人力资源管理培训讲义2

第一讲 人本管理 顺应时势（上）前 言当今社会，各行各业的企业之间的竞争越来越激烈。而企业之间的竞争，不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理的竞争。管人理事与管事理人时代已经发生了巨大的变化，所有管理对象的自我意识，比任何一个时代都更加的觉醒。如果在管理当中，仍然用过去比较传统的、比较硬的管理方法推式管理，效果不会太好。因而，需要实施比较人性化的管理拉式的管理，即通过有效激发和激励员工的内在潜能，从而达到个人的成长与企业同步成长的目标。1.管人理事与管事理人对于管理的理解，有两种比较典型的看法：一种看法，认为管理就是管人理事；另外一种看法，则相反，认为管理就是管事理人。简而言之，管事理人，即通过理人来达到管事的目的。2.怎么理解“理人”人本管理所谓理人，分为三个层次。 关注所谓关注，就是作为一个管理者，不应该把下属看成是完成工作和任务的一些工具，而应该意识到每一个下属，他们都是有血有肉、有思想、有情感、有自己独特需求的、活生生的人。作为一个管理者，应该关注到每个员工的差异度、他的需求的独特性，以及他在工作当中的动态变化情况。 关心所谓关心，是说管理者应该注意到员工在工作之外的一些需求，包括情感的需求，和他们在生活当中遇到的一些困难。 关爱理人的最高层次是关爱员工。【案例】武则天有个女儿叫太平公主，身为公主，她在宫中过着荣华富贵的生活，这种生活应该是很惬意的。有一年春夏之交的时候，太平公主心情不好，于是就到了现在的厦门大学旁边的南普陀寺。这个寺庙的建筑非常优美，环境很优雅，是一个修心养性的地方。太平公主于是就在南普陀寺里面修身养性，一段时间之后，太平公主的心情慢慢地平复了。有一天早上用了早膳，太平公主与方丈散步，一起慢慢地踱出山门。刚踱出山门的时候，就听到山门外一棵大树上，传来一阵清脆悦耳的鸟鸣声，太平公主这时候情不自禁地感慨了一句“哎呀，这树上的鸟儿叫得多好听”，听到公主这么说，方丈问她：“公主，您是怎么感受到鸟叫得好听的呢？”公主说：“我当然是听见的了。”“您是通过哪里听见的呢？”“当然是耳朵听见的。”“那是不是有耳朵就可以听见这鸟鸣声？”公主说：“应该是。”“是吗？请问一个死人，在这树下能听见吗？”公主说：“这是什么话呢？起码你要讲一个活人啊。” 于是方丈就讲了：“那我就来说一个活人，一个聋子，在这树下能听见鸟鸣声吗？一个活的正常人，那就是你自己。假定你自己已经在这个树下熟睡，请问你能听见这鸟鸣声吗？”公主一想，这还真是有点道理。方丈趁机问她：“请问，你到底是通过哪里，感受到这个鸟鸣声的呢？”这个故事想说明的就是要通过心去感受，而不是耳朵。所以这里讲的关心，应该是员工可以感受到的关心。一个管理者，如果做不到关爱员工，也起码要做到关注和关心员工。人力资源管理的6P理论面对同样的人力资源，由于管理的策略和技巧的差异，就可能使得最终的管理成效，会有巨大的不同。1.什么是人力资源管理人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。简单地说，人力资源的管理可以分为以下六个方面： 人力资源的规划一个企业，无论是人力资源部，还是直线经理，都要把人力资源管好，要基于本公司总的战略，以及年度经营发展的目标，确定人力资源管理的相关策略，以及具体管理的各方面的工作、规划的内容。 招聘配置既包括从外部人才市场上去招新的员工，或者是通过高端的猎头寻找高级人才；也包括企业内部岗位与岗位之间的调配。招聘很重要，但在某些情况下，调配比外部的招聘更重要。 培训和开发培训是基于各个岗位的员工，使得他们满足岗位工作的现实需求，对他们的心态、工作的技能、综合的素质进行培养的过程。而开发，更多的是只为了满足企业的可持续发展需要，以及员工个人成长的需要。而对员工这种潜能的挖掘和培养、开发，从总的层次上来讲，会比培训高一些。当然在实践当中，应该培训和开发同步进行。 薪酬福利无论是一个企业的投资人、经理，还是每一个员工对薪酬福利都是非常关心的。因为它涉及到每个人的切身利益。薪酬福利的管理处理得不好，或者是机制建立得不合理，常常是导致企业员工的积极性受到影响的一个最直接的原因。也可以把它看成是调动员工积极性的一个必要的条件，但是它未必是一个充要条件，未必薪酬做好了，员工的积极性就一定很高。 绩效管理绩效管理，是任何一个企业都必须要去重视的一个非常重要的管理模块。员工素质很高，很自觉，但是最终任务和目标总是完不成，那也没有用。所以，绩效管理是人力资源管理当中一个极为重要的模块。对于直线经理人地来讲，怎么样通过各种各样的手段和措施，让下属能够比较顺利而圆满地完成既定的工作目标，甚至在这个基础之上，使得他们的能力也能得到提升，从而在下一个工作周期当中绩效更高，是一个重要的工作。 全面激励这里所讲的激励手段，主要是非物质性和非货币性的，也就是除去福利之外的手段。图1-1 人力资源管理的六个方面员工关系的管理孙子有句话说“善战者，制人而不制于人”。要做好人力资源的管理，对任何一个经理人来讲，应该要懂得用一系列的策略和方法，充分地调动和驾驭自己所带的团队。1.同素异构原理人力资源这个学科，看起来不像有些理科和工科那样错综复杂，不过也有它的一些非常重要的原理。