从技术人才走向管理教学讲义

1 讲师:杨发明 博士 二00五年五月 课程提纲 以愿景来领导以愿景来领导 以鲜花来领导以鲜花来领导 以授权来领导以授权来领导 以原则与规则来领导以原则与规则来领导 以外圆内方来领导以外圆内方来领导 以教练来领导以教练来领导 创造无界限的团队创造无界限的团队 创造创新的团队氛围创造创新的团队氛围 因人而异的领导因人而异的领导 留心与留知识的领导留心与留知识的领导 2 悖论:技术起家而最终技术缺位 ?联想:柳传志与倪光南；技工贸到贸工技 ?方正：张玉峰与王选（激光照排） ?四通：万润南与王辑志（2401打字机） ?海尔: 没有技术优势的海尔竞争力何在? ?TCL: 渠道时代的即将终将,TCL何去何从? 悖论：技术的缺失 ?十年前，王选的激光照排系统把国外同类产品赶 出中国出版市场；十年前，王缉志的四通打印机 一度成为计算机的代名词；十年前，倪光南的联 想汉卡为中国计算机界赢得了国家科技进步奖； 十年前，严援朝的CCDOS、王永民的王笔字型、 求伯君的WPS在中文信息处理方面的卓越贡献让 微软的中文DOS6.22成为一个失败产品。可十年 后的今天，无论是鲍岳桥的联众，还是丁磊的 Web mail系统，都无法达到前辈的高度。 3 企业中的技术 ?依靠技术，尤其是产品技术起家 ?联想汉卡、2041打字机 ?依靠技术，尤其是制造工艺技术 ?钢铁行业，日本、韩国、台湾制造业 ?工程技术 ?海尔空调的无尘安装技术 ?依靠技术，提升其他价值链中的技术 ?沃尔玛的柜台码系统，DELL的选择板系统 ?MRPII技术、ERP技术 力量的转移竞争焦点的变化 ?原始社会：肌肉显示力量的社会 ?封建社会：土地显示力量的社会 ?资本主义社会：资本显示力量的社会 ?现代和未来的社会：知识显示力量的社会 4 技术人才与知识员工 ?准脑力劳动者: 感觉+反应 ?事务型脑力劳动者：办公人员 ?纯脑力劳动者: 感觉+加工+反应 ?决策型脑力劳动者：管理人员 ?创新性脑力劳动者：科研技术人员 技术人才与技术创新的种类 ?创新 ?不同于发现、发明、R ?问其主要思路，有无困难,然后跟进 26 案例分析 ?有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能 力显得比另一位强。 他比较喜欢小张：“不要叫 小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比 较不会出错，而且又会打字。” ?“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已 经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料， 老周是成家的人，周未必须在家里陪老婆。” ?“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱， 加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋升没 兴趣；他也还没有发牢骚。” 3.2 主动授权-1 ?三个下移（不要活活累死自己） ?事务下移 ?权力下移 ?责任下移 ?为何主管不愿授权 ?感觉失去控制 ?不放心 ?不满意 ?喜欢忙，闲下来就慌 27 3.3 主动授权-2 ?何种情况下授权需谨慎 ?事情实在太重要（关系自己_） ?属高度机密（防止_） ?下属能力差距太大（只能自己干，看来只能累死了） ?授权的一些常见错误 ?权责不分 ?有责无权 ?有权无责 ?甩手掌柜 ?反授权 3.4 主动授权-3 ?关键是选准人 ?忠实执行上司命令的人 ?知道自己_的人 ?及时汇报又不事事请示的人 ?敢于承担_的人 ?提供情报给上司的人 ?准备随时回答上司提问的人 ?向上司提出问题与建议的人 28 3.5 主动授权-4 _定律：定律： 当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任， 即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。 当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任， 即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。 张瑞敏论领导的授权 ?作为领导者要有善于把握大局的能力，在 眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键 的问题来。 ?作为企业的领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。虽然我是万人企业的领导， 也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不 去做就不行。