江苏省电力公司财务战略研究

摘 要企业战略管理的机能是面向未来的。它能使企业当前的经营活动有一个明确的方向，并为企业未来的生存和发展做出贡献。进行战略管理，制定相关战略即确定企业未来的发展方向，就成为企业战略管理者的基本任务，研究和推行战略管理也就成为现代企业家的基本职能。财务战略是企业战略的重要组成部分，从某种意义上来说它更构成了企业战略的核心内容，因此，财务战略工作在企业管理中就占有十分重要的地位。江苏省电力公司作为国有大型企业，近年来在国家电力发展政策的指导下已经逐步参与到市场竞争体系中来；在江苏整体经济发展水平较高的基础上，江苏省电力公司的发展也面临着很大的机遇和挑战。市场需求、行业经营重点、国内外竞争环境、筹资渠道和投资环境、国家产业政策等内容应成为江苏省电力公司财务战略制定过程中外部环境分析的主要内容。与此同时，江苏省电力公司在行业内部同其他经营情况较好的企业相比，虽然规模处于领先地位，但其成本费用的水平较高，投资的规模和收益情况不理想，融资渠道单一。此外，苏南等经济发达地区无论在规模、效率还是在收入、利润增长速度上都具有优势，而经济落后地区仅仅是近年来资产扩张速度较快，但效率仍偏低，应成为重点发展和改善经营的对象。在外部环境分析和公司经营分析的基础上，本文对未来江苏省电力公司的经营进行了预测，并进一步探讨了其财务战略目标和战略重点。根据江苏省电力公司经营环境和经营状况，本文得出应围绕资本、资金、电价、成本和风险进行综合管理的财务战略目标，并相应地针对每一项目标设定了具体的战略实施重点和措施。本文认为，财务战略是实现企业目标的重要工具，江苏省电力公司的财务战略应从财务理念更新、财务体制创新和外部制度保障以及信息系统支持上寻找突破口。其中，财务理念构建公司内部的文化和各业务执行过程中的财务观念，财务体制为财务目标的实现提供直接支持，外部制度则为各项财务制度和财务理念的贯彻落实提供保障，信息系统则为财务战略的实施提供数据支持并避免战略的实施偏离预定方向。关键词：战略管理 财务战略 外部环境分析 公司经营分析 战略措施AbstractCorporate strategy is an effective managerial facility in determining the corporate s future development. The advanced managers of enterprises should focus on the strategy decision instead of the conventional affairs. Financial strategy makes a very important constitute of corporate strategy. Furthermore, we could call financial strategy decision as the core issue of corporate operation and management.Jiangsu electronic power corporation (JSEPC) is a relevant large-scale operating entity, which has taken up with the financial strategy construction and actualization for couples of years. On the basis of exterior circumstance analysis and corporate interior operating analysis, the paper mainly centralize on the following factors which will infect the JSEPC s financial strategy decision: market demand, competition circumstance, financing ditches and investment fashions and the states domain policy. At the same time, JSEPC has a larger operating scale against other electronic power corporations, while has inferior position in cost, investment dimensions and return, channels for finance. Besides, JSEPC has a imbalance in its interior development: south of the jiangsu province has advantages in scale, benefit and development; while the north has a relevant lower efficiency.Financial strategy decision should be based on the prognostication of corporate operation. The paper presents