员工管理_教你如何成为优秀工作者

如何成爲優秀工作者（一） 本文要點掌握： 優秀工作者創造出比普通工作者眩目的工作成績所依賴的九項策略。 理解： 主動地提出一些超出你工作範圍之外，但對整個組織都有利的、大膽的、建設性的觀點。 網路： 優秀工作者用來與那些將使其工作更加有效的專家聯絡的有效途徑。 增加： 通過自我管理你的工作行爲以及嘗試從不同角度分析一個專案，使你對你的公司更有價值。 影響： 利用你優秀的組織知識和表達技巧來說服別人接受你的觀點。 分類出優秀工作者 管理者和工作者一直爲一個重大的秘密所困擾：是什麽樣的特質使得一個優秀工作者可以創造出十倍于普通工作者的成績。 通過在貝爾實驗室和3M等公司近十年的研究，Robert E. Kelley和他的同事們終於發現了令人吃驚的結論。要成爲一名優秀工作者，你無需高IQ、非常強的自信或者圓滑的社交技巧，事實上，你只需改進你的工作策略。這個結論非常的有價值。因爲在這樣一個競爭激烈的時代，公司可由此使得他所有的雇員，而不僅是優秀工作者，都發揮出巨大的才能。在這篇摘要中，你將學到優秀工作者所採用的九大策略。即使你已經成爲一名優秀工作者，理解這九條策略也能幫助你增加你和你同事們的工作業績。 研究優秀工作者 在我們討論這九條策略之前，我們先來總結一下Kelley和他的同事Janet Caplan是如何得出這一結論的。在80年代中期，他們的調查小組花了兩年的時間開展在貝爾實驗室，世界上最早的研發組織的諮詢專案。 貝爾實驗室擁有許多世界上最好的工作人員，但他們中只有很少一部分成爲一抵十的人物，那些能完成十份普通工作者工作的傑出工作人員。公司想知道，什麽樣的因素使他們産生這樣的分化，從而可以雇傭到更多的優秀人才。 首先，Kelley要求管理者和工作者分別列出，當面臨危機或開始一個重大的新專案時，他們認爲值得求助的個人的名單。結果所得到的兩組名單中，只有一半的名字是相同的。而且Kelley還發現，管理者和工作者對誰是優秀工作者的意見並不一致。 Kelley的小組於是又要求總經理、中層管理者列出那些名字同時出現在兩組名單上的優秀工作者所不同于普通雇員之處。所提及的45個因素可分爲三類： 認識力的因素，如高IQ、邏輯能力、理性及創造力。 個性因素，如自信、雄心以及冒險精神。 社會因素，如個人技巧和領導才能。 Kelley接著面試了200名優秀和普通工作者以尋找他們在這45個因素上的區別。結果被輸入電腦並分析了四個月。所得的結論是：並非這45個因素，包括高IQ、優秀的社交能力、充分的自信等，造成他們之間如此巨大的差異。這就意味著，這種優秀不是與生俱來，而是後天培養所得 。如果人人所認爲的那些使一個人優秀的因素都不是真正的源動力的話，那麽任何人都可以通過改進工作方法而成爲優秀工作者。 成爲優秀工作者的關鍵 通過數千個小時與優秀工作者的詳細的面談和對他們的跟蹤觀察，Kelley和他的小組終於掌握了他們的關鍵行爲。正是這些關鍵的日常行爲造就了他們出色的工作成績。 例如，一個普通工作者在學習中通常需要一個星期的時間來寫100行軟體代碼。而一個優秀的工程師只用一天的時間、四行代碼就可完成同樣功能，區別僅在於他打了兩個電話請教專家，從而幫助他在1/5的時間內僅以四行代碼就實現相同功能。 只要把這九條策略貫徹到你的日常生活中去，你就能極大提高工作能力。這九條策略按重要性的次序排列如下： 主動性 網路化 自我管理 洞察力 下屬關係 領導關係 團隊工作 組織知識 表述能力 這些策略看起來並不新鮮，因爲即使是普通工作者也會同意這些觀點，但重要的是優秀工作者們如何定義和排列這些策略。 