有时候必须抓得非常具体， 当然是属于带有全局性、趋向性的问题。 29 李东生让部下在错误中成长 ?1999年上手机项目，第一批货是从意大利 进口，当时手机负责人一下子要了10万 部，李觉得有风险，建议少订。但这位负 责人不接受，结果市场反应真的不好，货 销不动。TCL自己设计的产品马上要推出， 怎么办？李鼓动手机降价清货，那位负责 人怕损失太大不敢动。李又讲：要赢得 起，输得起。亏了2000万把货销净了，给 自己的产品让出了市场空间，很快手机公 司走出困境。 特点4（管理策略）： 循循善诱，赏罚分明，以原则与规则来领导 技术人员特点4：不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地 ?亚斯兰现象 ?文化-原则-规则-制度-流程-SOP ?破窗理论 ?蛇蛙原理 ?错误的奖励 ?让下属了解您的底线（高压线要明确，不可太多） 30 4.1 规则火炉原理 ?热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的警告性原则。 ?每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤一 致性原则。 ?当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时 性原则。 ?不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平 性原则。 4.2 原则性地领导， 让下属有灵活性，自主性 ?唯上还是唯原则 ?没有请示主管的情况下要不要决定 ?下属有没有作事的变通性 ?下属敢不敢做出一些没有成文规定的决定 ?下属做错了，主管是怎么做的 ?小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生 ?你检查什么，你将得到什么。 ?对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群 而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同 心同德，大局为重。 31 4.3 规则：创造适宜的环境 ?专心改善产品，任何不能改善产品的工 作，都是浪费时间或是偏离方向 ?如周例会、进度会，尤其是互相介绍情况的会 建议尽量少，领导应靠走动管理与日常询问搞 定 ?思考如何设计、测试、接受训练、提供愉快工 作环境的事情是对产品有长远帮助的工作，不 是浪费时间 4.4 规则：排除下属的干扰 ?排除干扰，有些管理事务是无法避免的， 领导应想办法尽量减少副作用 ?删除没必要的报告 ?例行的进度汇报一般是没用的，应该领导 靠日常关心了解 ?确实进度有问题时，是需要进度汇报讨论 的，领导这时应努力避免副作用 ?将影响下属工作延续性的事情自己来做， 与授权矛盾（专门培养人才除外） 32 4.5 规则：工作优先级 ?明确优先级，让工程师深刻理解接受，日常就将 优先级体现在工作中 ?工作做好是要依靠工程师的日常行为的 ?开发工程师应定好程序设计的考虑点优先级 ?代码大小、速度、坚固性、安全性、可测试性、易维 护性、简洁、重用性、可移植性 ?在日常工作中按照组织制定的优先级来考虑编 码，可以省去以后很多改来改去的工作 4.6 规则：开发中的规则与潜规则 ?错误放大原理：前期未发现代错误，可能 到后期要花费前期大的多的人力物力来完 成。 错误放大原理：前期未发现代错误，可能 到后期要花费前期大的多的人力物力来完 成。 ?加上除错码；错误尽早除掉（检视与单元测试） ?要让每一位测试工程师都明白，写出零错误程序是很 不容易的，所以应该多花功夫用各种方法作最彻底的 测试。 ?整批的阅读电子邮件 ?严重问题广播, 戴上纸高帽 ?让关键的小改进贯穿每个过程和每个人员 33 4.8 规则:越是基层越要讲规则 _化化_化化_化化 人事物 放心称心安心 权势责利 放心称心安心 权势责利 变应变不变 情理法情理法 _人人_人人_人人 天人地 美善真 创造改善维持 先见力组织力实行力 方针方法方案行动 高层中坚基层高层中坚基层 4.9 创新优秀企业的8个特征 ?崇尚行动：先做，再修改，然后再尝试 ?“当碰到大问题时，我们就把10个资深人员抓到一间 办公室里，然后关上一周。当他们提出答案后，我 们马上就执行。” ?贴近顾客：从顾客身上学习 ?自主创新：要有合理的犯错误的次数 ?3M是“如此执著于开发创新，以致这个公司的氛围不 像是大企业，而像个由实验室、小房间连接起来的 松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的 创业家，在公司里充分发挥他们的想像力” ?以人促产：每个员工都是价值创造者，都是创 意的来源。 ?IBM“哲学只有三个简单的原则，最重要的是尊重个 人。” 