中基层管理人员管理学必修》12H2011讲义.ppt

1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,寄语,2,中基层管理人员管理学必修,作者:李泽尧,3,著作及成果已经出版18部： 中国式制度管理打造强势部门经理 广东经济出版社 中国式绩效考核中国式绩效考核操作版 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册跟单员工作手册修订版 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,4,李泽尧老师著作,李泽尧著作18部,5,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,来者何人？李泽尧,6,内容提要,第一讲 管理学基础 第1单元 管理是什么 第2单元 管理者做什么 第3单元 如何成为优秀管理者 第4单元 如何做好管理 第二讲 实战管理技能 第5单元 目标管理：有效目标分解 第6单元 部属工作指导：核心能力 第7单元 下属激励：工作要有标准 第8单元 团队管理：合理分工、接口,7,第一讲 管理学基础,8,第1单元：管理是什么,9,组织的存在导致了管理的产生 故事：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。 启示：两个人以上形成了“组织”，就需要有一定的分工协作，才能发挥“1+12”的效率。保证这种分工协作有效进行的工作，就是“管理”。 依据ISO9000的定义，所谓的组织，是指具有自身的职能和行政管理的公司、集团公司、商行、企事业单位或社团或其他类似单位，不论其是否是股份制，公营或私营。,管理的起源,10,有组织就需要管理，但管理真正成为一门学科，却是近一百多年的历史。 蒸汽机的发明，大型纺织业等在欧洲兴起，为管理的发展奠定了物质基础。但是，由于此时的经营者及企业从业者受知识所限，无法从企业存在的各种现象中摸索规律，形成科学的体系。 直到19世纪末，才有学者从事深入的研究，管理才逐渐形成一门学科。 （例如，19世纪末柏拉图 （Parato）建立柏拉图分析法、20世纪初泰勒(Taylor)建立科学管理理论等） 中国农村的红白喜事 谁来负责“张罗”？,管理成为一门学科,11,所谓管理（Management）是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。从另一个角度上说，管理则是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 “管理就是通过他人做事”,管理的定义,12,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 Stephen.P.Robbins 管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 Harold Koontz Heinz Weihrich,管理的定义：,13,过程控制产品技术（金融产品、保险品种）、生产工艺（作业流程、服务流程）、人员培训、计划制定、实施及跟踪,管理的基本模式,14,所谓过程就是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动。 管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种体制（或机制），尽可能用很少的资源获得较大的增值。 人们往往对白手起家，同时又能合法经营获得成功的人十分敬仰，道理也在于此。香港的李嘉诚，美国的比尔盖茨就是此类人物中杰出的代表。 过程控制产品技术（金融产品、保险品种）、生产工艺（作业流程、服务流程）、人员培训、计划制定、实施及跟踪,对过程的控制,15,第2单元：管理者做什么,16,管理的职能,17,1明茨伯格的管理者角色理论,18,2管理循环（PDCA） （一）PDCA管理循环是什么 所谓PDCA即是： P：计划（PLAN）； D：实施（DO）； C：确认（CHECK）； A：报告处置（ACTION）。,将这一个循环的经验标准化，从而能巩固这次管理活动的成果，也就是说能维持这个管理活动的水平。但是企业必须持续发展，因此管理活动必须在完成一个管理活动后，提出更新、更高的要求，进行下一个PDCA的管理活动。,19,（二）计划（PLAN） 管理活动的第一步是做计划。 计划作做成的步骤如下： （1）明确目的：先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否必要实施。 （2）把握现状：该项管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握。在这种状态下存在什么问题，把问题明确提出（尽可能用图表和数据来表示）。 （3）设定目标：根据把握的现状情况，设定实施该项管理活动的目标。当很难设定时，可考虑“减半法”或“增半法”，即当该管理项目为减少负面作用的事项时，则将降低50%为目标；当该项管理项目为正面作用时，则将提高50%为目标。,20,（4）明确组织、日程及方法：为确保达成设定目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织、日程、初步的方法。为了计划能使部属全面参与和理解，在把握现状时，找出典型事例，编写教育资料。 （5）设定管理项目：为了评价该项管理活动，计划阶段应设定管理项目。管理项目尽量量化，能体现管理活动的效果。管理项目并非是惟一的，可以从多方面出发设定若干个管理项目，但最好不可超过5个，否则管理难度加大，效率会变低。为管理项目统计方便，应将管理表格也在此阶段做成。 （6）投入回报评估：若需投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后，所能获得的效益。从大家能理解事项中类推、类比是十分常用的方法。同时，评价所获得的收益要偏于保守，不要太乐观，更不能夸大。投入与产出比是经营层始终关心的问题。 （7）多方案中选优： 计划（PLAN）是管理活动中最为重要的阶段，此阶段要多下工夫，反复推敲、探讨，尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较，选择一个较好的方案（或融合数个方案优点的方案）。“好的开始是成功的一半”，若将来活动的推进没有按计划实施，同样说明计划是失败的。失败的计划浪费人力、财力和时间。,21,（三）实施（DO） 按计划日程实施，实施步骤： 教育训练：对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线有关的人员及班组长。教育内容就是整个计划及在计划过程中做成的典型事例的教育资料内容。 分工与安排：按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。 全员参与改善提案 审批实施：改善提案提出后，经有经验的、有管理权限的人认可后实施。 需要特别强调的是，为了以后评价确认为标准化工作，在实施过程中应保存每一步的原始记录（数据、表格、照片及提案）。另外，管理项目的数值需要有实施阶段的原始数据才能统计出来，所以原始数据及记录等十分重要。,22,（四）确认（CHECK） 步骤如下： 既定日程：确认是否按计划日程实施。 目标达成：确认是否能按计划达成预定目标。管理项目的指标确认：分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出。 分析不足：分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。 评价优秀事例：在管理范围内横向展开。,23,（五）报告处置（ACTION） （1）活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。 （2）报告的内容：特别注意：报告中要承认他人功绩及表扬下属，以便今后长期的合作。,24,3科学管理 科学管理四原则 科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）：科学管理原理,25,泰勒的生铁装运试验 泰勒用钱（每天挣到1.85美元的机会）作为主要的手段，使施米特这样的工人严格照他说的去做，泰勒着手使他按规定的方法装生铁。 泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对施米特的日生产率的影响。例如，在一些天里施米特可能弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他可能伸直膝盖而弯腰去搬生铁；在随后的日子里，泰勒还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量。 经过长时间地科学地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。,26,泰勒的铁锹大小确定试验 经过大量试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。 采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳方法， 然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作。为了激励工人，泰勒主张采用刺激性工资计划。 总的来说，泰勒取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。,27,运作摄影 弗兰克和莉莲吉尔布雷斯夫妇是首先采用运作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。他们发明了一种瞬时计，用来记录1/2000秒的时间，把它置于要拍照的研究现场，以确定工人在每个动作上花费的时间，从而能够辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去。 吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用来标识手的17种基本的动作（诸如，“寻找”、“选择”、“抓取”、“持屋”等），他们称之为基本动作元素（therbligs,“gilbreth”一词的反向拼写），这套体系使吉尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式，分析任何操作者手的运动包含的动作要素。,28,其他管理成就 亨利L甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。 