a operating forecasting which contains various of basis: optimistic, average and pessimistic. In the following discussion, the average basis is used for the strategy decision. According to the analysis of exterior circumstance and corporate interior operation, the paper reckons that capital, bankroll, price, cost and risk make up of the system of JSEPC s financial strategy. The realization of financial strategy objective depends on a accurate implement system. We also discuss the emphasis and the measures of financial strategy, which should be coherent with the financial strategy objective. In this process, financial concept, financial system and the outside ensuring make the sustainable system of the realization of financial strategy objective.Keywords: strategy management, financial strategy, exterior circumstance analysis, corporate interior operating analysis, strateg目 录引 言1第一章 文献回顾3一、战略管理的涵义及其发展3二、财务战略与企业战略5三、企业财务战略的内涵、类型及模式7四、江苏省电力公司财务战略管理选择的理论分析10第二章 江苏省电力公司财务战略制定的外部环境研究12一、行业背景及发展分析12二、江苏经济和社会发展状况分析14三、国家宏观环境分析15四、结论16第三章 江苏省电力公司现状研究17一、省公司财务现状分析17二、部、省网经营情况分析24三、分地区财务分析27第四章 财务战略目标研究31一、战略预测基础研究31二、财务指标发展水平研究32三、主营电网财务发展水平研究36四、公司财务战略目标37五、财务战略重点38第五章 战略措施研究40一、财务观念更新：树立现代财务管理理念40二、财务体制创新：重塑财务管理机制保障战略目标实现40三、制度保障：完善财务战略实施的制度环境43四、信息畅通：建立一套支持战略实施的先进的财务管理信息系统44结 语47参考文献49后 记512019整理的各行业企管，经济，房产，策划，方案等工作范文，希望你用得上，不足之处请指正引 言一、问题的提出企业战略是二十世纪五六十年代在科学技术、社会经济和市场竞争的推动下形成和发展起来的，随着时代的进步和发展，企业高级管理层的工作重心日益转移到战略管理上来。企业战略是面向未来的，它使企业当前的经营活动有一个明确的方向，并为企业长期的生存和发展做出贡献。面对新世纪的挑战和经营活动不确定性因素的增加，西方发达的工业国家如美国、日本的企业高层管理者将其精力集中在对公司未来发展方向的把握上，即转向以战略管理为中心。他们认为，当今的经营时代，一个企业如果没有战略和明确的方向，就像一只没有航线的船只在大海航行一样随波逐流，随时都有触礁的危险。因而，确定企业未来的发展方向，就成为企业战略管理者的基本任务，研究和推行战略管理也就成为现代企业家的基本职能。当前我国企业虽然具备了一定的战略观念和相应的机能，但仍然未能完全适应复杂多变的环境、激烈的市场竞争以及外部日益增长的社会制约。因此，学习、研究企业战略管理理论方法，从战略管理的角度来思考企业的发展方向，从而在企业中逐步推行战略管理已迫在眉睫。就电力企业来说，由于长期以来行政管理的模式导致企业本身的战略选择受到了一定的限制，同时其自然垄断的性质使得竞争战略在以前显得并不突出和重要。但是，近年来，随着电力体制改革的深化，电力企业也日益参与到市场竞争体系中去，这种竞争不仅来自于国内，国际先进电力企业的管理模式和业务经营也在冲击着传统电力企业的经营。因此，战略管理已经成为当今电力企业必须加强的一项工作。基于此，国家电网公司为全面考虑所属电网的经营与发展，设置了专门的战略研究与规划部，一些省网公司也成立了类似部门。但从总体上讲，电力行业的战略管理还处于初级阶段。目前电网公司的一个最基本的战略思想是：电力短缺就要加强同电力生产的联系和建设，电力富余就要改善服务、方便用户。这一总体战略比较清晰，但经营战略和职能战略就显得模糊不清，没有形成战略的规划、实施、评价管理体系。财务战略是企业战略的一个有机组成部分，财务战略应为企业战略的实现提供基本保障，这不仅要表现在为企业战略的实现安排低成本的资金，更应该从提高财务绩效和创造企业价值的高度进行定位。只有这样，企业的财务战略才能更好地服务于整个组织战略的实现，才能服务于价值创造和股东价值的持续提升。