34 创新优秀企业的8个特征 ?价值驱动：价值观是基业长青的根本 ?“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技 术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时 机的作用更大”IBM托马斯.沃森 ?不离本行：将核心领域提高一步 ?“不要接下你不知如何操作的生意。”强生 前任主席罗伯特.约翰逊 ?“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成 为一个综合体”宝洁前任执行总裁 创新优秀企业的8个特征 ?精兵简政： ?国外大企业中没有一家实行复杂的矩阵结构，上层管 理尤其少，一般，不到100个幕僚人员的企业经营着 数百亿美元的生意 ?宽严并济：集权与分权的结合 ?3M公司由于照顾到产品斗士因而组织比较混乱，然而 “对公司基本信念的信仰，他们比被极端政治派别洗过 脑的狂热分子还狂热” ?Digital公司甚至说“很少有人知道他的上司是谁” 35 特点5（管理策略）： 降低情绪，消除防卫，建立信任 ?降低对方的情绪，消除对方的防卫 ?批评的艺术：三明治式批评 ?语言结构 ?建立信任 ?开放：OPEN 政策 ?一致：不媚上，不欺下 ?一贯：不轻易改变自己的规则与原则 ?不要轻易露出心中的刀 技术人员特点5：自尊心很强，易情绪化，易防卫 领导者的权力来自让下属心甘情愿地追随自己的能力。 5.1 激起防卫的四个毛病 ?_ ?员工: 我们这个机柜的上下尺寸太高了。 ?主管：一点不高（因为是我定的尺寸）询问比较好。 ?不必要的澄清不必要的澄清 ?员工：我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障。 ?主管：我检查了主机系统工作记录，实际上每天故障的时间只 有50分钟。 ?高人一等的作风高人一等的作风 ?员工：经理，我们的测试系统老是出问题。 ?主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时的系统。 ?要命的要命的“_” ?员工：我听说A项目组的开发原型已经出来了，好象效果不错。 ?主管：我知道，我已经听说了。 36 5.2 主管绝不能说的话 ?你真蠢(你怎么这么笨呀) ?你就不能_ ?我帮不了你 ?公司政策向来如此 ?没人像你这样抱怨 ?知不知道_ ?谁让你这样做的? ?不高兴，就请另谋高就 特点6（管理策略）： 加强辅导，促进合作 ?多加强辅导与跟进 ?走动管理 ?随时随地随人随事的指导 ?结构化辅导的11个步骤 ?建立非正式小组与兴趣研究小组（爱单干） ?成立自主性改进小组 技术人员特点6：不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足 37 6.1 绩效辅导的一般结构 说 明示 范练 习 认 可跟 踪 说 明示 范练 习 认 可跟 踪 6.2 结构化辅导的11个步骤 如果下属出了错，你该如何辅导：如果下属出了错，你该如何辅导： ?_ ?定谈话_ ?_原因 ?听听下属解释原因 ?补充与确认原因 ?_解决办法 ?听听下属的方案 ?补充你的建议 ?做给他看 ?请他做给你看 ?_ 38 特点7（管理策略）： 加强结果导向，培养全局观，实现无界限管理 ?技术开发人员总是一味地将自己限制在实验室的范围 以内，而不愿详细了解用户的需求。 技术开发人员总是一味地将自己限制在实验室的范围 以内，而不愿详细了解用户的需求。 ?研发人员不愿使用他人的技术发明与现有成果。研发人员不愿使用他人的技术发明与现有成果。 ?权威结论显示：产品开发的成功在更上程度上取决于 敏锐市场分析而不是技术能力。 ?提高目标感、全局观与客户化思维 ?让他了解全局与规划 ?让他接触客户 ?让他接触下游工序 ?适当的交叉工作与岗位轮换 技术人员特点7：埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忘却结果 职能制的产品开发 39 矩阵制的产品开发 产品开发的三种团队结构 40 产品开发项目组的核心与外围层 产品开发团队的考核 ?核心组成员的考核 ?绩效考核: 产品经理有100%-90%考核权力 ?任职资格考核: 功能经理有80%考核权力 ?外围组成员的考核 ?绩效考核:根据任务量的分配受核心组成员或 功能经理考核 ?任职资格考核:主要受功能部门经理考核 41 海尔的三级开发组织 ?1992年，海尔投资1.6亿元投资组建了海尔集团技术中心。 ?1998年，追加投资5亿元，建设海尔中央研究院 ?海尔平均6-7天开发一个新产品，4-5天出一项专利成果 综合研究中心 四个基础技术应用研究中心 具体产品开发中心 核心技术与 基础技术 关键技术 短期新产 品应用 东芝的三级开发组织 ?