甘特图（Gantt chart）在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。,29,4法约尔的14条管理原则 1工作分工这条原则与亚当斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。 2职权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的李生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任 3纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为 4统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令,30,5统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行 6个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上 7报酬对工作人员的服务必须付给公平的工资 8集中集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度 9等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级,31,10秩序人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上 11公平管理者应当和蔼地和公平地对待下级 12人员的稳定雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺 13首创精神允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情 14团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结,32,5韦伯的理想官僚行政组织 1劳动分工工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务 2职权等级公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督 3正式的选拔所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的 4正式的规则和制度为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则 5非人格性规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好 6职业定向管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就,33,第3单元：如何成为优秀管理者,34,A、掌握处理工作的相关知识（管事会做才不做） 每位管理者都有特定的工作内容，为了顺利将自己所承担的任务准确无误地完成，必须掌握所承担工作的相关知识。 例如作业、工作的标准，基于所遵循地标准要求，必须掌握相关设备、材料等知识、技术、技能等。 即使做一些确定的、一段时间内稳定的工作，在技术不断革新、新产品不断涌现的时代，还是必须经常学习新的知识，不做一名落伍的管理者。 另外，管理者常常需要开展新的工作，也必须学习掌握新工作的知识。,1、管理者的五个必要条件,35,B、熟知职务责任的相关知识（流程工作的接口） 管理者必须遵循公司的方针、工作的规则、作业的基准、安全要求、公司的组织体系、各部门业务职能以及国家相关劳动法规等，才能准确履行自己的职责。 这些职务责任的知识，有的是国家或行业的基准，是所有公司都要遵循的；但更多的因公司或因职务的不同而不同。因此只有充分理解、熟知公司给予自己的责任及所伴随的权利，才能发挥部下的潜力，并赢得部下的尊重，上级的信任，同事的理解与配合。,36,C、改善的技能（创新领导者的角色） 将既有工作流程详细分解、探讨，除去不必要的部分，重新组合必要的部分，形成更为快速、更为简单的流程，从而更充分利用现有的人力、机械、材料等资源，进而能使工作更快速、更安全、更简单、更省钱。 改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准。公司之所以设立管理者，其根本目的就在于让其不断改善，不断增加公司的利益，不断使公司发展。实际上在改善过程中，参与改善的人的能力也随之提高。,37,D、教育技能（师傅导师的角色） 对部下经常训练、指导，使之很好的胜任其工作，这是教育的目的。如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯路，并且能更好、更快的完成任务。 管理者还要提升自己的教育技能，首先，要把工作标准化；其次，把握部下的水平及需求；第三，根据现有的标准对部下进行说明；第四，让部下试卷自己做；第五，评价教育后部下做的结果；最后，对失败的地方进行重复的教育及再评价，并且要反省我们所依据的工作标准是否简单易学。如果是难掌握，则利用自己的改善技能，改订工作标准，使之变得简易化。,38,E、处理人际关系的技能（协调人与人的接口） 使人与人之间的关系更加和谐，部门与部门之间能更加协作的技能。 