二、研究目标就影响财务战略的主要因素来讲，由于财务战略是企业战略的一个重要组成部分，因此，企业整体运作的目标及发展战略是影响企业财务战略制定的最直接因素。与此同时，企业外部环境和内部经营的一般规律和特征对资金流动的规律、投融资方式等也有着重要的影响，而公司所处的行业将能决定公司外部环境和内部经营特征的大部分内容。因此，探讨中国企业的战略可以并且应该从行业的角度来展开。本文拟围绕江苏省电力公司的财务战略问题，从财务战略理论和其他企业的先进经验着手，结合江苏省电力公司外部环境和内部实际情况，对其财务战略目标及其重点做一次性规划分析，并就如何实现这些财务战略目标提出措施保障。三、本文主要内容及结构本文共分五大部分。第一章首先进行文献回顾，介绍战略管理的涵义及演变、公司与财务战略的关系、财务战略的内涵及模式等，为后文探讨江苏省电力公司的财务战略管理方法做好理论铺垫。第二章：江苏省电力公司财务发展战略的设计依赖于对外部环境的认识，本章通过对电力行业发展、江苏经济和社会发展状况、国家宏观环境的分析明确了江苏省电力公司所处的外部环境，为下面的进一步分析指明了方向。要正确有效地设计江苏省电力公司财务发展战略还依赖于对公司现状的研究认识，第三章就是从财务角度对江苏省电力公司的规模效率和效益的现状从省公司层面、省部网分层面和各地区比较层面进行研究。第四章将在前两章研究分析的基础上，着眼于对江苏省电力公司未来的发展进行预测，并制定相应战略目标和战略重点。第五章：在坚持江苏省电力公司的发展战略及其财务战略目标与原国家电力公司改革发展战略有机统一的基础上，主要从财务理念、财务体制和制度保障三个层面提出了若干条战略措施，为顺利达成战略目标提供措施保证。第一章 文献回顾一、战略管理的涵义及其发展企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。战略管理的两个奠基者安德鲁斯（Anthony）和安索夫(Ansoff)曾分别提出他们关于战略的观点。安德鲁斯(1971)把战略定义为：主要的目的、目标的模式或者为实现这些目标而设计的政策与计划。而安索夫(1965)认为战略是指企业行为的几种决策规则之一，决定企业哪种产品或技术，在什么地方、向谁出售产品以及企业如何获得优于竞争对手的优势地位；并进一步把企业战略归结为对以下两个问题的回答：如何选择最优方案与如何最有效地实施方案。钱德勒(Chandler)在其著作战略与结构中的看法是：战略是为确立企业的基本的长期目标、采纳行动路线，为实现这些目标而配置必要的资源。而号称全球关于竞争战略的最高权威的迈克尔波特(Michael porter)在其1996年发表于哈佛商业评论上的何为战略？中提出，“战略就是创造一个唯一的、有价值的涉及不同系统经营活动的地位”。综合以上各位学者的看法，他们在以下几点上是具备共识的：(1)战略必须对企业将要实现的目标进行界定；(2)战略必须为如何实现这个目标进行方案设计；(3)战略的本质是一种选择或取舍。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国，都有其一定的历史背景。从西方的情况来看，企业战略的产生大约是50年代，西方社会进入了所谓的后工业时代，科学技术的快速进步推动了生产工艺和技术的革新，大大加剧了市场竞争。与此同时，资源短缺问题也时有发生。此外，由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序，政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下，企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径，方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。从中国的情况来看，企业战略的产生和对战略的重视相对较晚。20世纪80年代中后期，尤其是进入90年代后，一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开，两权分离”，国有企业的市场主体地位得以展现；另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之在经历了20世纪80年代末的“抢购风”之后，消费者的购买行为渐趋理性，社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变；与此同时，科技进步加剧了市场竞争，国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示：企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路，才有可能长期立于不败之地。根据战略理论发展的不同程度，可以把它分为四个阶段：1、战略思想的萌芽阶段这一阶段主要是指从上个世纪管理学形成和产生开始一直到大约50年代。这一阶段尽管没有形成完整的企业战略理论体系，但为其后战略理论的形成提供了深厚的理论铺垫。