第一层：核心层，东芝的综合研究所，下 属13个门类研究所，重点进行5-10年的基 础与先进技术研究； ?第二层：附属于各部门的8个技术研究所， 专门从事实用和与生产有关的研发工作； ?第三层：是事业部的技术部门，负责全面 实现上两层研究所的研究成果，推出新产 品。 42 3M的技术交叉流动文化 ?3M公司共有多达45个业务部门，管理者努 力营造员工对整个公司的强烈归属感，而 不是依附于特定的部门。公司力图使跨部 门界限的技术人员相互帮助、共享项目和 技术的有关信息。各部门的技术主管负责 将他的客户需求传达给公司内所有的技术 专家。 ?有一句名言：“产品属于业务部门，但技术 属于整个公司” 复合型人才是未来的竞争焦点 ?MONE是未来技术发展的趋势 ?M：大规模并行和多媒体 ?O：开放系统和面向对象 ?N：网络计算 ?E：嵌入式系统 ?未来信息社会的基础 ?集成电路是信息社会的细胞 ?计算机是信息社会的大脑 ?通信网络是信息社会的动脉 ?人工智能是信息社会的营养 ?信息安全是信息社会的免疫系统 ?信息资源是信息社会的血浆 汪成为院士 43 特点8（管理策略）： 宽松空间，鼓励创新，做工程商人 ?宽松空间 ?资源利用宽松，预算支持 ?弹性工作时间 ?畅所欲言，不官僚不官僚 ?鼓励创新 ?小改进，大奖励 ?允许犯错误，不允许犯同一个错误 ?允许_错误，不允许_错误 ?不能为求新而新 ?忽视器件标准化 ?忽视制造成本与工艺要求制造成本与工艺要求 ?忽视易用性、易维护性 ?忽视全生命周期全生命周期成本 技术人员特点8：喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美 组合大于纯粹的创新 ?由借鉴和结合产生的创新，要多于出自单 纯发明的创新。 ?在创新素质中，想像力比创新力更重要， 即一种洞察事物间相关联性的能力。 ?亨利.福特说：“我没有发明任何东西，只是 把他人几百年的发明组装成了汽车。” ?毕加索说：“优秀的艺术家靠借，伟大的艺 术家靠偷。” 44 案例：市场嗅觉与技术创新 ?敏锐的市场洞察力比技术要更高明。 ?中国的VCD，PHS ?QQ：1996年，3个以色列大学生做了个软 件小玩意，叫ICQ，免费给大家用，结果在 没有一分钱销售额，但却有上千万用户， 最后被AOL以现金2.87亿美元收购。1年 后，几个中国人看到ICQ的好处，成立了腾 讯公司，QQ出现，用户数突破1个亿。 技术不等于成功的产品 ?一个成功的产品必须是营销、技术和用户 感受的三合一； ?在产品初始阶段，技术发挥着举足轻重的 作用；在产品中间阶段，市场销售是关 键；在产品的成熟阶段，适应用户的体验 是主宰的因素。因此，IT产业正在从以技 术为中心的幼稚期转向以消费者为中心的 成熟期。 不可见的计算机 45 HW的技术工程商人文化 ?任正非：技术人员不要对技术宗教般崇 拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱 的，卖出去的技术才有价值。 ?为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对 市场敏感，华为规定：每年必须有5%的研 发人员做市场，同时也有一定的比例的市 场人员回来做研发需求分析。 ?案例：201校园卡、神州行 ?反面案例：PHS小灵通 技术是商业化的一个要素 ?联想的文化：三个不能干：没钱赚的事不 能干，有钱赚但是投不起钱的事不能干， 有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去 做的事也不能干。 ?技术能力积累是一个长期的、具有路径依 赖的过程，主要靠技术实践培育。 ?人才可以招募，但研发所需要的方法、诀 窍、经验主要从实践中获得。 46 8.1 创新的风险与成功率 ?美国技术创新研究调查：所有新产品开发 资金的三分之二全花费在未成功的项目 上，仅有大约2%的新产品设想通过艰难的 开发阶段在市场上获得成功。 ?美国的技术创新管理权威Edwin Mansfield 研究得出，在所有立项的研发项目中，大 部分达到了自己的技术目标，但只有12- 20%取得了市场的成功。 8.2 试错是进步的源泉 ?“错误的地方”与“臭鼬的工作” 从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至 少其中46项发生在“错误的地方” - 非常小的公司 - 发明者是个人或者与大公司中与负责创新 的小组不相关的人：两个音乐家发明了KODAK 胶卷 - 根本就是“错误”行业中的大公司 47 8.3 善用逆向工程 ?在中国,第一个模仿的就是创新 ?逆向工程可以节省开发中探索的成本 ?逆向工程适合于技术与市场跟随者 ?逆向工程损失的是时间与机会窗利润 ?技术产品的黑箱化可以避免被对手解剖 案例:Bell Lab 1、组织形式：集权式结构与分权式结构相融合 ?