如果管理者掌握了这种技能，并在日常中加以使用，则能与部下的关系和谐，人际关系纷争也能防范于未然，或者对人际纠纷能妥善处理。这样就能形成一种尊重个人、心情愉快的工作环境。,39,管理沟通的四个满意,2、管理沟通的四个满意,40,3、优秀管理者：何谓骨干？,在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆是，可是，有一个奇怪的现象，所有的部门、所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没有皮可以扯！,41,小家碧玉：独善其身,1、接到的工作：到底能做不能做？ 2、能做的：不要延误、延误时提前知会 3、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈 4、打死你也做不到：提前反馈 5、打死你就做得到：不要等别人来打 力所能及+全力以赴：条理性、 学习、勤奋、进步：预见性、判断力,42,大家闺秀：骨干中层,1、市场化生存：此处不留爷、自有留爷处到哪里都值这个钱 2、不怕得罪人：以事为本、改进自己、实力求生存、不靠关系求生存得罪人不是目的，搞好工作才是 3、怕得罪人是失败主义哲学：眼前我们自己的工作已经无法向领导交待，还想着以后别人饶我们一把？！ 4、强者逻辑：我有缺点、漏洞，你指出来指出一次改进一次、功力不断长进 5、学习进步、力所能及、全力以赴、愚公移山,43,第4单元：如何做好管理,44,企业管理的目标企业常用管理项目一览表,1明确管理目标,45,46,47,48,、奉命程序 明朗的态度 保持愉快心情，适当以语言回应，迅速反馈意见等。 准备工具 将笔和笔记本随身携带，养成随时记录的好习惯。 认真记录 将人、事、时、地、物及做法、做多少等简单扼要的记录。 倾听 用心聆听上司的交待，勿轻易插话，将问题留待最后再作确认。,2奉命、传达与报告体系,49,有问题时应反映 有疑问，听不清楚，不了解重点时应反映。 时间上无法配合，工作中有困难时应反映。 属于他人的责任或任务应反映。 保持谦虚、坦率的态度，当问题被驳回时应予以接受。 复诵 简要复诵5W2H，让上司确认本人接受是否有偏差。 将有关资料确实带走 必要时，提出需支援事项,50,、工作规划 上司交办的事项，应配合目前的工状况，安排规划。 明确目标 明确工作目标、自己的任务及角色、问题所在等等。 掌握事实现状 通过资料、记录、现状调查、相关人员探讨以准确把握事实现状。 考虑与分析 在进行工作规划时，应仔细考虑与分析有无遗漏事项，各种问题之间的关联性，为什么要这样安排的原因或理由。 草拟方案 方案要首重5W1H，并尽可能提出几种方案，比较其优劣。 确认正式方案 确认最终确定之方案能否达成预定目的，考虑是否周全，能否实施。,51,、任务安排与传达 任务交待也是一种艺术，应注意以下事项。 事前规划 事前对谁负责干什么工作、工作重点、拟说服之艺术、完成任务的时间、完成任务的目标、对方按受任务的程度、各项任务分配之间的系统性进行规划。 注意原则 部属的能力、意愿，工作标准与任务分配是否均衡、合理。 命令明确 注意时间与标准 注意命令的口气 命令传达后，请受命者复诵 避免朝令夕改,52,、执行与追踪 用进度追踪表、推移图等工具作进度追踪。 利用备忘录、记事本提醒自己的工作进度。 及时采取适当之调整措施，以确保任务的有效达成。 平时不断训练部属主动报告或反映问题。 给予部属必要的支援与协助。 手下做事习惯拖延原因何在？,53,、报告 工作完成后，要立即报告“完成报告才是完成使命”，工作完成却未向命令者报告等于工作未完成。 应向上级报告如果命令者非直属上级，应向上级、命令者同时汇报。 报告应简单扼要、正确。 必要时必须以书面报告。 明确规定须以局面报告的事项； 有必要留下记录的； 内容复杂的； 必须通知相关人员的内容。 有必要中途报告的情况： 完成工作时间较长时； 无法按照指示的方针和计划执行时； 有突发状况时； 结果可预见、预测时。,54,多头领导常使受命者无所适从 现场干部经常会遭遇到同一个问题却有不同命令的情况，或非直属主管下达命令的情况等等。 如何应对是成为出色的现场管理者应具备的基本技巧之一，即不要轻易以自己的判断来处理，也不可对命令弃之不顾。,3接受多重命令的处理技巧,55,、命令者为一人时 一个命令者发出多种命令的情形一般源于两种情况，即： 命令者忘记前令时。 命令者的想法再三改变时。 应对技巧一体化原则，即： 对命令者明确指出命令缺乏一体化，但应注意委婉恰当。 命令者的想法依然不统一时，可找其上司商谈、请示。 对容易发出不同命令的上司，应暗示其缺点，然后再受命。 不得已而接受命令时，以最后的命令为依据。,56,、命令者不只一人时 命令者不只一人，而每个人的判断、决策各不相同时 应对原则有： 必须先要求命令者的意见能够合而为一。 应将相异的命令调整为同一系统，不论是请上司调整，还是自己本身加以调整。 如果无法调整时，则应遵从最上级的命令。 如果时间允许，可以找更上级的上司商谈。,57,、越过上司接受命令时 原则上，除了直属上司之外，不要轻易接受他人命令。然而，以下的情形可能导致接受他人的命令： 事先已被决定的情形。比如：因问题、情况之不同，以致命令者也不一样的情形。 紧急或不得已的情形。 上司不在的情形。 命令者有绝对权力的情形。 受命者接受命令后的处置方法如下： 接受命令后，要依照命令忠实地执行。 