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企业内部环境分析,知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。 孙子孙子兵法,内部环境分析中能为企业带来竞争优势和战略能力的组成部分： 1、企业的资源 2、企业的能力 3、企业的核心竞争力,有形资源,财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 组织资源 企业的报告结构，计划、 控制和协调系统 实物资源 厂房、设备以及先进程度获 取原材料的能力,无形资源,知识 人力资源 管理能力 组织惯例 创新资源 创意 科技能力 创新能力 声誉资源 客户声誉 品牌 供应商声誉 有效率的、有效的、支持性和双赢的 关系以及交往方式,企业的能力,当企业把资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。这些任务可能包括选择合适的人力资源、销售产品以及产品的研发活动等等。企业的能力通常是以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础的。企业在开发并使用自己的能力并最终创建核心能力时，人力资本的作用是不可低估的。,企业的能力分析,营销能力分析 财务能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 研究与开发能力分析,企业能力理论,(1)资源基础学派的主要观点 该学派认为，企业内部资源同外部资源相比，对获取竞争优势更具有重要意义。在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源：并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断的形成、利用这些专有的优势资源。 企业在实施企业战略的时候，首先是确定公司的独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法，进入该领域或是出售这些专有资源给该领域的相关企业。,(2)能力学派的主要观点 该学派认为能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。企业是一个能力体系或能力的集合。能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度 能力来自于组织内的集体学习;来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。,企业的核心竞争力,核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（CK Frahalad）和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力说”在企业界得到广泛的应用。,企业的核心竞争力指的是能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借着竞争优势，企业就能击败自己的竞争者。 核心竞争能力不仅能够使一家公司具备与众不同的竞争力，而且还可以反应公司独特的个性。 “皇冠上的一颗宝石”,核心竞争力的特征,1.异质性 核心竞争力作为企业竞争优势的来源，是企业独一无二的、稀缺的资源，未被竞争者或潜在竞争对手所拥有。 2.难以模仿性 如果核心竞争力易被竞争对手所模仿，或通过努力很容易达到，则不可能给企业带来持久的竞争优势。 3.不可替代性 一般产品和能力很有可能受到替代品的威胁，而核心竞争力很难被替代。,4.价值性 核心竞争力能够提供更多的价值，帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好，从而提高企业效率，为企业带来超额垄断利润。 5.延展性 核心竞争力具有很大的辐射作用或溢出效应，企业一旦建立了自己的核心竞争力，就可以核心产品或核心技术为平台将其组合到相关的不同创新中，构建新的业务，从而不断推出创新成果。,价值链分析,一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。 迈克尔波特,何谓价值链 是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。 （1）主要业务部分 实物生产 市场及销售 配送 售后服务,（2）辅助业务 基础性活动 采购 人力资源管理 技术发展,价值链系统,企业价值链,供应商 价值链,销售渠道 价值链,买方 价值链,价值链分析的应用,价值链分析能够帮助企业理解运营环节中有哪些能够创造价值，又有哪些无法创造价值。只有当企业经营过程中所创造的价值大于其消耗的成本，企业才可以获得超出平均水平的回报。 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。 企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。 分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。,外包,在10至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也都应该采用外包形式。 彼得.德鲁克,外包 指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。 生产外包 销售外包 脑力资源外包 网络管理外包 财务管理外包 人力资源管理外包 物流管理外包,外包 让财富连动 可口可乐：长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原汁配方和品牌的营销工作 耐克：世界著名的运动鞋产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销 波音：顶尖飞机制造公司却只生产座舱和翼尖 格兰仕：以承接微波炉生产外包而名扬天下,外包带来的竞争优势,集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒 减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争 降低风险和与合作伙伴分担风险,外包的风险,外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性 外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担一定的赢利风险 最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题,如何外包,公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。 公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。 公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。,SWOT分析,竞争的奥秘就在于以己之强,攻敌之弱。 布鲁斯.亨德森,SWOT分析就是系统地确认企业面临的 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁(Threat) 并据此提出企业战略的一种有效方法。,SWOT矩阵框架,SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。 WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。,案例分析,辽宁省大连海洋渔业集团公司(辽渔) 辽渔集团地处辽宁省大连市甘井子区大连湾。主要经营远洋捕捞、国内外贸易、 港口航运、水产品精深加工、船舶修造、海洋药物制造、建筑业、木业加工和国际经济技术合作、远洋船员培训等项目，是一个综合型渔业联合企业集团。 辽渔集团现有国内和远洋捕捞生产船100余艘，年捕获水产品12万吨，占辽宁省国有海洋捕捞量的80%以上。其中 远洋渔业已建成南、北太平洋、大西洋生产基地，与俄罗 斯、日本、印度尼西亚、几内亚、摩洛哥等近十个国家建 立了合作捕鱼关系，是我国发展远洋捕捞的骨干企业。 鱼品加工是辽渔集团的支柱产业，年生产各类加工产品5 万 吨，以优质名牌享誉市场，销售覆盖全国一半以上的地区， 其中主导产品“珍味烤鱼片”连续十年保持国优称号。,每年向国内市场提供自