整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司 的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源 ?推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式 结构 2、R&D的管理方式建立在3F因素基础上 ?Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和为研究 人员提供信心 ?Focus：研究集中于特定的领域 ?Freedom：给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求 下选择特定的领域进行研究 - 丹尼斯 M 里奇和肯尼思汤姆逊：UNIX操作系统的发明 48 案例：3M公司 3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范 ?组织结构 规模相对较小的独立产品分部 中等规模的工厂有115名员工 90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名 ?体系与规程 1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持： Art Fry的Post-It不干胶便笺 30%规则：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品 15%规则：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配 NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目 incentive: 奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品 Second Chance体系：允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持 8.4 创新型企业的文化 ?学习、创新、正气、服务、协作、追求卓越 ?责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神 ?爱一行，干一行；干一行，专一行 ?对产品全流程负责，做工程商人 ?一次将事情做好 ?犯错并不可怕，可怕的是在同一个地方犯两次同 样的错误 ?创新是应该花的钱，避免复杂的成本论证 必须鼓励技术专家、狂放不羁者和持不同 意见的人公开发言，鼓励争论。 49 8.5 创新团队的环境 ?看上去自由散漫的环境对创造力的发挥非常有 益。 ?苍蝇与蜜蜂的实验 ?新颖的解决方案经常涉及到一些不太合乎常理的 想法，如果探索过程局限于问题的已知领域，就 不会有人注意到瓶子的开口。 ?一个组织必须具有支持异端的度量以及听取他们 意见的智慧, 才能成为一个真正富有创新精神的 组织。 案例：GE的大企业实力,小企业精神 GE 大型企业的实力 大型投资 研究、开发 规模经济 有力的伙伴关 系 世界市场 多样性 小企业的精神 实际 速度 简捷 变化 学习 挑战 性 50 案例：GE 值得自豪的企业 GE 业务增长业务增长 全球化 重视服务 6 社会责任社会责任 志愿者活动 对环境问题的关注 GE价值观 反官僚主义 Work Out 学习 速度 自信 无界限 简捷 设定高目标 变化 全球性 4E的一流人材 干劲 活力 锐利 行动能力 特点9（管理策略）： 管理因人而异，用人所长 ?通过日常行为有意识考察下属 ?根据不同的下属采取不同的管理方法 ?黄金定律 ?白金法则 ?用人所长 ?天之道，其犹张弓欤？高者抑之，下者举之。 技术人员特点9：虾蟹鱼各有不同 51 9.1 四种下属 人 人 有能力 有 意 愿 人 人 识别优秀技术人才的最佳方法是：看他们是否受同行和管理者尊重。 9.2 考察您的下属 ?微察问之，以观其辞。 ?穷之以辞，以观其_。 ?与之间谋，以观其_。 ?明白显问，以观其德。 ?远使以财，以观其_。 ?试之以色，以观其贞。 ?告之以难，以观其_。 ?醉之以酒，以观其态。 唐赵蕤长短经知人第五 ?贵则观其所_ ?富则观其所养 ?居则观其所_ ?习则观其所言 ?穷则观其所_ ?贱则观其所不为 唐魏征 52 9.3 不同下属的不同管理方法 以人为重 以任务为重 外向 内向 9.4 用人所长 ?关键是用人之长！ ?对能力较强的下属，勿_，不能千里马 _。 ?对任劳任怨的下属，勿_，不能鞭打_。 ?对能力较弱的下属，勿_，扶上马，_。 ?对小犯错误的下属，勿_，惩前毖后，治病 救人。 ?安德鲁卡奈基的墓志铭：“这里躺着一个人， 他懂得如何任用能力比自己强的人。” 53 案例：如何发现技术种子 ?