如法约尔(Fayol,1916)第一次对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能或五要素；切斯特巴纳德(Chest Bartard)在经理人员的职能中首先提出管理主要是企业领导人的工作，他对组织效率的贡献就在于如何使组织与环境相适应；哈佛大学的安德鲁斯对战略进行系统界定，提出了著名的分析框架，主张公司应该通过更好地配置自己的资源，使自己的优势与环境的机会相匹配，形成独特的能力，以获取竞争优势等等。2、以环境为基础的经典战略管理理论阶段主要是20世纪6070年代。1962年钱德勒在其所著的战略与结构一书中提出企业的经营战略要适应环境的变化，而企业的组织结构形成必须随企业战略需求的变化而改变，这就是著名的“结构跟随战略”观点。其后，安索夫在1965年出版了第一部真正论述企业战略的专著企业战略。提出了战略的四个构成要素：产品与市场范围；增长向量即企业经营的方向与趋势；协同效果亦即系统的整合效应；竞争优势。此后便掀起了战略研究的热潮，并形成了所谓的战略管理的十大流派。3、以市场结构分析为基础的竞争战略理论经典战略理论的缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。波特的研究一定程度上弥补了这一缺陷，他将产业组织理论中的结构行为绩效这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。在竞争战略一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。依照这种思路，他首先构建了一个制定竞争战略的模型，并在此基础上提出了赢得竞争的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。相较于经典战略理论，竞争战略理论前进了一大步，它指出了企业在分析产业结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释产业状况与企业经营情况之间的矛盾。波特后来对此缺陷有所认识，于是在此后的竞争优势一书中，从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，但这一分析方法几乎涉及企业内部所有方面，存在着对主要方面重视不足的局限性，在这样的情况下，以知识为基础的核心竞争力理论便迅速地发展起来。4、企业战略的复杂化阶段这主要是指20世纪90年代至今。应该说这个阶段还远未形成。但是理论与实践的种种迹象表明，复杂环境下的企业战略将成为现在及今后相当长的时间里的一个主要研究趋势。一方面，环境的变化速度之快、变动幅度之大远远超过以往企业战略理论的驾驭能力，这使得企业在经营实践中不得不进行新的探索，如经济全球化、信息化、以及消费者的主权意识及各种环境和社会政治问题彼此交织在一起综合对企业经营施加影响；另一方面，科学的重大突破与日益融合给战略理论研究者提供了新的研究视角与研究方法，对传统的科学提出了巨大的挑战，使各个学科体系重新思考对世界的认识的正确性。许多战略学者90年代以来发表的许多论文正反映了这一趋势，如迈克尔波特的为着一种动态的战略、什么是战略；加里哈默（Gary hamel）与普拉哈拉德(C.K.Prahalad)的竞争大未来、战略意图等。二、财务战略与企业战略（一）财务战略与公司价值财务战略管理，或称战略财务管理，指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理，是根据企业经营发展的总体要求，在分析企业内外环境的基础上，为增强企业的竞争实力，对企业的资金进行全局性、长期性的谋划，以取得最大的经济效益。有效地制定并实施财务战略能够使企业通过采用最恰当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策。“最恰当的方式”是由企业的全局战略和主要利益相关者的利益权衡所决定的。很显然，财务战略主要关注的是战略决策的财务方面，这就意味着财务战略是必须要与股东的利益和资本市场紧密相关的。企业管理的主要目标就是增加公司的价值，因而判断一个企业的财务策略是否成功的合乎逻辑的方法就是看其对总目标所作的贡献，因而一个恰当的财务战略就应该可以有效的增加公司价值，从而扩大股东价值。或者说公司的财务战略目标就是要实现公司价值的最大增值。（二）公司战略与财务战略财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。在新的经济形势下，研究和制定企业财务战略对企业长远、健康的发展具有越来越重要的意义。企业整体战略一般包括企业战略、事业部战略和职能战略三个层次。企业战略是企业整体的战略总纲，是指导和控制企业一切行动的最高纲领；事业部战略是在企业总体战略指导下，确定某一特定的战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略；职能战略是为贯彻、实施和支持企业战略和事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使其最大化。由此可见，事业部战略和职能战略几乎是平行的，其作用就是要使事业部战略的内容得到具体落实，并使得与某项事业部的业务相关的各项职能之间取得协调。所以，职能战略实际上是企业战略、事业部战略与预期战略目标之间的一座桥梁。企业财务战略属于职能战略这一层次，它与企业战略的关系是整体战略与子战略的关系。