有趣的是，普通工作者也會列出同樣的九條策略，但他們卻以完全相反的順序排列這些策略：表述能力第一，而主動性最後。普通工作者對這九條策略有著完全不同的理解。下面我們先來看一下優秀工作者和普通工作者對這些策略的不同看法： 主動性：普通工作者認爲這意味著做更多努力來改進自我的工作，例如使用更快的電腦或主動做一些額外的工作，如計劃一年一度的野餐會，來引起經理的注意。相反，優秀工作者認爲主動性意味著在工作範圍之外提出一些有益於同事和整個組織的，大膽的、建設性的建議。網路化：對普通工作者而言這意味著閒談和傳播小道消息。對優秀工作者則意味著開發與能對自己有幫助的專家聯繫的網路。自我管理：普通工作者認爲這是幫助他們管理好自己時間和專案的技巧。優秀工作者則認爲是發展一些能力和經驗，使自己對於公司更有價值。洞察力：普通工作者認爲這意味著如何使他們的觀點受到最大的關注。優秀工作者則認爲是嘗試從不同角度看問題，如站在顧客、競爭者、同事、老闆的角度看同一問題，以求提出更好的解決方案。 下屬關係：普通工作者認爲是毫無保留的接受老闆的指示，做自己分內的事。優秀工作者則認爲是和上司一起合作完成公司的目標，即使兩人在性格上存在差異。領導關係：對普通工作者而言，領導只意味著一種把自己的意志強加於人的權力。而優秀工作者認爲領導是運用他的經驗和影響力來勸說別人接受一項艱巨的任務。團隊工作：普通工作者僅認爲是在一個團隊中與其他人共同致力於一個專案，各人完成屬於自己的一部分。優秀工作者則認爲該把各人的目標、行爲和成果都結合起來。組織知識：普通工作者理解爲對適當的人溜鬚拍馬，而優秀工作者則認爲是如何協調不同方面的利益，使得工作得以順利完成。 表述能力：普通工作者理解爲通過圓滑的語言來吸引高層領導對他個人的關注。優秀工作者則認爲這是一種技巧，它可以通過有效途徑使得你的聽衆接受你所提供的資訊。 如果你想成爲一名優秀工作者，你就必須按我們所列順序來發展。當普通工作者視圓滑的表述爲個人表現的最高境界時，優秀工作者卻相信，只有主動去提出了一個能吸引聽衆的觀點後，這些表述能力才有意義。 如何成爲優秀工作者（二） 主動性 在這九條策略中，主動性是最能體現優秀工作者與普通工作者差異的一點。舉個例子來看一下，貝爾實驗室新雇了兩個工程師，Henry和Lai。工作的頭六個月對他們的安排是一樣的，早上聽課，下午完成工作任務。 Henry每天下午都把自己關在辦公室裏，閱讀技術文件，學習一些日後工作中可能用得著的軟體程式。他認爲，問題的關鍵在於他是否能向同事們證明自己在技術方面是如何的出色。 而Lai除了每天下午花三個小時看資料外，她把剩餘的時間都花在向同事們介紹自己和詢問與他們專案有關的一些問題上了。當他們遇到問題或忙不過來時，他就自動幫忙。 當所有辦公室的PC都要安裝一種新的軟體工具時，每個工作者都希望能跳過這種耗時的、瑣碎的安裝過程。由於Lai已經知道如何安裝，她便自願爲所有機器安裝這個工具。這使得她不得不每天早出晚歸，以不影響其他工作。 六個月後，Henry和Lai都完成了工作安排。他們的兩個專案從技術上講完成得都不錯，Henry的稍顯優勢。但Henry成了一個獨行者，無法與同事分享他的能力。Lai則是一個有主動性的工程師，善於爲別人提供幫助。經理認爲她能夠承擔緊急的任務。 Kelley對Henry、Lai以及貝爾實驗室中其他工程師的觀察揭示了，任何一個具有專業技能，有競爭力的新雇員都必須在最初的6到12個月證明自己的主動性，否則就意味著你和別人毫無區別。