万和创始人卢楚其以修理电视机开始，培养了对摆弄技 术的兴趣，1992年，万家乐希望其“研发”一个“全自动点 火的燃气热水器”，其以60万元成功研制出来。 ?万家乐当时的每一次供货会都是抢货会，销路根本不在 话下，所以最终没要此产品。 ?卢楚其被逼上梁山，开始做热水器。他是直接绕开一代 二代的人工点火与电子打火热水器产品，直接做第三代 超薄型水控式全自动热水器。1993年，就冲向1.5亿元。 ?1998年，万家乐与万和旗鼓相当。然而此时，别一个技 术胚胎开始了，即电热水器。双方不为所动。 ?然而，热水器死人事件导致2001年，国家发文规定禁止 销售直排式燃气热水器。对双方都是雪上加霜。 ?2002年，万家乐被“ST”，负债20亿元，品牌被查封拍 卖。 9.5 特殊员工的处理方法 ?骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人 ?管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的 话是否真有道理。 ?自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工 ?逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。 ?兴趣广泛有很强事业心的员工 ?可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的 才干。 ?对很努力但还是落后的员工 ?帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结为伙伴关系 ?对年纪轻又比较自负的员工 ?调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练 ?对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工 ?尊重他，请教他，实在不行，请求调走他 54 典型的四类技术型管理者 ?英雄型 ?不放心别人，凡事想亲自动手，所有问题靠自己才能 解决 ?妄想型 ?守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享，担心下 属超过自己 ?高压型 ?对手下严词厉色 ?无为而治型 ?不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变 优秀技术管理者的素质 ?自信，良好的技术判断力，坚定的信念良好的技术判断力，坚定的信念 ?乐意甚至主动承担责任 ?能够发现、分析问题，善于总结解决方案 ?把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的 责任，而不是上升的阶梯 ?具有良好的工作习惯，如制定个人目标，凡事计 划在先等 ?取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪 ?Gatekeeper（技术守门人）角色（技术守门人）角色 ?除技术能力外，在营销、财务以及人事等领域表 现一定的能力 55 特点10（管理策略）： 有效考核，留心才能留人 ?目标考核的三个工具 ?KPI ?BSC ?PBC ?物质激励的方法 ?薪酬设计 ?金手铐 ?员工预警与智力资产的保护 技术人员特点10：考核较难，收心比收身重要 10.1 度量是绩效管理的灵魂 ?“If you cant measure it, you cant manage it”Robert S. Kaplan ?管理人的工作大致可归纳为5类基本的要 素：设定目标、组织、激励、衡量及人力 发展。管理者必须建立各项衡量的标尺 在影响组织绩效及影响组织中人员绩效 的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量 标尺更为重要了。彼得.德鲁克 56 10.2 静态与动态的考核体系 公司宗旨和长远发展战略公司宗旨和长远发展战略 组织结构组织结构 部门职责部门职责 岗位职责岗位职责 静态的职责分解动态的目标分解静态的职责分解动态的目标分解 部门年度目标部门年度目标 公司长远发展目标公司长远发展目标 公司年度发展目标公司年度发展目标 部门季度目标部门季度目标 岗位季度工作目标岗位季度工作目标 各专项规划各专项规划 工作流程工作流程 部门考核部门考核 岗位考核岗位考核 10.3 三类知识型员工的绩效评估方法 ?事务性脑力劳动者事务性脑力劳动者 ?考核指标 ?工作数量（工作时间） ?工作能力 ?工作态度 ?考核方法 ?评分法 ?问题 ?克服主观性 ?决策型脑力劳动者决策型脑力劳动者 ?考核指标 ?效果 ?考核方法 ?目标考核 ?问题 ?环境因素的排除 创新型脑力劳动者：定性创新型脑力劳动者：定性+定量定量 57 10.4 研发部门KPI指标 ?成长性 ?