企业总体战略对财务战略具有指导作用，财务战略则属于从属地位，企业战略既是制定财务战略的出发点，又是财务战略实施的最终结果，财务战略应是企业战略的具体体现，财务战略必须与企业整体战略保持一致。关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序，美国著名管理学家哈罗德孔茨(Haroid Koontz)与西里尔奥唐奈(Cyril O Donnell)认为：“虽然一般在使用战略这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向，但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策，另外有一些辅助的或派生的战略和政策，还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外，考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化，所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来，重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为，企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面：销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且，这些战略往往是需要相互配合的。因此，大多数企业的战略和政策都是许多战略和政策的混合物，企业战略具有多元结构特征。也就是说，企业战略不仅包括企业整体意义上的战略，且也应该包括事业部层次和职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一，但它与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。综上所述可见，要选择公司财务战略必须了解目前公司的战略及其内容构成、决策程序、政策依据等方面。财务战略如同公司的其他次级战略一样，应该放在公司制定和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。三、企业财务战略的内涵、类型及模式（一）财务战略的内涵企业财务战略主要包括以下三个方面的内容。1、筹资战略筹资战略是指企业在总体战略的指导下，根据对企业内外部环境的分析和对未来趋势的预测，做出有关解决资金筹集目标、规模、结构、方式等问题的谋划。由于企业财务战略涉及到企业未来发展和全局性的问题，因此资金筹集战略主要是关注长期资金的筹集。2、投资战略投资战略是指通过资金的组合及运用，以确定最佳的投资方向和投资规模的策略。企业的投资战略直接决策了企业资源的长期配置，并一般具有不可逆性，因此对企业的未来的价值增值能力会产生长期而重大的影响。一个陷入困境的企业有可能因投资一个好项目而起死回生；一个原本经营不错的企业也有可能因为错误的投资而走向衰亡。因此，制定正确的投资战略对企业具有重大的影响作用。3、收益分配战略收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例，以保证企业和股东的长远利益。收益分配战略不仅会直接影响企业未来的现金流量、资金需求及未来获利能力，并且也会直接地影响企业对投资者的吸引力，影响企业未来资金的筹集。根据财务管理理论，收益分配政策受到诸如法律、债务条款、投资机会、筹资能力等内外因素的影响，所以企业要根据当时所处的具体环境条件来制定正确的收益分配战略。（二）财务战略的类型财务战略以现在为起点，通过变革以适应未来。由于企业的外部环境和内部条件不同，变革的方向和变革的程度就不同。在市场竞争条件下，要保持企业的获利能力理想不变是不容易的，企业的财务必须根据竞争力量对比的变化进行相应的变革。按照变革程度的不同，财务战略可以分为以下三种类型。1、稳定型。预计企业未来的市场环境和内部条件不会发生较大的变化，企业的获利能力不会出现大起大落，财务战略在确定战略目标时，从目前的战略起点出发小幅度地稳定增长。这是一种基本不偏离战略起点的战略。2、扩张型。预计企业未来的市场环境和内部条件会发生较大的变化，而且变化对企业的发展非常有利，企业的获利能力会有较大的提高，财务战略在确定战略目标时从目前的战略起点出发大幅度地增长。这是一种向增长方向大幅度偏离战略起点的战略。3、紧缩型。预计企业未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，企业的获利能力会降低甚至丧失，为了保证企业的生存，财务战略应采取紧缩的态势。这是一种向战略起点相反方向偏离的战略，是一种在被动状态下采取的防御性战略。实际工作中，对财务战略的类型的确定并不是分割得很清楚，根据企业的类型、企业发展的不同时期采取不同的战略类型，有时甚至是几种类型的混合体。（三）财务战略的模式对企业战略程序国内外的专家学者们提出过许多模式，尽管这些模式各有所不同，但大致都包含三个阶段：企业内外环境分析，战略制定和战略实施与控制。企业财务战略是企业总体战略的一个子战略，在许多方面具有总体战略的基本特征。战略管理专家威廉.