tqm全面质量管理的相关知识

创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念摘要本文尝试解决一些有关全面质量管理（TQM）的问题。第一，全面质量管理（业绩优秀Business Excellence）概念/模式是什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式是否有坚实的理论基础呢？一些品质大奖例如香港管理协会品质大奖的评审框架和标准会否是全面质量管理概念/模式？第二，全面质量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称BSC）有关吗？第三，我们是否能够将全面质量管理概念与平衡计分卡框架整合起来形成一个增值概念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管理概念的理论流程，其基础是将Kanji的全面质量管理模式和平衡计分卡框架参考香港管理协会品质大奖的评审框架和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将Kanji的全面质量管理模式和平衡计分卡框架做出一些变更以适合系统理论。其次，我们系统地将这些修改过的模式和香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比。第三，经过分析，我们提出平衡计分卡导向全面质量管理概念（The BSC-Oriented TQM Concept）和它的理念图（Concept Mapping），以便在现实世界中进一步测试。这个研究的预期结果是解决上面提及的问题。此研究的最终目的是形成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获得更具体的经验或增长世界管理知识，方便全面质量管理实施者和学者去进一步测试。绪论原始的或传统的质量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程导向的。随着全面质量管理（TQM）的出现，公司/组织开始专注于外部客户和内部客户（Wilkinson, 1992）的需求和欲望（超出需求）。毫无疑问，关于“客户”的问题成为各种管理工具和概念的中心点。另一方面，全面质量管理的基本概念之一是系统理论（即输入-流程-输出）。即是说，一个组织的输入-流程-输出（活动）的目的是为了满足客户的需求和欲望，例如“令客户满意”（To Delight Customers），这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点，而输出是“客户满意/高兴”（Customers Satisfaction/Delight），和最终的财务业绩。如果接受这个做生意的简单逻辑，我们仍然必须解决至少两个主要问题。让我们假设我们完全了解我们的客户；根据Ansoff (1984) 的说法，“战略是公司生意的概念，为所有它的活动提供一个统一的主题。”第一个问题是我们如何能够在一个统一的主题，即一个公司的战略下，去组织公司所有的活动呢？第二，即使一家公司有战略，我们如何能知道这个战略的执行是正确的呢？在平衡计分卡帮助下这两个问题的答案就是公司战略管理。根据Kanji和Asher (1995) 的说法，全面质量管理的最终目的是达到业绩优秀（Business Excellence）（公司业绩），包括财务和非财务指标。但是，从我们具体的经验、观察和反映，全面质量管理的实施者和学者正面临着很多问题。列举几个如下，第一，全面质量管理概念/模式应该是什么样子呢？一些品质大奖如Malcolm Baldrige 国家品质奖（美国）或香港品质管理协会品质大奖（以后我们称为HKMA品质大奖）的评审框架和标准是全面质量管理（业绩优秀）的概念/模式吗？第二，这些全面质量管理概念/模式有理论根据吗？研究背景本文的作者有十多年从事全面质量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡计分卡（Lam，2002a,b,c）的研究和执行的实践经验。而且，作者还研究了一些全面质量管理模式例如Kanji的全面质量管理模式的理论基础。基于郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（请参看图1），作者发现（观察和反映），Kanji的全面质量管理模式和许多品质大奖的基本标准与平衡计分卡框架之间有很多相似之处。本文的作者基于平衡计分卡和Kanji的全面质量管理模式的概念，将全面质量管理与香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比，试图去建立平衡计分卡导向全面质量管理概念（抽象模式的形成），以便进一步测试。