新产品销售额增长率 ?老产品毛利总额 ?人均创利 ?人均产品毛利增长率 ?成本控制 ?产品成本降低额 ?因设计质量发生的维护费用 ?BOM准确率 案例：技术开发型团队KPI ?1）仪器、设备等管理：仪器设备利用率、仪器设备计划 内申购率、物料核销率、实验室环境利用率 ?2）软件技术管理：软件重用率、各阶段评审的问题检测 率、开发更改指数、缺陷密度、变更请求、配置状态发布 覆盖率、版本发布合格率、QA检查合格率、QA任务完成 率、编程规范检查覆盖率、编程规范检查合格率、检视覆 盖率、检视问题发现率、软件活动生产率 ?3）硬件技术管理：平均单板硬件设计过程不规范点、产 品共享电路提供量、产品共享电路使用量、产品器件复用 率、产品器件替代率、平均PCB投板次数、单板测试问题 数、硬件共享资源建设投入率 ?4）测试技术管理：测试用例覆盖率、测试用例更改指 数、优秀测试案例构造率、重要（致命与严重）问题发现 率、产品网上问题基本功能漏测率、内部问题回归率、测 试人员问题发现指数 ?5）人力资源管理；6）流程管理；7）团队管理 58 10.5 平衡计分卡(BSC)的演进 Management By Objective； MBO 目标管理目标管理 Key Performance Indicator；KPI 主要绩效指 标 主要绩效指 标 Balance Score Card； BSC平衡记分卡平衡记分卡 80年代年代 90年代年代 2000年以后年以后 10.6 企业平衡计分卡示例 59 案例： 产品开发项目组BSC 10.7 KPI与BSC的关系 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 60 10.8 BSC与KPI相结合的考核工具：PBC 10. 9 考核比例及其考核排序 61 10.10 考核流程 10.11 考核中的注意事项 ?360度考评 ?1、考评参考周边和流程相关工作环节的意见 ?2、促使员工各方面工作被客观评价 ?关键事件考评法 ?1、及时记录和保存员工的关键事件 ?2、对员工的表现作出迅速反馈和引导 ?3、保证准确评价员工 ?团队测评 ?将员工的个人绩效与团队绩效测评紧密结合 62 案例：爱立信的绩效管理循环 第一季度：计划与发展讨论第一季度：计划与发展讨论 1、回顾工作职责描述 2、设立目标 3、确立衡量标准 4、当前能力分析 5、制订个人发展计划 第一到第四季度：实施与回顾第一到第四季度：实施与回顾 1、培训 2、指导 3、咨询 4、回顾 第四季度：绩效评估第四季度：绩效评估 1、评估目标的实现情况 2、评估个人能力表现关键要素状态 3、为下一年计划与发展讨论提供信息 4、薪酬调整的基础、职业发展的基础 10.12 薪酬包的组合结构 基 本 工 资 基 本 工 资 基 本 工 资 基 本 工 资 基 本 工 资 基 本 工 资 长 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 现 金 形 式 浮 动 薪 酬平 均 水 平 固 定 薪 酬平 均 水 平 中 等 风 险 低风 险 高 风 险 63 激励组合与企业发展阶段 创 业 期成 长 期成 熟 期衰 退 期 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 基 本 工 资 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利 工作环境/质量 工作责任/参与 培训/未来的发展 成就/表扬 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资 情感/机会 的回报 津贴 福利 长期激励 可变的短 期激励 基本现金 总的回报 总的报酬 总 现 金 总的回报 总的报酬 总 现 金 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 总的直接报酬总的直接报酬 一般形式报酬成分 员工回报 64 薪酬包组合 薪酬分配原则 65 案例：不同类别人员的薪资政策 薪酬梯级结构 66 工资与奖金的比重 ?工资较高的情况 ?鼓励稳定 ?鼓励长期利益 ?绩效好坏的空间很小 ?绩效不好测 ?社会主义的大锅饭 ?资本主义的教授 ?奖金较高的情况 ?鼓励竞争 ?鼓励短期利益 ?绩效的空间很大 ?绩效好测量 ?中国当前教授的收入 ?美国CEO的收入 资历与报酬 ?资历付酬的优点 ?鼓励稳定 ?便于测量 ?人人最终有份 ?资历隐含着经验 ?缺点： ?不是按劳分配 ?没有压力 ?年轻人感到压抑 67 离职曲线: 资历与能力 工龄 能力 工资 个人亏损 金手铐 ?员工流失率增加 （2% -20%） ?关键人才是负成本 ?企业重置损失太大 ?金手铐的种类 ?股票、期权、期房、工龄工资、进修、合同 68 10.13 员工预警 ?工作不好对