纽曼（William H.Newan）在谈到企业各层次战略程序时指出：“在把未来的机会与今天的行动联系起来这一思想过程，管理人员可以把其运用到公司、经营单位和部门各个组织层次中的每一个层次上。”这说明，财务战略可以采用与企业总战略类似的程序。但财务战略的制定要符合总战略的要求，在此前提下，再结合内外环境分析确定财务战略的目标，并设计财务战略方案，然后对财务战略方案进行选择，并实施选择的最优方案。在财务战略实施的过程中，结合绩效评价，把它与预定目标进行比较，发现并及时纠正偏差。正确的财务战略实施后必然会改善企业外部环境和自身条件，从而促进财务实力的提高，形成新的良性循环。具体而言，企业财务战略有以下几种模式：1、成本领先战略成本领先战略的核心是使企业的产品保持低成本，通过降低成本来提高企业的经济效益，战略期把降低产品成本放在第一位，企业各项生产经营活动都要为实现这个目标服务。产品价格的基础是产品成本，价格竞争的实质是成本的竞争。企业产品成本低于行业平均成本，企业就能够获得高于行业平均水平的收益。采取成本领先战略，作为战略措施，降低成本的途径主要有两条：一条是进行成本控制，加强成本管理；另一条是采用先进的技术和设备提高效率和产出。实施成本控制，应规定战略期分阶段的成本降低目标，采取有效措施，保证实现成本降低目标。2、利润领先战略利润领先战略把利润的增长放在第一位，衡量利润增长有两种标准，一种是按利润额衡量，另一种是按利润率衡量。两者有联系也有区别。采用利润额可以衡量同一企业不同时期利润增长的情况，但是不同企业之间不具有可比性。采用利润率不如采用利润额那样直观，但利润率既可以衡量同一企业不同时期利润增长的情况，也可以衡量不同企业之间利润增长的情况。对于利润领先也有两种标准，一种是利润最大化，另一种是利润适度增长。从战略角度看长期保持利润最大化是很难实现的，不宜把利润最大化作为战略目标，所以利润领先是指利润在长时期内保持适度增长。利润领先战略是以市场为导向的战略。它的核心是市场营销。所以采取利润领先战略，主要的战略措施就是抓市场营销。企业的一切生产经营活动都应面向市场、适应市场，并且要千方百计去开拓市场。3、资产增值战略资产增值战略以资产的保值、增值为核心，企业各项生产经营活动都为实现资产增值服务。资产增值战略是从投资角度出发制定的财务战略，在资产保值的基础实现资产的增值。资产增值表现为资金利润率大于市场利率，超出的部分才是资产增值的部分。资产增值的状况，一方面决定于企业实现利润的多少，另一方面还取决于利润分配的状况。资产增值战略与利润领先战略相比，不仅涉及到利润的实现问题，而且涉及到利润的分配问题，要求的层次更高，涉及的领域更广，因此资产增值战略是一种较高级的财务战略。4、风险报酬战略风险报酬战略就是利用风险机制，敢于冒大的风险去实现较高的收益。高新技术企业一般采用风险报酬战略。高新技术产品由实验室转化成市场产品生产有较大的风险，高新技术产品投入市场能否为消费者所接受也有较大的风险，但是高新技术产品一旦被市场认可，所带来的收益是相当可观的。风险报酬战略的另一种情形是负债经营，其代价是要支付利息。当负债比例偏高时就有较大的筹资风险，但是渡过风险后企业自有资金利润率就会大大提高，可以获得较高的收益。在面临机遇的特殊时期，采用高风险报酬战略能给企业带来可观的财务收益。值得说明的是，企业财务战略并无固定的模式，以上只是根据战略目标的不同而对企业财务战略进行的分类，在实践过程中完全可以针对具体情况对其进行创造性的应用。但无论采用何种财务战略，企业都必须针对自身具体的特点作出分析，只有这样，制定出的财务战略才具有现实的可操作性，才能够为企业财务目标的实现提供支持。四、江苏省电力公司财务战略管理选择的理论分析从财务战略管理的一般过程来看，可供企业使用的财务战略管理一般有以下几种方式：其一，限制资源方式，即公司主要围绕限制性资源的获取和使用效率来展开财务战略管理，这要求在具体的财务管理工作中，当某种管理方法制约了或者阻碍了限制型资源的使用效率，就应对其进行调整；其二，内部过程方式，即从企业的内部过程出发，探讨企业能力和组织的有效性对财务战略的影响和决定性作用；其三，组织目标方式，即公司财务战略围绕着其产出目标和估计它如何更好地达到目标来进行。该方式的着眼点在于，它认为企业试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平及其他一系列社会目标，目标方式则致力于衡量这些目标完成的进展情况，财务战略的制定和实施也应围绕其来进行；其四，综合方式，某些企业财务战略管理的实践受到较多的限制和影响，其战略目标的制定和实施都应综合考虑各方因素，因此，财务战略过程的综合方式要求财务战略应充分考虑企业价值链的运行和限制，既应注重外部环境适应性的要求，又应考虑组织内部能力的要求。以上几种财务战略管理的具体方式有着不同的使用范围。其中，限制资源方式适用于那些非盈利组织或技术、能源等作为取得绩效关键性因素的企业，它要求限制性资源对组织的影响非常巨大，组织的有效性取决于获取限制性资源的数量及其使用效率；内部过程方式是战略过程中衡量资源利用效率和内部功能协调有效性的最佳方法，但是它的一个重大缺陷是无法估计企业在满足社会需要的成果和其外部环境之间的关系，因此制定出的战略常常需要提高对外部环境的适应性；组织目标方式将财务战略和企业目标有机地结合在一起，它适用于外部环境多变的组织，但由于它没有将组织内部能力作为考虑的重点，因此，它往往适用于那些内部协调和调整能力较强的企业。