利润或亏损的比例达 50%以上，且相关的净利润或亏损绝对金额在 500 万元以上的； （十六）审议关联交易金额高于 3000 万元或占公司最近经审计净资产值在 5%以上的关联交易事项； （十七）审议投资涉及金额达到上述第十五条所办法标准的重大投资行为； （十八）对公司募集资金投向的变更做出决议； （十九）决定公司内部管理机构的设置； （二十）聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书，根据总经理的提名，聘任或 者解聘公司副总经理、财务负责人、人事负责人等高级管理人员，并决定其 报酬、考核事项和奖惩事项； （二十一）制订公司的基本管理制度； （二十二）审议法律、法规和公司章程办法应当由各单位股东大会决定的其 他事项。 第三章第三章 职职能管控能管控线线 为提升各单位的经营决策效率，配合母子公司管控体系运行，各单 位股东大会以委托管理的形式，将一些必要事项权限直接委托给集团及其职能 7 部门，即各单位就事实关系承认本公司在人事、财务、经营及组织管理等方面为 集团的一部分，并被置于集团的领导下，亦即集团有权在某些必要情况下给各单 位经营者、相关职能部门直接下达指令。 对于集团与各单位之间的职能管控线，运行程序如下： 由各单位职能部门将相关议题或事项直接报送集团归口职能部门； 集团职能部门根据事项的性质，由职能部门形成处理建议或将议案 报集团分管领导、有关专业委员会审核； 以上事项经集团总裁办公会审核通过，再将结果反馈到各单位对口 职能部门，实现集团对各单位的职能管控。 以上第七条提及的必要事项包括： 经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析与监控； 财务预算报告的审核； 资金的集中管理、统一调剂； 财务分析报告的审核； 外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议； 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项 审计，并对审计的问题进行监控整改； 对各单位的组织架构调整、主要的人力资源制度和流程的审核； 统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象的 宣传和管理； 统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务； 要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达； 8 负责对各单位业务进行行业分析，信息收集，针对环境变化提出应对 措施； 制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成； 组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗； 针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养； 职能管控线的实现途径是分级管理、层层负责的委托体制。各单位 股东大会将有关财务、资金、人事、经营等管理活动权限以委托书的法律文本形 式赋予集团及其相关职能部门，集团作为被委托者履行以下义务和承担以下责任： （一）在权限范围内行使职权，严禁越权； （二）严格按照本办法的程序行使职权（不得进行转委托）； 本办法所称委托人，是指各单位的股东大会，各单位法定代表人负 责对集团的委托。本办法所称被委托人为集团及其相关职能部门。 本委托办法中的委托遵循以下原则： （一）有限委托 委托必须根据各单位所拥有的事权，并限制在法定的经营范围和管理权限之 内，严禁超越权限进行委托或从事经营管理活动。 （二）区别委托 集团考虑以下因素接受各单位区别委托： 1、委托人所处地域经济状况、竞争环境及现有经营规模和未来发展需要； 2、委托人风险控制能力、经营管理水平； 3、委托人经营管理业绩。 （三）动态管理 9 委托人根据以上因素变化，有权调整委托。 （四）责任追究 各单位在授予被委托人权力的同时亦明确其责任，如集团相关职能部门实施 委托责任中出现重大失误问题，委托人有权要求追究有关责任人的责任。 集团的各职能部门是被委托的执行部门，具有以下执行职责： （一）为集团母子公司管控体系提供充分的决策依据； （二）对各自业务管理范围实施规范委托管理； （三）定期检查各单位委托运转管理情况； 除非集团另有办法，委托事项不得再转委托。 委托必须以书面的形式逐级向下颁发。委托书必须有委托人和被 委托人法定代表人签字和盖章。 本办法所称委托书，是指委托人认可集团及相关职能部门从事业 务经营及相关管理活动的范围和权限，并办理集团及相关职能部门对这些活动承 担责任的书面证明。 委托书应包括以下内容： 委托人注册名称； 委托人法定代表姓名和签章； 被委托人注册名称或全称； 被委托人法定代表姓名和签章； 委托范围(事项)； 委托期限； 委托时间； 委托人认为需要办理的其他内容。 10 以委托书形式给予的委托，其有效期一般为一年，如到期后新的委 托书未下达，原委托仍继续有效。 发生下列情况之一，应调整直至撤销委托： （一）被委托人因失职造成较大经济损失或重大经营风险； （二）经营环境发生重大变化； （三）被委托人内部机构或管理制度发生重大调整； （四）其他不可预料的情况。 委托人或被委托人其中一方的法定代表因故变更，原委托书必须 重新签发和确认。 集团各职能部门应做好被委托的管理工作，并应认真履行监督职 责，负责所辖业务范围委托事项的日常检查监督工作。检查中有权就被委托事项 的调整、变更提出建议。 第四章第四章 附附则则 本办法由 xx 集团集团股份有限公司负责解释。 本办法自委托书签订之日起实行。 11 xx 集集团团集集团团股份有限公司委托股份有限公司委托书样书样本本 根据xx 集团集团股份有限公司法人治理委托管理办法，现由 天汉下属公司法定代表人签发委托书： 委托人声明： 以下权利为天汉下属公司（以下简称“公司”）对 xx 集团 集团股份有限公司（以下简称“xx 集团”或“集团”）的委托业务，集团 及其相关职能部门可对公司及其相关职能部门直接行使下列经 营管理权限，且权利只能由集团本级统一行使，并不得转委托： 经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析与监控； 财务预算报告的审核； 资金的集中管理、统一调剂； 财务分析报告的审核； 外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议； 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专 项审计，并对审计的问题进行监控整改； 对各单位的组织架构调整、主要的人力资源制度和流程的审核； 