这个研究的驱动力是“价值创造或增值”的想法，因为我们观察到很多公司浪费太多的资源去使用不同种类的管理工具或概念。如果我们能够在一个概念或模式下例如我们在本文中提出的平衡计分卡导向全面质量管理概念，结合几种管理工具或概念，对很多公司来说将会有极大的增值。最终的目的是邀请全面质量管理和平衡计分卡的实施者去测试我们提出的概念/模式，并为世界管理知识做出贡献。方法基于系统理论（输入-流程-输出）的简单概念和模式建立技术，首先我们重新安排，将Kanji的全面质量管理模式和平衡计分卡框架做出修改以适合系统理论。其次，我们在理论上系统对比这些修改过的概念。第三，经过分析，我们提出平衡计分卡导向全面质量管理概念，供参考，在现实世界中进一步测试。文章总览系统理论和/或模式建立根据Bonini等作者（1999）的观点，现实世界中的问题（例如本文研究的问题）极为复杂。在所有现实情况下都有无数的固有事实（显性的或隐性的知识），而且，每一个行动的潜在过程都会出现因果关系或是输入-流程-输出，并且相互作用，逻辑上没有终止。一个模式是一个现实情况的简单化表示。研究员的本来目的不是去建立一个与现实在各方面都接近的模式，而是想建立一个能合理预测结果，与有效行动一致的最简单的模式。描述和连接各种变量（例如外部的，内部的，中间的，决策和预测业绩变化或结果/指标模式）的技术依靠变量性质的广泛延伸。系统理论和/或模式的建立正如下图2所示：全面质量管理（TQM）管理者和学者广泛地将全面质量管理作为持续改善一家公司的质量，或是公司有效性（Organization Effectiveness）的管理概念。但是，把全面质量管理要素或概念应用在现实世界条件下有很多问题。主要问题是不同的全面质量管理模式/概念自身的标准化，或是各种全面质量管理模式/概念的统一化。这是其中一个领域，需要进一步研究。当中有很多著名的品质大师，提出了质量管理的具体方法，例如：a) 哥士比（Philip. N Crosby）的品质改善的十四个步骤b) 约兰（Joseph M Juran ）的品质改善的十个步骤，和c) 达明（Edwards Deming）的十四点管理或著名的PDCA循环正如很多其它管理概念或工具一样，全面质量管理还有一些问题。首先，这些大师的思想或他们的“步骤/点”不是建立在模式构造的技术上。全面质量管理的追随者和拥护者要花时间去理解他们深奥的思想。考虑到本研究的目的，我们慎重地选择了Kanji的全面质量管理模式/概念进行进一步讨论和调查，因为它很容易理解。这个模式包括一个“目标”（领导能力），四个要素（令客户高兴、以事实去管理、以员工为本的管理和持续改善），和八个子/细分概念组成。（详情请参考图3）正如我们在绪论中提到的，所有生意流程的最终目的都是满足客户的需求和欲望。传统上我们把客户分为外部和内部两类，我们想加多一个纬度去理解外部客户这个概念，即现有客户（清晰）和潜在客户（不清晰）。现在，外部客户的概念/定义相当清楚。但是，内部客户的概念/定义在某种程度上是模糊的。出于本文观点的考虑，我们慎重地把内部客户定义为“一家公司的利益相关者”（Stakeholders）。让我们假设Kanji的全面质量管理模式的领导能力（目标），其专注于“令客户高兴”的想法，是系统理论的输入点；流程由以事实去管理，以员工为本管理组成；而输出点是客户高兴或客户满意，结果是“业绩优秀”。全面质量管理与其它管理工具/框架不同的是“持续改善”（Continuous Improvement）这个“共同”观点（几乎所有全面质量管理模式/概念都专注于这个观点），这是系统理论的反馈或Kanter (1990)所提出的四个竞争优势之一。虽然如此，修改后的模式的主要问题仍然是输入点，即“领导能力”由什么组成？由于大部分组织结构仍然是层级式的，因此，我们概括性地将企业管理者的职责分为三层：即：战略性的、营运性的和功能性的。战略管理在管理文献中包括全面质量管理中得到了越来越多的认可，而战略管理（我们在本文的战略管理部分会更多地探讨）传统上被认为是高层管理的主要职责，它的其中一个输出点是“战略”。事实上战略管理包含在Kanji模式中的“目标”或领导能力中，因此，我们慎重地把它抽出来作为独立的问题，在下面进一步讨论。严格讲大多数全面质量管理模式不是系统地建立的。为了以后的比较和分析，我们把上面提到的Kanji的全面质量管理模式（图3）中的四个要素按照系统理论（图2）和因果关系的简单逻辑做出变更。如图4所示：战略管理和平衡计分卡（BSC）当我们分析图4的时候，主要问题是战略是如何形成的？根据安索夫（Ansoff ,1984）的说法，“战略的思想在管理文献中已经得到越来越多的认可。出现了很多文章阐述公司战略（战略层面）、生意战略、生产线战略（营运层面）和市务战略（功能层面）。这个现象的出现是由于公司需要一个清晰的拓展和成长方向，而公司的短期目标不能满足这个需求；如果公司要有规律和有盈利的成长，就需要附加的决策规则。