应请下令者把命令内容转达给自己的上司。 如果时间允许，应尽可能事先与上司商量。 不论如何，事后一定要向上司报告。 在平常的业务中，如果其他上司越级发出的命令，对组织营运上有妨碍的话，则必须请他更改。,58,A、管理者的领导魅力 管理者的领导魅力来自于他的影响力和权力，即： 魅力=影响力权力 而管理者的影响力来自于他的个人能力和人格特质，即： 影响力=个人能力+人格特质 魅力=（个人能力+人格特质）权力 因此管理者除具有能力与权力外，其人格特质颇为重要，在命令、沟通、协调等工作中处处显示出这种重要性。,4下达命令的原则与方法,59,B、下达命令的方法 管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握如下方法： （1）明确的任务内容 清楚明确的任务内容 整理必要的顺序； 将重点作成记录： What 完成何种工作任务？ Why完成该工作任务的目的、目标？ Where在哪里做？由哪个部门负责？ Who谁负责？谁协助？ When进度要求如何？ How应注意哪些事项？,60,（续） B、下达命令的方法 （2）彻底确认 遵循合理的任务传达步骤； 不要经常一次给予部属太多的任务； 使用对方容易了解的词语； 复诵与质问任务的要点； 直到确认部属已完全了解。 （3）使部属乐意接受，并会全力以赴 让部属领会任务的目的和意义； 要明确具体地表示； 选择最合适的方式； 应避免引起不悦或反感； 信赖对方，充分授权。,61,C 、下达命令的三大原则 （1）明确具体 下任何命令不可以仅仅告诉部属去做什么事，而应该清楚明确地告诉他为什么要做，什么时候完成，衡量的标准又是什么，等等。 （2）确认了解程度 命令下达完毕后，要请受命者扼要复诵任务的5W1H，以确认其清楚地理解命令的本意，否则应予以补充指正，直至对方清楚为止。 （3）激发部属执行意愿 上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度，要在下达命令时用的口气，并设计激励部属的方式。,62,D 、下达命令的注意事项 下达命令的注意事项 谁负责哪一部分； 说服的艺术； 对方的工作能力是否足够； 对方接受任务的程度。 工作标准 不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异， 应该尽量详细说明； 完成任务的时间及衡量标准宜明白指出； 允许部属有确认和商讨的机会； 任务均衡的团队精神 受命之部属工作是否很忙； 是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反,63,口头报告与书面报告，重要事项应要求书面报告。 应注意： 分析使命及目的 在接受报告前，命令者应掌握工作任务的目的、目标，以及对部属的要求。 向部属明确指标工作范围； 工作完成的程度； 所要得到的报告。 对报告的内容予以调查 对部属之报告，应慎重阅读，并做必要之调查，以免偏听偏信。 调查相关内容； 有特殊事项发生时，应慎重处理，不可误判 不要太容易感动,接受报告的方法,64,做出结论 应对部属的报告做出结论。 必要时，向上一级主管报告； 对部属的报告予以称赞，必要时应指出不足； 根据报告作适当的后续处理。 考虑部属的立场 借助部属的报告，了解部属，关心部属，予以信任感 表示对部属的真诚关心； 了解部属的工作困难； 给予必要的指导和建议； 予以适当的激励和鼓舞。 倾听是沟通最重要的技巧,65,企业整体工作效率的高低，并不完全取决于个人能力的高低。若工作的推进方法不当的话，何时、何人、完成何事、有异常时以何种方式让相关人员尽快知道及责任人等诸多事项未能明确的话，出了问题推卸责任，相互指责，不但一群有能力的干部无法取得较高整体工作效率，而且，因为相互之间关系的恶化，将会进入恶性循环。 企业的效率是建立在整体工作的推进方法之上的，一个有效的推进方法通常包含以下内容： （1）方针计划； （2）管理项目； （3）目标； （4）定期报告。,掌握有效地推进工作的方法,66,第二讲 实战管理技能,67,第1单元 目标管理：有效目标分解,68,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,链接,69,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,70,WBS工作模式,71,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,72,拒绝“领会管理法”,中国的管理者喜欢“领会”“领会领导讲话精神”“领会会议精神”、“领会文件精神”. 什么要“领会”呢？说清楚一点不可以吗？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可需要让人去领会？是为了保住“领导风范”，还是喜欢“高高在上”“耍威风”呢？