由于以上三种方式都是从企业过程的一个侧面来对财务战略目标进行定位的，因此，它不可避免的具有一定的片面性，这也正是它们具有特定适用范围的原因。当企业受到多方面的限制条件时，财务战略的制定应综合考虑各方因素。江苏省电力公司近年来经历了一个快速发展的时期，并且内部各地区的发展还呈现出不平衡的特征，可以说，其内部资源的协调能力和文化协调能力仍有进一步发展的空间，它和战略实施之间的内在关系仍然应是管理层重点考虑的内容；另一方面，电力体制改革的深化使得江苏省电力公司面临外部环境的不确定性越来越大，但同时它也带来了巨大的机遇，能否有效地适应环境，并制定出适应于环境需要的财务战略，已成为公司能否进一步快速发展、在行业中继续领跑的关键因素。而从企业限制因素来看，目前对江苏省电力公司的发展尚未具有关键作用。因此，江苏省电力公司的财务战略管理的方式选择应采用综合方式，并重点考虑公司的外部环境和内部能力对财务战略制定的影响；也就是说，江苏省电力公司的财务战略应在对外部环境和内部能力进行充分分析的基础上进行制定，只有这样，才能为公司的未来快速发展营造良好的战略基础。第二章 江苏省电力公司财务战略制定的外部环境研究江苏省电力公司财务发展战略的设计首先有赖于对整个外部环境透彻而准确的认识，只有把握住中国和江苏经济发展给予江苏省电力公司发展带来的多种机遇，才能设计相应的财务发展战略。作为江苏省电力公司财务发展战略研究的起点，本章主要研究江苏省电力公司发展的外部环境问题，从国家整个电力行业发展、江苏社会经济发展、国家宏观经济走势三个方面，揭示江苏省电力公司发展所面临的多种机遇和客观要求。一、行业背景及发展分析1、电力公司的行业发展背景与财务战略研究定位近年来，伴随着电力体制改革的深入，电力企业经营环境、经营范围和管理重点都发生了重大的变化。2002年底，国务院对原有的电力企业资产进行了重组，成功实行了厂网分离，原先电力公司的发电职能被纳入五大发电公司统一行使。改革后的电力公司主要行使电网经营和维护的职能，相应的，原国家电力公司也更名为国家电网公司，各区域和省市的电力公司也在这一背景下逐步实现了经营转型。要研究电力公司的财务战略，在当前电力体制改革的大背景下主要着眼点就是先研究电网经营和运行的财务战略安排。由于电网单独运行尚未满一年，相应的财务数据和经营数据尚未形成；同时，研究当前电网公司的财务战略，不能脱离其改制前身电力公司的经营情况和财务特征；更为重要的是，电网公司的运行不能脱离电厂单独运行，在对电网公司财务战略进行分析的同时必须考虑电厂运行的情况。基于以上三个原因，作者将以20012002年的江苏省电力公司财务数据和经营数据作为分析基础，在此基础上对当前以电网运行维护为主体的电力公司财务战略进行分析和定位，并提出相应的措施保障。2、电力行业发展分析电力是关系国民经济命脉的基础产业。作为提供重要公共产品和服务的行业，长期以来，电力公司一直在国家垄断控制态势下从事“经营”。“市场”及“竞争”对于中国电力行业而言，长期以来是一个较为陌生的概念。然而，当电力已由短缺变为相对过剩，电力市场已由卖方市场转向买方市场之时，电力行业的许多诸如结构性矛盾突出，用电市场开拓不足、电价制度不合理、电网建设滞后于经济发展等问题也日益显著。另外电力行业还在能源消费市场上面临着激烈的竞争：一方面，天然气、煤气、液化气、煤油等可替代能源随着相关基础设施建设和技术的更新，对传统电力垄断市场的冲击越来越大，能源市场在我国已呈现多元竞争的势头，随着中国加入WTO，这种竞争必然更为激烈；另一方面，电力用户对电能的质量、价格、服务等要求也越来越高，原有的完全垄断的市场格局已经不再适应市场经济发展的要求。为此，电力行业体制的改革和创新必不可免，而改革的首要环节就是真正实现中国电力“市场化”。然而原国家电力公司长期以来形成的经营理念、管理模式与电力市场的要求并不十分协调。为了适应市场化的要求，原国家电力公司在提出“创立国际一流电力公司，进入国际500强”宏伟目标的同时，也提出了“逐步过滤为以经营电网为主，并经营必要容量的调峰、调频和大型骨干电厂”这一跨期改革思路。其中以“政企分开，省为实体”为主要内容的改革步骤已基本完成，从2001年到2015年原国家电力公司将把改革继续推进。初步设想是：2001年至2005年，基本完成“厂网分开，竞价上网”改革；建立省级竞争性的发电市场，继续推进区域性电力市场改革试点，公司战略性结构调整取得较大进展，初步形成以经营电网为主，同时控制调峰、调频和大型骨干电厂的较强核心能力，股权多元化改革试点取得突破，完成公司实体化改革，形成较强的企业经营功能和资源配置能力，在此期间，确保在2005年进入世界500强。伴随着电力体制改革的深化，这一改革目标已经初步实现。从2006年开始，全面推动区域性、竞争性发电市场的建设，进行开放售电市场的探索。到2010年，形成全国范围内统一、开放、竞争、有序的比较完善的发电市场，形成开放售电市场的基础和经验，完成公司系统战略结构的调整，建立比较完善的现代企业制度，整个原国电公司发展成为具有较强的经济实力、较高管理水平、较强控制力和竞争力的国际一流的现代企业集团。2010年以后，将在此基础上继续改革。江苏省电力公司作为原国家电力公司在华东地区一个重要的全资子公司，其经营和发展必然要服务于和服从于原国电公司的目标，按照原国电公司确定的四步走改革方案调整经营结构和发展方向。