在80年代末，當全國的經理都不得不開始裁員時，首選的將是那些缺乏主動性的雇員。 令人驚訝的是，Henry自認爲具備主動性。沒人要求他收集最新的技術資料或學習最新的軟體工具，但他做到了，所以他可以把他的工作完成的比別人出色。但主動性並不僅僅意味著如何使你自己的工作更出色。對於優秀工作者來說，主動性意味著在工作之餘，做一些事使所有的人收益。 優秀工作者從以下五個方面來體現主動性： 承擔自己工作以外的責任。正如Lai所做的。 爲同事和集體做更多的努力。正如Lai主動安裝軟體，爲同事的專案提供幫助等，Henry只是爲了優化自己的專案而做努力。 能夠堅持自己的想法或專案，並很好的完成它。正如Lai所做的，儘管這要求付出許多額外的時間。 願意承擔一些個人風險來接受新任務，正如Lai冒忽視自己工作的風險幫助她的同事。 他們總站在核心路線旁，那是一條使所有工作者和管理者通向使用戶滿意、並給公司帶來極大收益的道路。 核心路線是一些公司爲獲得收益和取得市場成功所必須做的直接的、重要的行動。工作人員首先必須踏上這條路線，然後才能爲公司作出貢獻。 如何成爲優秀工作者（三） 工作策略網路化（瞭解誰知道） 要想踏上這條核心路線，光有主動性是不夠的。要想獲得好的收益，即使是優秀的工作者也需要一個龐大的專家體系來幫助他們完成工作。 第二個工作策略網路化是出色工作的關鍵。優秀的工作者明白，他們掌握的知識是有限的，不足以獨立完成所有任務，他們必須知道誰懂得他們所未知的資訊。他們經常會問，怎樣才能儘快獲得我們所需要的資訊，通過誰才能找到掌握著最佳資訊的人？ 例如，一位管理顧問受命寫一份報告以獲得一份50萬美金的合同。由於時間非常緊，他必須收集到盡可能多的關於那家生物公司所使用的生物鑒定過程的資訊。他想起了以前的一位同事，那位同事現已去一家非常著名的公司（Genentech）工作。於是他撥通了她的電話，她把他介紹給了倡導這些鑒定過程的科學家。通過僅兩個電話，他便獲得了報告中所需的關鍵資訊。 而在同一公司裏，需要同樣資訊的另一位元同事把他的問題提交給了電子公告牌。第二天，有40位專家等著回答他的問題。這些專家們相互之間有些矛盾。結果他不知道誰的答案正確，因爲他無從判斷這些答案的質量。他被資訊壓垮了，卻不能找到真正需要的東西。 這兩位元顧問自己所掌握的資訊（占60）大致是相同的，但第一位顧問能很快彌補所缺乏的另40知識，而且資訊很可靠。這就是優秀工作者和普通工作者的區別了。 即使做爲一名普通工作者，也能從網路中獲得好處，只是他們反應速度慢，質量也不高。原因在於他們缺乏優秀工作者所具備的技巧。 優秀工作者在需要之前就已建好了網路。他們事先就注意尋找那些用得著的人，並與之建立聯繫，而不是在需要時才給這些專家去電話。例如，優秀工作者可能會聽取某位專家的演講，並在會後主動地介紹自己，問一些與主題相關的問題，收集他所感興趣的資訊。接著，他可能會送出一份自己在研究中寫出的相關的文章，並告訴這位專家一些有關於他最喜愛的科學幻想小說家的即將舉行的講演的資訊。當幾個月後，他需要與這位元專家聯繫時，他已爲一切打好了基礎。 除此之外，優秀工作者還不斷完善自我，使自己也成爲這個網路上有價值的一點。專家們更願意與那些同樣掌握著對自己有用的知識的人分享知識。 優秀工作者還注意發現那些知道如何找到專家的人。他們還盡可能地掌握更多的資訊以減少專家所需花費的時間。對於這些提供資訊者，他們除了給予公開的讚揚外，還會送上一份個人聲明以示感謝，以此加強新的接觸。 