,73,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,74,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与组织架构对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 通过工作主导团队、形成影响力 4、系统性、全局性与细节关注的完美结合,75,个人能力与组织能力：你知我知他知,何谓民主法制,更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理专题展开：流程化+标准化观念,Internet互联网,76,到每个房间走一趟： 扫描工作的每一个细项（沿WBS） 借助经验看到问题：问题、风险被发现,WBS与问题发现：理性之光扫描,77,计划前的计划：计划= WBS+资源,工作分解结构,计划,78,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,79,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服 1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间 2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地 3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,80,干练=全局性+细节性,1、全局性+细节性WBS 2、经验通过经验把WBS做好,干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中 不会因小失大（小的可以放弃） 练：简练抓住重点,81,第2单元 部属工作指导：核心能力,管理的焦点,管理者核心能力,82,教练式领导,教练式领导,83,Knowledge 针对知识的教练（培训） Attitude 针对态度的教练（劝导） Skill 针对专项技巧的教练（训练） Habit 针对习惯的教练（训导） Intigrid 综合性工作方法的教练（辅导）,教练内容体系KASHI卡氏模型,84,1、劝导（Attitude）引导人们愿意做,教练式领导的本质工作： 劝导引导人们愿意做 训练指导人们如何做 彼得圣吉在第五项修炼一书中所言：“领导是教师，不断帮助人们看清事实，促进每个人学习。”,85,需要劝导的例子： 违反员工行为规范：员工穿肮脏的工作服来上班。 工作不符合标准：一个收银员没有对会员说服务用语。 预防的例子：一个将要离职的员工。,86,劝导需要改变人们工作态度的时候 有时候，你需要改变人们的工作态度，才能影响其工作行为。 公司裁员 员工降职降薪 迟发工资 员工因为不满意而准备辞职 员工长期得不到升迁 员工对工作的安排不满 员工对上司不满 员工间发生摩擦 员工因遭受打击而沮丧,被提升的员工感到不安 员工在私人问题上需要支持 员工经常迟到 员工对新工作感到失望 员工不能达到工作标准 员工对新领导的到来感到不安 员工不停地抱怨 员工不遵守工作规范,87,第一步：陈述目的避免云山雾罩，勿令下属生疑猜测 第二步：描述问题在问题没有确定之前，先不要作出判断 例子： “我注意到今天是你这一周以来第三次迟到，前两次是在星期一和星期三，能不能告诉我是什么原因？一直以来你的考勤都非常好，最近是不是发生了什么事？” 描述问题两个技巧：对事不对人，谈行为不谈个性；采用修正性反馈，避免单纯地批评。,有效劝导六步骤,88,第三步：积极聆听 通过不断地询问来辨别真假； 运用身体语言，如点头来表示理解； 不急于打断对方； 鼓励下属谈出原因； 告诉下属，劝导不是要求找出谁的错，而是让未来的工作做得更好。,89,第四步：同意问题 领导者应该通过问开放式的问题让下属自己找到问题的真正原因，而不是由领导者自己直接指出问题在哪里。你可以这样问：“你认为问题的真正原因是什么呢？” 劝导过程中，下属应该是主角，领导者要多问、少说、多听。 让员工自己找到问题的原因，更有利于问题的解决。,90,第五步：解决问题 让员工自己提出解决问题的办法，使他对自己的行为做出承诺，在工作中更加愿意去解决问题。 第六步：员工总结 确认双方的理解是一致的； 避免遗忘的内容得不到执行。 必要时，领导者应该对员工的合作表示欣赏，同时对于其未来的表现给予关注。,91,3、训练（Skill）指导人们如何做,92,训练需要增强人们工作能力的时候 有时候，你需要增强人们的工作能力，以此影响其工作行为。 一名刚上班的新员工 老员工面临新的工作岗位 员工们不知道自己的工作不符合标准 解释对工作标准的期望 员工需要帮助来确定事情的轻重缓急 组织文化的改变 即将执行的新程序 你新到一个部门,员工需要了解前后手的工作，以便配合 一堂训练课之后的后续工作 员工需要为自己的下一个职位做准备 员工希望成为一名顶尖的技术能手,93,94,95,第一步：准备 训练员自我准备。 时间、地点、设备的准备。 资料准备 员工准备 第二步：呈现 通常会把培训内容分解为几个部分，把实际的操作过程分解为几个步骤，并示范给参训的员工。呈现时最重要的是强调标准。而不是速度，要让学员看清楚每个步骤，就像电视画面中的慢镜头一样。,训练四步法,96,第三步：试做 试做的时候鼓励学员提问，同时注意对员工的表现及时给予反馈。对于员工正确的表现予以正面认知，以增强员工的信心；一旦发现错误，随时纠正，必要时重新示范。 第四步：追踪 追踪有两种方式：一种是告知员工将要检查他的学习成果；另一种是不事先通知，而在一旁观察他的操作情况。,97,4、训导（Habit）如何处理员工违规,训导问题的类型与范例,98,从责备到训导,你感觉自己被冒犯了吗？