统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象 的宣传和管理； 统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务； 要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达； 负责对各单位业务进行行业分析，信息收集，针对环境变化提出应 对措施； 12 制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成； 组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗； 针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养； 本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发 的营业执照中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使 经营权。 本委托书经双方签章后生效，有效期限一年。 委托人： 被委托人： 天汉下属公司 xx 集团集团股份有限公司 （公章） （公章） 法定代表人（签章） 法定代表人（签章） 二七年 月 日 二七年 月 日 13 第二部分第二部分 操作流程操作流程 1.治理治理结结构管控流程构管控流程 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 / 、 、 、 2 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 4 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1 3 5 67 、 、 流程流程说说明：明： 流程名称流程名称治理结构管控流程管理部管理部门门董事局版本版次版本版次 流程流程编编号号流程流程编编制制生效日期生效日期 适用范适用范围围本流程适用于需要通过子公司董事会审议的重大事项的决策。 控制目的控制目的本流程旨在通过规范重大事项的决策程序，加强子公司的治理结构。 步步骤骤工工 作作 内内 容容责责任部任部门门责责任任岗岗位位 1子公司相关岗位及职能部门积极提供相关信息子公司职能 部门 子公司经营 层 2全面收集子公司重大事项的相关背景信息外派董事 3根据外派董事提供的背景信息提出专业的处理意见董事局专业 委员会 4总裁审核处理意见，根据公司实际进行决策总裁 5外派董事获得许可后在子公司董事会上传达集团总 部的意见 外派董事 14 6利用集团总部在子公司董事会的控制地位通过决议子公司董事 会 7执行最终决议子公司经营 层 15 2.必要事必要事项项委托管控流程委托管控流程 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1 、 、 、 、 、 、 5 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 2 4 678 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 3 流程流程说说明：明： 流程名称流程名称必要事项委托管控流程管理部管理部门门各职能部门版本版次版本版次 流程流程编编号号流程流程编编制制生效日期生效日期 适用范适用范围围 本流程适用于无需通过子公司董事会审议但需要经过集团总部审核的必要事 项的决策。 控制目的控制目的 本流程旨在通过规范需要集团审批的必要事项的决策程序，加强对子公司的管 控。 步步骤骤工工 作作 内内 容容责责任部任部门门责责任任岗岗位位 1确定需要集团审核的事项集团各职能 部门 2上报需要集团审核的事项子公司职能 部门 3审核需要集团审核的事项子公司总经 理 4提出需要集团审核的事项集团各职能 部门 16 5审核需要集团总部审核的事项总裁 6组织实施总裁审核的事项集团相关职 能部门 7通过集团审核的事项子公司总经 理 8执行集团审核的事项子公司职能 部门 17 第二部分：母子公司管控体系制度汇第二部分：母子公司管控体系制度汇 编之二：编之二： xxxx 集团公司集团公司 战略投资管控制度与操作流程战略投资管控制度与操作流程 18 目目 录录 第一部分 管控制度3 经营计划管理制度3 第一章 总 则3 第二章 经营计划管理组织体系3 第三章 经营计划编制4 第四章 计划指标管理5 第五章 经营监控与偏差分析6 第六章 附 则7 附件一：经营计划模版8 附件二：xx 集团主要计划管理会议汇总表.13 附件三：集团经营分析报告模版16 附件四：二级子公司月度经营统计分析报表21 二级子公司经营统计分析管理办法24 第一章 总则24 第二章 统计分析报表的管理与分工25 第三章 统计资料的提供、积累和保管.25 第四章 统计数字差错的订正25 第五章 文字说明与分析报告26 第六章 统计分析纪律26 第七章 附则26 二级子公司经营责任书管理办法27 第一章 总 则27 第二章 经营责任书的制定27 第三章 经营责任书的签订30 第四章 经营责任书过程控制30 第五章 绩效评定办法31 第六章 业绩考核后续管理工作32 第七章 附 则33 附件：xx 集团经营责任书.34 二级子公司年度经营责任合同模板36 对外投资管理办法43 第一章 总 则43 第二章 对外投资方向和标准43 19 第三章 对外投资权限与审批决策程序44 第四章 股权处置的管理45 第五章 对外投资和股权处置管理职责46 第六章 考核与监督47 第七章 附则47 第二部分 操作流程48 1.行行业业分析流程分析流程 .48 2.战战略略规规划管理流程划管理流程 .50 3.年度年度经营计经营计划管理流程划管理流程 .52 4.经营责经营责任任书书制定流程制定流程 .54 5.经营计经营计划划监监控流程控流程 .55 6.对对外外项项目投目投资资决策流程决策流程 .57 7.内部内部规规模以上投模以上投资项资项目管理流程目管理流程 .58 20 第一部分第一部分 管控制度管控制度 经营计经营计划管理制度划管理制度 第一章第一章 总总 则则 为了加强 xx 集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制 度。 集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计 划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层 次。 