如何成爲優秀工作者（四） 自我管理 當一位聰明的工作者具備了主動性，並構造了一個網路來幫助自己開展工作後，他便會開始練習自我管理的藝術：他們開始對自己的成績負責。 優秀工作者突破了普通工作者所認爲的狹隘的自我管理的觀念，認爲自我管理不僅是管好自己的計劃和安排好待做的工作。許多工作是由於你上司或同事的希望而不得不做的，但這些行爲對公司不會有更多的價值。 優秀的自我管理者並不僅僅關心花在每項活動上的時間。他們會優化所有的活動，做那些與核心工作緊密相關的工作。核心路線是直接的、增值的路線，能使你的工作令顧客滿意，公司收益。 因而，要做到優秀的自我管理，第一步就是評價一下你的工作是否與核心工作緊密相關。否則，當公司裁員時你將是其中的一位。你只有兩種選擇，要麽找到與核心路線的聯繫，要麽另謀工作。 假設有一家大公司的公關部職員，如果公關部對於這家公司意義不大，這名職員可以到公關公司或政治團體中謀求發展，或者設法做一些對目前所在公司有益努力，正如80年代Pfizer公司的幾位公關部職員所做的那樣。這些優秀的職員縮短了新藥通過FDA檢查的時間，把上市時間從10年減爲7年，從而使公司在利潤和市場份額上收益非淺。這些仍舊是公關工作，但不同的是緊密圍繞核心路線展開。 大多數的普通工作者對他們的工作和職業沒什麽打算。他們不會考慮所從事的工作是否與公司的核心路線相關，或符合個人的發展計劃。而優秀工作者則會仔細考慮他們願意做什麽樣的工作，願意與什麽樣的人共同工作，以及什麽樣的想法可轉化爲真正的專案。 總體而言，優秀工作者們使用以下方法管理自己： 找到公司的核心路線，並懂得如何使公司獲益； 選擇那些最感興趣的、能夠使他們發揮最大才能的工作和專案。 他們經常思考和改進自己的工作。 他們觀察別人的日常工作並採納那些對自己有價值的工作方法。 他們嘗試著在工作中做一些改變以培養更好的習慣。 他們會向管理者建議改變一些工作紀律以便能夠更好的完成工作。如，他們很可能會建議靈活的工作時間。 他們會採取一些行動，以盡可能的在工作時間不受干擾。例如，在工作效率高的時間段不接電話。 他們會在工作計劃中留出一些時間以解決意想不到的困難或失誤。 他們的工作習慣是依輕重緩急安排計劃以避免不必要的耽擱。 他們學會接受偶然的幾天或幾個星期的工作低潮。他們瞭解自己的工作規律，而不會按照死板的規律工作，或是拼命工作14小時後累得好幾天無法工作。 自我管理可以使你對你自己的工作負責。一旦你的老闆認爲你無需過多的管理時，你將可以自己控制自己的工作節奏。 如何成爲優秀工作者（五） 洞察力：一幅大圖 懂得自我管理的人無需太多的監督。因爲他們已充分考慮到老闆的觀點。事實上，他們會試圖站在與專案相關的每個人（包括顧客）的立場上考慮問題。 通過實踐和經驗，他們使自己的視野更寬闊。優秀的工作者總力圖對自己的領域有更深更廣的理解，這便是他們對問題有著深刻洞察力的基礎。 例如，Sarah是Oracle公司的一名出色的軟體發展人員。當她要求去做軟體測試員時，她的同事都很吃驚，因爲測試員被認爲是最沒前途的行當，他們只能測試別人寫的軟體，沒有地位，更不會有創造帶來的滿足感。 Sarah則認爲這是一個從更苛刻的角度來看自己的工作的學習良機。她可能學到同事們在編寫軟體時使用的一些技巧，並更好的熟悉那些可能導致軟體失敗的錯誤。 當兩年後，Sarah重新回到軟體發展部後，她已步入傑出者的行列，並幫助Oracle在矽谷大獲成功。 象Sarah這樣的優秀工作者會尋找更多的學習機會，拓寬自己的思路，他們嘗試各種各樣的問題和環境，從而對今後的工作有更深的理解。 