,99,训导要点,100,101,有效训导原则热炉规则,102,不得已的事情如何惩戒员工,1、事先要让员工清楚知道你的要求 2、就事论事，不要涉及个人隐私 3、具体指出错误所在 4、让员工感到你的难受 5、让员工明白你对他的器重 6、避免翻老账 7、鼓励员工改正错误，继续前进,103,5、辅导（Intigrid）手把手教导方式,104,C5教练法,105,106,GAPS法让下属识别“差距”,107,第3单元 下属激励：工作要有标准,电脑因为后台的0、1编码得以实现前台屏幕上多姿多彩的色彩画面、故事情节。 企业因为管理者的0、1编码得以实现积极高效的企业文化、团队精神。,工作要有标准,聚焦业绩,108,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,1、 激励的必要性：愿力与能力,109,业绩=愿力X能力愿力需要调动,110,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,强化理论,111,激励即时,只有即时、马上、当时的激励、时间上的前后紧随关系，才能突现出“行为与回报”、“付出与获得”之间的因果关系，从而以实现对其行为的强化、达到其行为重复出现、愿意付出的效果。,112,全员激励针对每个人的进步展开,误区：好处总是那几个人的 有的企业在进行激励时，总是局限在那几位优秀员工身上，各种荣誉的光环来来回回都是那几个人戴。这种让“越是有的人得到得更多”的精神激励往往使得一些“圈外”的员工产生放弃努力的思想，认为：努力也没什么用处，反正不会有我的。,113,（1）只要每个人与他自己比有进步，我们就有理由、甚至有义务给于鼓励精神激励！ （2）只要每个人有向他自己的目标挺近，我们就有理由、甚至有义务给于鼓励精神激励！ （3）只要每个人有达成了他自己的目标，我们就应该为他“干杯”、“祝贺”兑现之前确认的物质奖金、和精神奖状,全员激励做法,114,1马斯洛五层次需求理论 2激励保健双因素理论 3弗罗姆期望理论 4公平理论 5强化理论 6泽尧人生三度空间理论 7泽尧人格五坐标模型,2、激励理论,管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。,115,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,A需要层次论,物质、外在,精神、内在,个性、忠实于自我、理想、抱负：做他自己最适宜做的工作成就感+胜任感,爱和归宿感：相互拥有 关系融洽,生命载体生存所需：饥饿、干渴、寒热,安全感：依赖、稳定、恐吓、焦虑、体制、秩序,承认：实力、成就、独立；尊敬：名誉、威信、地位,116,117,何谓尊重,1、儿童有儿童的逻辑、爱好你尊重了吗？换位才能尊重 2、主管与部属：何谓权威？心服信服、还是口服心不服？权威是“绷出来”的吗？ 3、批评：聚焦事实、而不涉及人格 4、面子：他人观感、第三者障碍人际敏感性,118,奥德弗ERG激励理论,119,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,基本工资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,绩效奖金 工作本身 赏识、提升 成长的可能性 责任 成就,B赫兹伯格双因素理论,120,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,C期望理论,121,目标设定原则：可以实现、达到的,1、远期目标是诱人的 2、远期目标是可以达到的 3、看得到小的进步 4、接受小的进步,122,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,D公平理论:付出回报比率,123,如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。,公平理论,124,引申：将心比心、报答与报复,1、报答、报复的后台心理：公平心理 2、将心比心：女孩子都势利吗？你自己呢？ 3、广结善缘：不要问别人给了你什么，而要问你帮助了别人什么 4、案例：新官上任部属“不是自己的人”？,125,第4单元 团队管理：合理分工、接口,流程与接口,126,1、概述,127,优秀团队的两个特征,1、战斗力效率、责任、目标性 2、凝聚力互助、合作、友爱,128,组织与团队的基础,1、眼前利益：芸芸众生、人为财死者众 2、过往感情：既来之则安之、日久生情 3、未来期盼：合作创造价值、互助共赢 4、为理想、价值观而斗：舍生取义 5、结党同盟：抵御外部侵略、互相取暖,129,2、正气压住邪气、占领思想阵地何谓文化管理,130,泽尧理论：企业文化五坐标模型,131,泽尧理论：企业文化的内容,爱、互助、信赖,工商文明,主动进取,正直、真诚、敬业,公平、客观、实事求是,(创新),(一致性),(社会性),求同存异,等价交换,一分付出一分收获,挑战、竞争,132,依靠群众让他“与人民为敌”,1、把他造成的工作损失与团队里面的其他人的收入挂钩； 2、把他的工作不配合变成是对团队其他成员利益的对抗和破坏。,133,某单位一对夫妇超生怀孕，其科长、处长都多次跟他做工作，可是无济于事。他的同事们在领导不在的时候甚至还会给他打气：“怕什么，谅领导也不能把你怎么样？”后来还是那个处长有主意正式公布政策或放风：“若我处某某把孩子生下来，今年我处全体人员的年终奖金就会泡汤了！”此消息一出，第二天，那夫妇一上班就感觉到来自同事的眼神不对劲！迫于同事的