这样的决策规则和指导已经被明确地定义为战略，或者有时候被定义为公司生意概念。迈克.波特是战略大师之一。在战略是什么？的文章中，波特（1996）阐述到：组织的有效性（Organization Effectiveness）不是战略。组织有效性（也许我们可以用系统理论中的“流程”去理解其含义）意味着做差不多的活动时比对手做得好（也许是模仿其他公司的流程）。战略需要人去纵览，去构思整体（也许我们可以用领导能力和战略管理去理解其含义）而不是一个组织面对的部分情况。有很多方法去提高组织有效性，例如传统的全面质量管理，基于时间的竞争（Time-Based Competition），向优秀学习（Benchmarking）和商业流程再造（Business Process Reengineering, BPR）。波特清楚地阐述了组织有效性是必要的，但是并不充分。应用系统理论的输入-流程-输出，输入（战略）对于流程（组织有效性）和输出（客户满意，然后是公司业绩）是极为重要的。如果利益相关者鼓励导致公司良好业绩的行动和变革（持续改善/反馈），那么，准确分析输入的不同变量，仔细监控流程和衡量公司的业绩/输出，例如客户的满意和高兴（非财务的）和财务指标的能力，是很重要的。毋庸质疑，对于关系到公司业绩的变革管理来说，一个公司业绩的系统衡量对于利益相关者、变革者评估公司业绩是非常重要的。概览了有关全面质量管理的文献，我们能够发现领导能力和战略管理的作用在全面质量管理模式/概念的发展中变得越来越重要。因此，我们需要理解战略管理的主要内容。使用系统理论去解释战略管理（(Hofer at.el, 1984; Limerick, Cunnington and Crowther, 1993 and Johnson and Scholes, 1999, Kaplan and Norton, 1992, 1993, 1994, 1996, 2000)，作者得出结论，战略管理可以被明确分为下面几个领域，如图5：S1 管理的意义是一个公司使命、愿景、核心价值和长期目标的形成。主要目的是澄清一个公司的整体目标，而这个目标是与利益相关者的价值和期望方向一致。S1的成功依赖于领导能力和战略管理。这是图5战略管理第一层（First Tier）的输入点之一。S2 战略分析要分析两个方面（外部变量和内部变量），参考客户（内部，外部，现有和潜在的）。S2a是环境分析（外部变量），包括宏观环境因素，例如政治，经济，社会，环保，科技和法律（我们称之为PESTEL）和行业分析例如波特的五力图（1979）。主要目的是找出影响一个公司营运的机会和威胁。S2b是公司能力和资源（内部变量）的分析，目的是适应环境和行业的变化。通常使用的工具是例如波特的价值链分析（1985）或者是著名的BCG产品组合分析。主要目的是理解一个公司的强处和弱处。这些是图5战略管理第一层（First Tier）的主要输入点。S3 战略选择，是与一个公司的客户和S1，S2中其他变量相关的战略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析（Weihrich, 1982, 1999）。主要目的是决定应该寻求或执行哪些战略。而且，如果能决定怎样才能够衡量战略是否成功是极其重要的。随着平衡计分卡框架的发展，这个问题可以被解决。（Lam, 2002b）S4 战略执行是执行既定战略的流程。由S1到S3形成的战略，即第一层的子系统（S1到S3）形成的战略（或输出）成为第二层子系统的输入，如图5中所示的战略管理的第二层系统包括战略执行（S4）和战略控制和持续改善（S5）。S4的成功依赖于使用的管理工具例如商业流程再造（BPR），向优秀学习，全面质量管理和平衡计分卡的熟练性。S5 战略（业绩）控制和持续改善（反馈）是第二层系统的输出，同时也是整个流程的输入。战略执行（S4）是现有系统的流程，战略（或业绩）控制成为整个战略管理系统的结果或输出。反馈循环（全面质量管理的持续改善或平衡计分卡的学习和创新）成为整个战略管理系统的输入点，如此循环往复。如果本文的读者接受我们的论点，即全面质量管理概念和平衡计分卡框架在战略管理中非常重要和大部分公司是层级性的，利益相关者的职责可以被分为三个层级，在战略管理上领导是领导者或高层管理的主要职责，那么我们可以归纳个中的关系，尤其是输入-流程-输出为下图6：传统的绩效衡量系统仅着重在财务指标，而平衡计分卡这个描述性的框架可以为正确判断影响一个公司业绩的问题（原始情况）提供一个更宽的视角，而不仅仅局限在财务业绩。其实现是通过从四个角度来关注公司业绩：财务（F）、客户/市场（C）、内部生意流程（IBP）以及学习和创新（L&I）。根据卡普兰和诺顿（1992）的观点，传统的财务业绩衡量指标在工业时代很有用，但是现今它们已经跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。