優秀工作者總是嘗試著從新的角度看問題，這些新角度可歸納爲五個C： 同事的角度（Colleague perspective） 顧客的角度（Customer perspective） 競爭者的角度（Competitor perspective） 公司的角度（Company perspective） 創造性的角度（Creative perspective） 其中最有價值的就是以一個工作小組以外的其他同事的眼光看問題。這樣的過程在工作中很普遍，例如在貝爾實驗室，某位工程師的工作必須通過一個與同事反復研討的過程才能擴充爲一個大專案。 普通工作者害怕和抨擊別人的批評。而優秀工作者則認爲這是一個良機，幫助他們從不同的角度找出可能遺漏的錯誤，接受有用的建議，同時他們也會尋找理由來拒絕不合理的評論。 優秀工作者也樂於以一個顧客的眼光來看他們的工作。儘管他們與銷售部門基本無關，優秀工作者也會努力去理解顧客的需要和動機。 從一個競爭者的角度可以更好的評估你公司的競爭力。例如，優秀工作者會詢問供應商：誰正在買最新的設備？誰正在搞革新？ 優秀工作者會請求老闆解釋自己的工作與公司的目標有何種關係，從而使自己能站在公司的立場上考慮問題。 最後，創造性的眼光可使得優秀工作者擺脫本行業的條條框框，接受其他領域中的優秀思想。 當一名普通工作者將這五個C貫穿到日常工作中後，就能成爲一名優秀工作者。洞察力使你的視野寬闊，思維活躍，判斷正確。 如何成爲優秀工作者（六） 下屬關係 在所有的九條策略中，做一名好的下屬是最難接受的一條。普通工作者總是驚奇的發現，優秀工作者不僅是一名好的領導，更是一名好下屬。 一位工作者的下屬風格取決以下兩個方面： 1. 獨立、嚴密的思考； 2. 主動還是被動。 根據這兩點，有五種風格的下屬關係： 熟睡型（sheep）下屬是被動的，他們完全依賴別人，只能完成簡單的工作，總是被動等待下一步的工作安排。 同意型（yes）下屬，比熟睡型下屬熱情，但仍然依賴上司的安排。他們願意做任何工作，但你必須告訴他們該做什麽。 過渡型（alienated）下屬是一個獨立的思考者，但他們被動的接受他們的角色。他們玩世不恭，不好好工作。 實用型（pragmatist）下屬能夠執行指令，也能夠提出一些有價值的觀點，但工作不專心。 優秀（star）下屬從不停止思考，不盲目跟從。當他們與領導有分歧時，他們總是把公司的最大利益放在首位。他們以極大的熱情完成工作。他們有很好的主動性和創造性，爲了公司奉獻出他們的最大才能。 下屬關係是一種能指導你與公司內領導或權威相處的工作策略。 優秀的下屬關係意味著，訓練對任務、潛在問題和方法的獨立的、嚴密的判斷，幫助公司獲得成功。優秀的下屬即便與領導者之間存在著個性上的差異，也能和領導一起實現公司的目標。 根據Kelly的研究，雖然領導關係看起來更有魅力，但好的領導只是公司成功的10，90則依賴與下屬如何將領導的思想轉化爲行動。 優秀的下屬可以完成某個專案而無需過多監督，領導們可將注意力轉到別處，因爲他們完全可以相信：即使工作並未按他們所設想的在進行，但一定正被按一種最好的方法完成。 當優秀的下屬與領導共同工作時，也不可避免的出現矛盾。優秀的下屬會盡力去理解領導的意圖。如果他們仍然認爲有另外一條途徑可使公司得到更多好處時，他們會按以下七條步驟表達自己的意見： 預先行動：領導不可能獲得所有的資訊，因爲他們有時離問題太遠，有時候，他們會忽視決策所造成的不良後果。如果有充足的時間，一名優秀的下屬會將其所知提供給領導，並忠誠的協助領導改進他的決定。 發現實際情況當領導還不清楚情況時，一名優秀的下屬會把真實情況，而不是不完整的消息甚至小道消息告訴領導。 