集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照 pdca（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 本制度适用于 xx 集团。 第二章第二章 经营计经营计划管理划管理组织组织体系体系 集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、 季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情 况，负责计划的调整，并组织考核。 战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计 划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成； 21 月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。 集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门 年度、季度、月度计划并组织实施。 二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季 度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经 营计划层层分解落实计划指标。 经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计 划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理 人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章第三章 经营计经营计划划编编制制 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组 织编制公司年度经营计划。 集团每年 10 月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见 附件一： 第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业 绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； 第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建 议； 22 第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属 单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案； 第四步：经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审核、综合平 衡和调整补充； 第五步：战略投资审核确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二； 第六步：董事局审批公司年度经营计划； 第七步：集团职能部门、各二级子公司负责逐层分解、落实集团确定的本职 能部门或本单位年度计划。 战略投资部根据董事局审批的公司年度经营计划指导集团职能部 门、二级子公司编制集团职能部门、二级子公司年度经营计划（可参考集团经营计 划的模版编写）、年度工作计划，经过战略投资委员会审议修正通过后组织实施。 董事局根据公司年度经营计划与总裁签订集团年度经营目标责任 书；总裁与二级子公司总经理签订二级子公司年度经营目标责任书，责任书的签 订详见xx 集团二级子公司经营责任书管理办法。 战略投资部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末 编制集团季度经营计划。 集团二级子公司、职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度 计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。集 团季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。 战略投资部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制集团 月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。 23 集团二级子公司、各职能部门根据本部门季度经营计划、上月计 划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。 如遇特殊情况集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须 经集团董事局批准。 第四章第四章 计计划指划指标标管理管理 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指 标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要 具有激励性，需经过努力才能实现。 计划指标应当尽量采用定量指标。 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总 指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口 管理。公司指标(总指标)由战略投资部负责汇总、上报和下达，各二级子公司相关 计划管理部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负 责。 公司计划指标经董事会批准后，必须严格执行，各归口部门和执 行单位不得随意修改。 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资部提出申请， 并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度 经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 24 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标 应当提前一个月申请。 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应 一并申请，以保证计划的平衡、协调。 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律 按原计划指标考核。 