他们研究了十二个公司，然后得出了平衡计分卡（BSC）。BSC不是治疗性的框架，而是提供一个描述性的框架，从四个角度去衡量一个公司的业绩。这些角度基于传统的财务业绩衡量指标（图5中的第二层）对于今天的生意来说是不足够的。描述性的框架把角度分成驱动或前瞻指标，即学习和创新及内部生意流程，和结果或滞后指标，即客户/市场和财务。了解平衡计分卡框架的方法之一不是评论这四个角度的逻辑关系。平衡计分卡的原始概念（图5中第二层公司业绩衡量系统）是帮助实施者不仅仅关注于财务业绩；客户满意（客户）是先于财务业绩的流程（内部生意流程）的最重要的输出点，为此，BSC作者称财务业绩为“滞后指标”。事实上，每个人都很容易想到为什么去衡量业绩仅仅是从四个角度而不是五个或六个呢？例如人力资源可能是另一个角度。与此同时，BSC框架（因果关系）的观点已经被一些学者猛烈地抨击。平衡计分卡框架的主要问题或局限产生于它的最初研究目的，即公司绩效评估系统本身（图5第二层）。最初目的没有发现一个全面质量管理或战略管理的模式。尽管作者通过发表文章（卡普兰和诺顿,1993,1994,1996）来修正这个问题，仍然被质疑（例如如何有逻辑地得出一个战略）。平衡计分卡的主要缺陷是在他们的早期出版作品中，“把一个公司的使命/愿景直接演绎为战略”，而没有考虑外部（机会和威胁）和内部（强处和弱处）。根据Lam（2002b）的理论，已经解决了主要的缺陷（将S2中的SWOT和BSC一起使用）。然而为了本研究，我们使用系统理论/模式建立技巧的简单概念去评估或重新建立整个观点或框架中的四个角度的关系。因此，我们把这四个角度修改为系统理论，如下图7所示：平衡计分卡的作者建议框架的使用者应该每个角度使用不超过5个重要指标或专注于主要问题衡量。用我们的观点解释，如同在系统理论中的重要变量一样，如果太多，理解起来很困难，因为我们不能看到超过三个纬度（考虑一下线性和非线性规划）。对于全面质量管理的实施者或正在为公司业绩问题工作的变革者来说，确定、然后专注在主要问题是很重要的，因为所有公司都在有限资源（这是我们在系统理论中提到的内部变量）的束缚之下。对于确定问题的先后缓急、优先选择哪个，取决于平衡计分卡的使用者。例如首先选择关键输入点的哪个衡量指标来确保行动。平衡计分卡描述框架中的关键业绩指标（KPI）在执行期和控制期为持续改善提供了一个交流的渠道和合作的基础。平衡计分卡的强处之一就是有很多公司已采用（正如作者宣称世界500强中有超过50%）的事实。平衡计分卡的弱处之一就是它仅仅提供了一个描述性的框架去调查和诊断影响一个公司业绩的一些变量。平衡计分卡的假设是“战略”已经存在，即我们提到的战略管理流程第二层的主要输入点。从我们的观点讲，在高级管理层和员工之间分析/讨论（输入点）和争论战略的形成或战略选择（我们提出的概念第一层中的流程），以便得出合理的和逻辑的战略（输出点），成为图5中生意系统第二层的输入点。也就是，与客户需求和欲望相关的战略成型流程，其受到外部和中间变量（例如S1或一个公司领导能力和战略管理）的影响，要重要的多。品质奖Lascelles和Dale（1991）确定了六种全面质量管理状态，即，尚未投入的，浮游者（Drifter），工具推动者（Tool Pushers），改善者（Improvers），获奖者（Award Winners），和世界级（World-Class）。香港管理协会品质大奖就是这些品质大奖，例如Malcolm Baldrige 国家品质 (美国), European Foundation for Quality Management (EFQM) Award (欧洲), and Demings Prize (日本)之一。通过Lam和Yu的研究（1999）结论，香港管理协会品质大奖的框架与Malcolm Baldrige 国家品质奖是类似的，只是仅仅“评审标准”的比重不同。如果不是我们的偏见的话，所有这些奖都不是建立在理论基础上的（据我们所知）。我们经常莫名其妙地得到奖项，深想一层，这些奖项的评审标准是什么呢？对于一个国际奖项，例如Malcolm Baldrige 国家品质大奖，应该是建筑于一定的理论基础之上。当我们把香港管理协会品质大奖的评审框架或标准与Kanji的全面质量管理模式对比的时候，我们可以发现如图8所示的逻辑关系。由于Kanji的全面质量管理变更模式可以适合系统理论如图4，所以，毋庸质疑，香港管理协会品质大奖也可以适合系统理论。但是，需要系统地修正。分析结果平衡计分卡和香港管理协会品质奖从文章概览和分析，本文的读者可以发现在平衡计分卡，Kanji的全面质量管理模式和香港管理协会品质大奖框架之间有高度相关的关系。鉴于本文篇幅所限，我们把该关系总结为图9。正如我们知道的，平衡计分卡框架是基于研究的概念；经过十年的成功推广（不断测试/改善），它被看作是近七十五年最成功的管理概念/模式之一（请参看哈佛商业评论的推荐）。基于我们的研究方法（系统理论），我们文