尋找好的建議：瞭解到事實後，他們會用較明智的方法解釋資訊。他們會尋找所熟悉的其他部門的專家，讓他們站在自身角度和公司領導的角度做出判斷。 採用恰當途徑：每個公司都會有相應機制讓員工表達自己的不滿。優秀的下屬會首選這條途徑，向公司內的人而不是公司的競爭者表達自己的觀點。 做一名好的說客：優秀的下屬總是站在公司的立場上看問題。他們會解釋，領導如改變決定將給公司帶來怎樣的好處，反之將會受到怎樣的損害。 必要時要有勇氣：如果面臨的是法律或道德問題，優秀下屬將會到董事長那裏公正的說明這些將給公司帶來的經濟和名譽上的損失。 團結別人：當優秀下屬發現共同的呼聲比個人的呼聲更有效時，他會毫不猶豫團結他人。 當其他下屬象熟睡者一樣盲目服從上司時，優秀下屬則會用他們的推理和說服力，只要他們確實認爲方向不對時。 使用以上七個步驟，你就能幫助你的領導做出更明智的決定如何成爲優秀工作者（七） 領導關係 在一個組織內部，並非每個領導都比別人級別高。許多團隊和部門的小頭目只是被任命滿足某種需要或解決某個問題。 大領導總是以一種自我爲中心的領導風格領導別人，小頭目只是默默的工作在同事周圍，尤其是在團隊中。小頭目沒有直接的監督權力，也無權決定別人的工資。同事們只是自發的團結在小頭目的周圍，因爲大家認爲，如果團結起來就能解決更多問題。 要做一個好的小頭目，你必須在以下三方面獲得同事們的尊重： 知識商：包括與團隊目標相關的經驗和好的判斷力。 個人魅力商：包括你懂得關心你的同事，與同事們目標一致，從而使他們願意和你一起共同實現目標。 動量商：意味著你願意承擔一些領導工作，幫助團隊實現目標。 例如，當一群具有不同專業的顧問會見一位顧客時，其中一位有著豐富的工業經驗，另一位元可能是反饋控制方面的專家，第三位可能是市場策劃專家，這時知識商就開始起作用了。 整個會見過程中，沒有哪位是團隊的領導。這幾位輪流充當小頭目的角色，只要某位的專業技能和實際經驗能解決當時所面臨的問題。 當然知識是非常重要的，但個人魅力商也必不可少。小頭目要考慮到同事們的需要、技能和熱情，因爲他在他所領導的同事中並無正式的權力。他必須讓同事們相信他象關心自己一樣關心他們的利益。 優秀工作者從不假設自己完全瞭解別人。例如，當一個軟體設計者被要求與其他六位同事共同開發一套新的Internet程式時，她會先檢驗一下自己對他們的看法是否正確。在第一次的會議上，她問了這樣一個問題：John，在我們合作的上一個專案中，你曾說你的經驗不夠，現在情況怎樣？本專案對硬體的要求很高。 通過詢問每一位成員他們的個人興趣，她可以確保工作安排符合每個人的個人能力和口味。這種做法與大領導的自以爲完全瞭解下屬的作風成鮮明對比。 光有知識和領導技巧還不夠，動量商才是關鍵。這是小頭目賴以推動整個團隊運作起來的主要技巧。無論是會議通知或是大專案的第一件工作，總是由領導發起。 領導必須計劃會議，在高層領導面前代表整個團隊，處理文件。他負責向小組傳送消息，保證團隊不是外界干擾。簡而言之，動量領導關係是推動專案從開始到結束的一系列完整活動。 這三個知識，個人魅力和動量商是優秀工作者在工作中進行的三種主要活動。有時由一位優秀工作者完成這三項活動，有時則由不同的成員完成不同的活動。問題的關鍵在於，需要時這三項活動都由最合適的人完成了如何成爲優秀工作者（八） 團隊工作 有時候工作任務很重，即使是優秀工作者也無法獨立完成。比如，現在有些大型的、技術複雜的專案需要十個、上百個、甚至上千個具有不同背景和技術的工作者共同完成。每個團隊內的領導關係都不一樣。 