第五章第五章 经营监经营监控与偏差分析控与偏差分析 经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的 偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。 集团的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责跟踪、分析、 报告公司计划的执行情况，各职能部门及二级子公司提供数据支持和专业分析。 集团经营分析报告模版见附件三。 二级子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特 殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件四二级子公 司月度经营统计分析报表，对经营统计的要求见xx 集团二级子公司经营统计 分析管理办法。 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻 “质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善 的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。 25 当出现轻微偏差，二级子公司应向集团总部说明发生原因并提 出整改计划，集团随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施 予以解决，以保证计划的顺利完成。 当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进 行整改。 当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团成 立专门小组协助进行整改。 偏离程度的判断标准，根据各二级子公司的实际经营情况和经 营计划目标以及整体发展战略的要求确定。 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报 表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 集团总裁每季度对集团计划执行情况考核一次。战略投资部会 同人力资源部提供数据支持。 第六章第六章 附附 则则 本办法经集团董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制 订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的， 均依照本办法执行。 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。 本办法从下发之日起执行。 26 附件一：附件一：经营计经营计划模版划模版 一、企一、企业业内部内部环环境分析境分析 1. 经营绩效与潜力分析 （1）经营绩效分析 经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。 a、收益性分析 在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分 析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对 投下资本的收益力进行评估。 b、成长性分析 至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长 的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人 数等为指标。需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本 的增加，还必须强化实际经营能力的提高。 （2）经营潜力分析 企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。 a、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织 活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。 b、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面 加以分析。 c、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性 等方面加以分析。 27 d、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员 工行为的规范化等方面考察。 2. 财务分析 财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否顺利成长？”、 “企业收益性如何？”、 “企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分 析系统进行整体性财务分析。 3. 管理分析 企业管理现状的分析可从以下方面进行展开： （1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。 （2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与 检讨。 （3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。 （4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的 效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。 （5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展 等方面进行检讨。 （6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。 4. 企业内部环境分析的总结 企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因 素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部 强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。 二、外部二、外部环环境分析境分析 1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品） 销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。 