在厂网分开的基础上，售配分开的改革思路对江苏省电力公司的影响较为显著，其中既包含激发其活力和发展动力的因素，也包含了许多风险。“售配分开”后，江苏省电力公司将处于更加激烈的竞争环境中。电力公司，将成立具有独立法人资格的售电公司与电网公司，二者之间存在着资产纽带关系。分离后的电网公司在经营管理方面将面临全新的挑战，经营模式由简单的“统购分售”变换成“购售电力同时调控电力电量”，电网公司将成为“独立经营并自负盈亏”的实体。因此，一直为电网经营企业所忽视的成本指标变得日益重要和关键，努力降低购电成本，控制合理利润水平，使终端销售电价控制在合理价格水平之内，已成为未来电网公司的经营目标。随着电力公司一统供电市场局面的打破，各电网公司与供电商之间必然会形成复杂的竞争关系，江苏省电力公司要在这种未来的竞争格局中赢得竞争优势，必须在电网经营与发电经营两个方面苦炼内功，不断探索。作为这两大经营核心的财务活动，更应该有一个崭新的发展思路，真正塑造电力企业财务管理中心地位，充分发挥财务的综合调控作用。二、江苏经济和社会发展状况分析江苏省作为全国的经济大省，自改革开放以来社会经济一直发展较快。九五期间全省国内生产总值年均递增11.2%，高于同期的全国平均水平8.3，1997年比1980年翻三番，人均国内生产总值1999年比1980年翻三番。江苏经济的蓬勃发展带来了电力需求的快速增加和江苏省电力公司行业的高速成长。随着江苏省经济的持续发展，全社会用电量从96年的743.13亿千瓦时增长到2002年的1245亿千瓦时。全省人均用电量从1980年的324万千瓦时增加到2002年的近1340万千瓦时。展望未来，江苏省的经济必将获得进一步的发展。根据一些主要经济指标所做的技术分析及参照大多数经济学者的观点，经济周期已经越过谷底并逐步回升，在未来几年中，中国的经济增长速度将继续回升。参照全国经济发展大势，江苏省政府在“十五”发展计划纲要，提出到2010年全省国内生产总值比2000年增长1.4倍左右，苏南等有条件的地方基本实现现代化等宏伟目标，这些计划和目标的制定一方面为全省确定了努力奋斗的目标，另一方面也反映了江苏省政府立足于宏观经济和社会发展全局，对经济发展做出的合理预测。可以肯定，21世纪初新的宏观经济形势将会给江苏省电力公司提供更多的机遇和挑战。依据历史统计数据，电力的需求弹性系数为0.60.8，即经济每增长1，电力的需求将提高0.6-0.8个百分点。江苏经济的持续稳定增长，必然伴随着用电需求的稳步扩张，这将为省电力公司主营业务的巩固和发展提供合理而有力的保障。对江苏经济发展给江苏省电力公司发展所带来的动力，有必要作细化分析。根据江苏省政府2002年的工作情况报告，机械、电子、石化和汽车四大支柱产业占全省工业增加值比重高达50%。今后，江苏省政府拟重点扶持机电产品的出口，但是由于机电行业的生产用电量较小，对电力需求的影响不会很大；汽车行业的发展在入世后，将受到较大的冲击，但由于该行业的生产用电不大，对电力需求的影响同样不会很大；石化行业的用电比重则比较大，接近20，但由于石化行业在入世后的发展要相对困难一些，电力需求的进一步增长将受到较大影响。因此，江苏经济发展带给江苏省电力公司发展的机遇，首要是从第三产业加快发展的前景中寻找。按照产业结构调整的国际经验，产业结构调整的必然结果之一是第三产业比重的明显提高，而第三产业恰恰是用电需求较旺的行业。此外，随着江苏城乡居民可支配收入的增加，人民生活水平和消费观念的改变，未来居民生活用电量将进一步增加，逐步成为带动我省电力需求增长的主要因素之一。三、国家宏观环境分析改革开放以来，中国经济得到了迅猛地发展，已提前完成了本世纪达到“小康水平”的既定目标。随着改革和建设的深入，以及加入世贸组织这一工作在2005年左右的完成，中国的外贸、金融、投资、科技、环保、生产和消费等领域都将得到进一步的规范和完善。而经济的发展必将为江苏省电力公司提供更为广阔的国内国际环境。 首先，随着我国国民经济总体水平的提高，经济结构不合理的问题日益突出，已经严重制约了经济的发展。发达国家以及新兴工业化国家经济发展的经验，为我们优化产业结构，特别是大力提高第三产业比重，提供了宝贵的借鉴。作为用电“大户”，第三产业的发展，给用电量增加创造了新的空间，也为江苏省电力公司更大程度上参与国内竞争提供了机会。其次，随着中国社会开放程度的加大，中国电力公司不仅可以引进国外先进技术、设备和优质煤炭，改善发电的技术结构和能源，更将面临国际电力企业的竞争。国际电力公司的进入，必然会给国内电力公司带来经营方式、制度、理念及人才素质方面的全面挑战。而江苏省电力公司作为中国电力的佼佼者，必须在经营管理的多个方面，尤其是财务运作方面拿出可与国际一流电力公司抗衡的措施，方能在国际竞争中立于不败之地。另外，中国资本市场的进一步开放，在融资工具、方式及空间，把中国企业带入了国际广阔空间。中国企业必须把握机遇、立足优势、充分利用国际、国内的各种融资渠道，降低融资成本，以求自身的更快发展。同时，随着市场经济的进一步发展，各产业间的壁垒将逐渐减少，江苏省电力公司从电力产业向其他产业延伸所遇到阻力将会明显减少，这对促进电力公司的多元化发展，充分高效利用现有资金，合理分散经营风险具有重要意义。尤其是将江苏省电力公司自身拥有的一些专门技术、管理经验和服务体系，如远程控制技术，大电网管理经验，电力用户服务体系，应用于电力增