在許多情況下，團隊只是讓費時間的代名詞。例如，當Kelley問一些工作者爲什麽他們在某一天毫無收穫時，最常聽到的一句抱怨就是：太多團隊會議了。 在許多公司，團隊工作無法取得成功的三個主要原因是： 高層執行經理並不熟悉他們所鼓吹的東西。由於他們很多人是因爲個人成績出色而成爲管理者的，所以這些管理者只是個糟糕的團隊運作者，總給下屬帶來混亂的消息。 團隊工作與獎懲無關。當Kelley分析個人在團隊中的表現與公司的獎懲制度之間的關係時，發現這種相關性爲零。 大多數人不懂得操作團隊。很少有學校教授團隊工作技巧，大多數工作者是在未受任何有益的指導前被硬塞進了某個團隊。 儘管存在著這樣一些問題，許多人還是被不情願的塞進了一些團隊。如果團隊工作失敗了，那麽他們本身是不是個好的獨立工作者又有什麽意義呢？所以優秀工作者認識到管理好團隊是保證工作有效率的重要一條。 第一步是慎重選擇進入哪一支團隊。讓我們看一看Michela，一名世界上最大的消費品公司的優秀的生産經理是如何做的。她每周花70個小時的時間與團隊裏的所有成員保持聯繫，而她的工作仍不理想。現在她在加入一個團隊前，總會問這樣三個問題： 這個團隊的任務與公司的核心路線的關係怎樣？什麽樣的付出可以得到好的回報？ 團隊的任務能否用一到兩句話表達？如不能，則該項任務有待進一步明確。 這個團隊完全有必要存在嗎？同樣的任務由一個人完成會不會更有效？ 如果這三個問題的答案說明，這個團隊值得加入，Michela會進一步決定這支團隊對她是否合適？她的知識、經驗和觀點對這支團隊是否有用？她的另一個條件是這項工作能否增加她在公司的影響或使她的個人簡歷更棒。 一旦她確信她應該加入該團隊，她會考慮團隊的其他成員是否有足夠的能力和技巧完成任務；是否需要增加更爲合適的人選或是只要少數人即能完成任務。 當Michela這樣的優秀工作者被委派到某一團隊，而她對團隊的構成和任務有疑問時，他們會找他們的上司表明自己的觀點。有時候研發部門的科學家會把自己所有的任務攤給上司看，並希望上司能重新考慮，以減輕過重的工作安排。一旦優秀工作者致力於團隊的工作時，他們會確保團隊中的每一個成員都能接受自己的任務；他們確保任務被公平的分配給大家；他們在會上能很好的聽取每個人的觀點。團隊中的每一員都會受到充分的尊重，他們的發言不會被無理打斷。優秀工作者還會充分考慮內外顧客的意見。 那些在團隊中表現優秀的工作者獨立工作時往往同樣出色。他們使用了其他一些優秀的工作策略，如：主動性、自我管理和洞察力等。 如何成爲優秀工作者（九） 組織知識 現代的工作越來越多的需要人們加入到團隊之中，因爲這樣能創造出比出色的個人工作更爲豐富的生産率。要想表現出色，相互交往的技巧和組織知識都很重要。 組織知識是一種可以協調各方面利益、解決矛盾、實現目標的能力。它包括關鍵人員的知識和促使大家意見一致的能力。 組織知識和表述能力一道被排在最後，因爲他們依賴於其他工作策略的掌握。比如說，你需要首先有主動性，知道如何組建一個知識網路，知道如何以更寬的視野看問題等。 一旦你掌握了必須的技巧，你就可以沿著優秀者的藍圖發展組織知識。 首先，知道誰掌權。很多時候，正規組織的章程有些誇大最高頭銜者的權力。 比方說，在一家大的報社，正規的章程規定編輯是新聞室裏最有權威的人。而實際的報告顯示最有權的是編輯的秘書，因爲通常他們被授權推薦報道，建議改變工作安排，在編輯不在時主持會議等。根據洞察力和網路化這兩條，有些工作者敏銳地察覺到公司裏的真正掌權者。 第二步是理解公司的特點。