28 2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最 关注的产品性能、服务方面。 3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成 本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。 4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展， 竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。 5. 潜在的市场进入者 6. 替代品的威胁 7. 机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁 三、三、计计划的假划的假设设前提前提 计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不 可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先 做一些假设，即设定计划的前提。 基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所 能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本 身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后 的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。 一般常见的假设，例如： 1、通货膨胀率不超过 4% 2、人民币对美元的汇率维持在 - 元之间 3、原辅料价格维持去年相同水平 4、行业目前没有发生价格战的条件 5、新厂将在明年六月份增加 50%的产量 四、公司四、公司经营计经营计划划 29 1. 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略， 关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。 2. 销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措 施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预 算）。 3. 年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施， 新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新 设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。 4. 生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，是否要海 外设厂，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜， 外包、内制程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良， 如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，怎样招募，库存如何降低，如 何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。 5. 质量：如何降低出错率，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水平， 如何控制外协件质量，质量体系建设的推进等。 6. 采购：网上采购，自制、外购的程度，种类，价格变动，数量折扣，付款折扣， 如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明确化，仓储 管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如 何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何 规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。 7. 财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管 理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账 款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预 算；如何配合公司的成长需要。 8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生的 直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的管理 费用三项费用指标。 30 9. 投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定资产； 设备投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。 10. 人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部 管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门 之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福 利、报酬分配，开发、培训等费用预算。 11. 安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人负 伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达标率 等都要达到什么样的安全目标。 12. 行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文件的处理；企业文 化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处理；oa 规划；本部门的组织、 发展、预算；如何加强知识产权的保护。 