掌握公司特點使得優秀工作者懂得如何得到他們想得到的東西且不會得罪人。 一家地區電話公司用了這樣一條廣告語：最尖端的技術。公司的一位工程師知道公司實際上僅僅回收過時的産品，但公司的管理者們很難接受這樣的批評。他無法做到直接面對管理者同時又保住自己的工作。於是他走出公司，與用戶、供應商以及本行業的專家接觸，證實了公司的競爭者正在開發新的産品和業務，把他的公司甩在了後面。當他掌握了充分的證據後，他把意見提交給了高層管理者。由於他的意見非常有說服力，因而被任命去促進公司發展，使公司配得上那條廣告語。 找到公司特點的最有效的方法是找到一位導師，他願意與你分享他的見解。許多公司都組織教育，但工作者只能接受到一些基本資訊，而不是更進一步的資訊，比如在第一個專案中如何避開官僚主義的陷阱和自私的管理者。如果這種教育關係是自然發生的，那麽教育者更有可能跟你談一些他們對組織的看法。優秀工作者懂得如何運用所掌握的主動性，洞察力和網路化三條策略，創造好的條件來建立這種關係。 例如，優秀工作者認識到這些教育者往往需要一些回報，無論這種回報是忠心、努力的工作或是幫助他們所喜歡的人成功等。 一旦他們知道了那些可能提供建議的人的動機，這些優秀工作者就能夠獲得指導。或者優秀工作者會在尋求幫助前，主動找一個在他們身邊工作的機會。 無論有沒有得到指導，優秀工作者都會儘快掌握工作中的一些禮節。他們會注意到是否開門原則真的意味著在沒有預約時受到歡迎。 除了這些物理界線（比如辦公室的門），優秀工作者還會考慮到一些看不到的界線，比如專家的工作範圍。他們通過那些工作領域發生交叠的專案瞭解各位同事的領域。 儘管組織知識在整個九條策略中並不是最重要的，但也很有作用。你想主動提供好的建議來幫助公司，但如果你錯認了掌權者或觸犯了公司的規矩，你的建議將永遠得不到採納。 如何成爲優秀工作者（十） 表述能力 最後一條策略是表述能力，即說服你的聽衆接受你的建議的能力。不論你在其他方面的天賦如何，如果你無法說服你的聽衆接受你的觀點，你就無法成爲優秀工作者。表述能力將幫助你擴大影響力、穩固你作爲一名優秀工作者的地位。 表述能力是一種收集資訊，選取關鍵字，把他們組織起來並與他人分享的能力。當你在會議室中面對520名同事、高層管理者或顧客時，它將派上用場。 優秀工作者和普通工作者的區別僅在於如何瞭解聽衆並組織適當的資訊。優秀工作者總是事先努力瞭解到誰是聽衆，並事先與他們接觸，瞭解他們想聽到些什麽。 Stephen Chao的故事或許可以說明該如何去做。Chao在他30歲時就成爲Fox電視臺的總裁並負責新聞部。在一次專家討論會上，他爲了吸引觀衆，安排了一個令人吃驚的男性脫衣舞表演。 如果Chao知道誰將出席的話，他或許不會這麽做。出席討論會的有主管古典文學基金的共和黨領袖Lynn Cheney，她的丈夫，國防部長Disk Cheney以及幾位思想保守者。不僅他安排的表演不受歡迎，一小時後，Fox的主席Rupert Murdoch打電話通知他被解雇了。 優秀工作者懂得在不觸犯任何人的前提下抓住觀衆的注意力。他們懂得如何以最吸引人的方式表現他們的東西，而不是簡單的以年代順序排列資訊。他們在一開始就以戲劇化的令人激動的方式提出重要資訊，而不是安排在最後，因爲那時大多數人早已心不在焉了。 優秀工作者收集與聽衆相關的資訊，並盡可能避免用純技術語言來表達。比如，有一位大律師事務所的律師想就一家銀行拒絕爲非美社區的居民提供抵押業務的事件提出起訴。爲了贏得他的聽衆，他先瞭解到他們是一些成功的律師，對生活在那個社區的人一無所知。 這位律師知道，他首先得讓他的聽衆們瞭解