五、主要五、主要风险风险及防范及防范举举措措 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措： 风险因素影响领域 可能发生的概 率 消除/减低影 响的措施 责任部门/责 任人 31 附件二：附件二：xx 集集团团主要主要计计划管理会划管理会议汇总议汇总表表 会会议议 名称名称 会会议议内容内容参会人参会人员员召开召开时间时间会会议议目的目的 组织组织 部部门门 会会议议 主持主持 准准备备材料材料会后事会后事项项备备注注 年度年度 经营经营 计计划划 与与财财 务预务预 算算质质 询询会会 1 总裁介绍公司总体财 务目标期望； 2 战略投资部负责人介 绍集团总体财务目标并向 各单位初步分解； 3 各二级子公司/职能部 门呈报各自经营计划和财 务预算，接受与会人员质 询； 4 明确各二级子公司/职 能部门需要修改的要点及 时间表。 总裁、副总裁、 集团总部各职 能部门总经理、 各二级子公司 负责人（下属 单位预算与经 营计划相关人 员可以在本单 位质询时参加） 12 月中， 1-2 天 对公司以及各二 级子公司/职能 部门的年度经营 计划和财务预算 进行质询，提出 修改意见，确保 各二级子公司/ 职能部门经营目 标的切实可行， 保证公司整体目 标的实现。 战略 投资 部 总裁1 战略投资部下 达公司总体财务目 标；（提前 4-5 周） 2 战略投资部下 达会议议程及规则， 材料要求；（提前 3 周） 3 各二级子公司/ 职能部门经营计划 和财务预算。 （提前 1 周） 按修改要点和规 定时间表进行修 改，战略投资部 跟踪进度，总裁 审核，由董事局 最终审批。 经营计划 和预算制 订过程中 包括启动 会、中间 的各种沟 通会议等 32 集集团团 季度季度/ 年度年度 业绩业绩 监监控控/ 考核考核 会会 1 战略投资部负责人介 绍上一季度经营计划与预 算完成情况，总结分析差 距； 2 对各二级子公司的计 划和预算完成情况进行汇 报，揭示问题，责成解决； 3 总结会议达成的需要 解决的问题，明确改进目 标。 总裁、副总裁、 集团总部各职 能部门总经理 季度会议 四、七、十 月中旬 1 天 年度会议 一月下旬 1-2 天 对前一季度各单 位计划完成情况 进行考核，及时 发现和解决经营 中潜在的问题。 战略 投资 部 总裁1 战略投资部在每 月初完成季度计划 完成情况表； 2 战略投资部在会 前 3 天对本季度计 划完成情况做出差 距分析并找出主要 疑点； 3 各单位提前 1 周 作出对自己的计划 完成情况的差距分 析和解决的拟用举 措。 1 战略投资部 负责人总结、下 达会议结果、会 议责成解决事 项和负责人； 2 战略投资部 跟踪以上事项 的完成情况，及 时向有关部门 通报； 3 人力资源部 统计、记录考核 结果。 季度季度 经营经营 计计划划 会会 讨论确定季度经营计划。同上每季度末确定下一季度经 营计划 同上同上1 战略投资部提 前 1 周下达公司季 度经营计划； 2 各单位提前 3 天提交本单位计划。 各单位落实实施 月度月度 经营经营 计计划划 会会 讨论制定月度经营计划总裁、副总裁、 战略投资部、 财务管理部负 责人 每个月底确定月度经营计 划 同上同上战略投资部提前 3 天提交月度经营计 划 确定经营计划， 各单位落实计划。 33 专题专题 会会议议 讨论公司经营中遇到的问 题 集团总裁、副 总裁、战略投 资部、财务管 理部负责人、 有关部门负责 人列席 不定期总裁总裁 注： 1、本表只列举公司重大的计划管理会议，未包括日常经营过程中的沟通协调会议； 2、3、6、9 月度计划会可以与季度计划会合并； 3、二级子公司参照集团计划管理会议的要求作出相应安排。 34 附件三：集附件三：集团经营团经营分析分析报报告模版告模版 前言前言 经营计划分析是天汉控股二级子公司实现年度经营计划、贯彻落实公司 核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。经营目标设定后，定期的 经营计划分析有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经 营业绩受控及目标的最终实现。 集团的绩效监控由战略投资部牵头组织，各职能部门及二级子公司提供 数据输入和专业分析。 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善 建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。 本报告主要提供给公司领导层决策分析用。 关于填写关于填写经营经营分析分析报报告的告的总总体要求体要求 1. 经营分析报告是服务于集团经营目标监控目的，结合公司实际经营情况进 行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据、 职能部门/二级子公司完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方 案才是分析报告关注的重点。 2. 战略投资部需要加强对各职能部门/二级子公司分析报告的理解和研究，加 强与各部门/二级子公司的沟通并结合相关建议得出综合结论。 3. 经营分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议 的提出。分析报告必须形成明确结论，分析与建议举措之间必须具备关联 性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改进举措或方案，而应综 35 合各职能部门/二级子公司的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领 导层决策参考。 4. 经营分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性。 36 集团主要指标完成情况 1、财务指标（财务管理部负责填写）(单位：万元) 计划值实际完成值与计划值偏差去年同期与去年同比增长率占年度计划比重 指标名称 当期累计年度当期累计当期累计当期累计当期累计累计 37 2、管理费用（由财务管理部负责填写） 单位：万元 序号项目预算 实际 计划完成 率 实际完成 率 偏差率 1 2 3 4 5 6 7 8 3、其他指标(由相关部门提供) 指标名称单位计划值实际完成值与计划值偏差 去年同期 二、非正常指标: 指超出指标偏差允许度的指标 实际完成值与计划完成值 差异 非正常指标名 称 绝对数百分比（%） 备注 38 三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范 围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明 指标名称特殊情况说明备注 四、指标差异的原因分析及解决方案 五、集团总体经营情况说明 六、下期指标完成情况预测 七、其它需要分析的事项 八、集团月度重点工作回顾（行政管理部负责填写）：其来源是年度计划确定的每 月工作重点事项，分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一 步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等。在表格填写过程中只需简要 描述，若需展开，则附在表格后面 39 类别 重点工作事项 完成或偏差情况偏差原因 九、下一步行动计划 （根据公司经营指标完成情况的分析，得到各职能部门/二级子公司对完成这些指 标的下阶段重点举措建议） 行动计划事项责任部门 所需资源（人/时间/ 资金等） 配合部门期限 40 附件四：二附件四：二级级子公司月度子公司月度经营统计经营统计分析分析报报表表 企业名称： 一、一、经营经营指指标标完成情况完成情况 1、经营指标完成进度 计划值实际完成值与计划值偏差 占年度计划比重 指标名称 当期累计 年度累计当期累计当期累计 2、与往年相比指标的变化情况 去年同期 与去年同比增长率 指标名称 当期 累计 当期 累计 二、偏差指二、偏差指标说标说明明 1、非正常指标: 指超出指标偏差允许度的指标 实际完成值与计划完成值 差异 非正常指标名 称 绝对数百分比（%） 备注 41 2、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围 内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明 指标名称特殊情况说明备注 3、指标差异的原因分析 三、本月三、本月经营经营及管理情况概述及管理情况概述 1 产品与服务市场分析 2 经营中面临的问题和困难 3 企业内部管理动态（大事记） 四、下月四、下月经营经营管理工作管理工作计计划划 1 工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案） 42 2 完成计划的相应措施或方法 3 希望集团及职能部门提供哪些方面的支持与服务 五、其他需要五、其他需要说说明的事明的事项项 企业经营负责人 填报人 时间 填报要求： 1、本表需要在次月 日前填写完毕并上报集团战略投资部； 2、经营分析报表不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据以及完成 的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报表关注的重点。 43 二二级级子公司子公司经营统计经营统计分析管理分析管理办办法法 第一章第一章 总则总则 为进一步规范 xx 集团对二级子公司的经营管理行为，有效地、科学地 开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高 管理水平，制定本办法。 统计分析工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计调查， 分析，提供统计资料，实现对经营计划的监督。 二级子公司实行按业务部门归口负责的原则，由集团战略投资部负责 组织领导和协调二级子公司经营统计分析工作。 二级子公司根据统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指 定专职或兼职统计分析员。企业统计分析人员应保持相对的稳定，统计分析人员 调动工作时，事前必须征求战略投资部的意见，并要有适合的人员接替其工作。 涉及二级子公司日常运营管理的审批文件和文件资料统一上报到集团 战略投资部，由战略投资部根据需要，会签有关部门和主管领导审批后，下发二 级子公司执行。 统计分析文件要求定期上报，于每月 5 日之前向集团战略投资部上报 上月二级子公司经营统计分析报表。 44 本管理办法包括但不限于：二级子公司定期上报的经营统计分析报表、 日常经营管理审批文件及战略投资部要求提交的其他报表。 第二章第二章 统计统计分析分析报报表的管理与分工表的管理与分工 由战略投资部制订经营统计报表的格式，各二级子公司按报表要求， 定期向集团报送。 集团内统计报表如有个别项目需要修改时，由战略投资部直接通知填 报单位，并将修改后的式样备案。 为确保统计报表数字的正确可靠，下属各二级子公司部门领导和总经 理应对上报报表进行认真审查，方可向集团正式报送。未经二级子公司总经理签 字的报表，集团可视为无效报表。 第三章第三章 统计资统计资料的提供、料的提供、积积累和保管累和保管 集团所需要的统计数字，应由二级子公司专职或兼职统计人员负责提 供，以便克服使用统计数字的混乱现象。 集团下属各二级子公司应由统计人员将本单位的统计资料，采用卡片 或台帐形式，按月、季、年进行整理分类。集团不定期对二级子公司统计资料管理 情况进行检查。 各二级子公司编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必须妥善保 管，不得损坏和遗失。对已经过时的统计资料，如认为确无保管价值，应呈请本单 位主管领导核准，并经战略投资部会签后，方可销毁。 45 第四章第四章 统计统计数字差数字差错错的的订订正正 统计资料发出后，如发出错误，必须立即订正。集团发现数字错误时， 应立即通知填报单位订正，填报单位不得推诿或拖延。 二级子公司内部月报表发生数字错误时，应及时用电话或口头查询订 正，隔日发现差错时，应当在月报表上说明，以防误用。 第五章第五章 文字文字说说明与分析明与分析报报告告 文字说明与分析报告是统计报表的重要组成部分。分析报告须将当期 统计结果与上月，或上年同期作纵向比较，同时与计划、与同行业先进企业做横 向比较，分析问题产生的原因。 文字说明是统计分析的基础形式，必须根据统计报表中各项主要指标 反映的问题，说明产生的原因、影响及其后果。 第六章第六章 统计统计分析分析纪纪律律 下属各二级子公司从事统计工作的人员，必须严格按照统计制度规定 提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报和拒报。 属于保密性质的统计资料，必须严格保密，严防丢失，提供时应按公司 保密制度的规定执行。 集团每个季度将通报各二级子公司报表报送情况，凡是出现一次虚报、 瞒报、迟报和拒报情况的，集团将做出相应的处罚。 46 第七章第七章 附附则则 经营统计分析报告模板格式见xx 集团经营计划管理制度附件四。 本办法经集团总裁批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改 并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照 本办法执行。 本办法未尽事