一个重要而且基础的原理就是同素异构原理。什么叫同素异构原理呢？举例来说，石墨和金刚石，石墨用指甲一刮就刮掉了，非常的软，而金刚石，却坚硬无比，这两种物质在硬度上有着天壤之别，但是其最基本的构成元素是相同的，是碳元素。最基本的构成单元都是碳原子，但是硬度却有天壤之别，最根本的原因在于碳原子之间的排列方式不一样，这就叫同素异构。同素异构原理对于管理，尤其是人力资源管理而言，也是一个极为重要的原理。完成同样的功能或者职责，有很多种途径或方式。如果对这些功能和职能、任务的担当者，进行不同的组合，这样的组合方式会有很多种。每一次不同的组合，可能使得工作完成的效率和效能都不一样。现在组织结构的变化，包括扁平化，组织结构的优化、重组，流程的优化，员工岗位的调整，一切的一切，都是基于同素异构原理。2.主观能动原理除了同素异构原理，在人力资源管理当中，有一个主观能动性原理也很重要。在这个原理的发展过程中有两个关键的人，一个是被誉为现代科学管理之父的泰勒，另一个是马克思。 工具人泰勒对管理学的发展做出了巨大的贡献。在泰勒的那个时代，人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题。不过泰勒也有其局限性，他把所有的人都当成工具来看待，根本不去考虑员工的情感。 决定性的人但是在马克思的资本论当中，马克思提出了生产力的三要素，进而提出人是最具决定性的要素。【案例】现在，中国劳动力的供给已经进入一个从过剩到越来越短缺的时期。珠江三角洲的很多一线制造型企业，至少欠缺了30甚至更多的一线员工，开工不足。长江三角洲的情况也好不到哪里去。不过，珠江三角洲的民工越来越多地往长江三角洲转移。为什么会这样呢？需要这两个地区的企业家去思索。农民工现在也懂得用脚投票，他们之所以会在不同地区间流动，肯定是由于这些员工感受到，企业家对他们的管理及他们所得到的待遇不一样。很多企业都困扰于员工流动性大的问题，但是有些企业却做得很好。比如说九牧王，每一年春节后一开工，九牧王员工的到工率能达到100。九牧王为什么可以做到这一点，这是跟企业的管理意识和管理策略相关的。九牧王的管理者认为，“管理很简单，首先是尊重工人，己所不欲，勿施于人”，所以每一年九牧王都做大量稳定员工的细致入微的工作。除了改善工作环境和住宿环境以外，每一年还组织员工到武夷山旅游一次。不仅仅最优秀的员工可以参加，清洁工等后勤人员也能去旅游。注重员工的健康，每一年每位员工都可以免费体检一次。每一位员工过生日的那一天，老板会亲笔写一封生日贺卡，让秘书送到员工手上，让员工感受到企业的温暖。【案例】星巴克的老板有一句名言，他说：“你看不到我们星巴克做什么广告，我一分钱广告也不做，我把那广告费省下来，用来关心我的员工。因为只有我的员工满意了，他们去服务顾客才会更满意。”通过上述案例可以看出，现在越来越多的企业已经认识到，员工是第一位的。第二讲 人本管理 顺应时势（下）直线经理是第一责任人在一个企业里面，员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职？对员工的选择影响最大的，是他的直接领导，而不是公司的老板。所以，直线经理是员工管理的第一责任人。一个员工感受到这个企业管理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是通过他的直接上司来感受到的。职位分析的重要性1.Q12咨询用Q12来进行职位分析和职位规范。图2-1 职位分析的Q12法2.职位分析直线经理最基本的工作就是职位分析。职位分析，是每一个企业的每一个经理人，要跟人力资源部一起来做的工作。怎么做职位分析？通常的方法包括跟踪调查的方法、行为观察的方法、问卷调查的方法、资料查阅的方法。在实践当中，大多数是采用问卷调查和面对面访谈，以及与资料查阅相结合的方法。职位分析，主要分析两个内容： 职位的描述即任职者应该做什么事，做哪些事，以及工作流程的每一步要做得怎么样，即工作标准。有的企业做职位分析的时候，只规定了这个岗位要做多少件事情，并没有规定每一项工作大概应该做到什么样的程度，就导致员工不能按时按量地完成工作。所以最好在职位说明书当中，将工作和标准标注出来。工作标准的界定，也是做绩效管理，确定KPI指标，或者叫KPI指标的一个数据来源。 职位的规范职位的规范，又称为任职资格。职位的规范，就是要界定出这个岗位具备什么样硬条件和软条件的人才可以上岗。硬条件，就是通常我们讲的学历、专业等等；软条件是难以判定、界定的，包括综合的素质和技能，如沟通能力、协调能力、创新能力等等。做职位的描述和职位的规范，是员工管理工作的起点。如果说员工管理当中，遇到一些问题，首先应该考虑的是：是不是职位分析没做到位，以至于在直线经理和员工之间，对于岗位应该承担的责任，以及要达到怎样的标准存在分歧。因为职位分析，是确定这个岗位任职者应该拿多少报酬、应该完成哪些任务、应该接受哪些培训等等人力资源模块的一个基础。职位的规范、任职资格，是一个企业选人招聘以及内部调配的一个主要依据。判定职位描述是否实用，可以让一个从来没有从事过这个岗位的新人，在接受必要的技能训练以后，当他拿到职位说明书的时候，看他是否就能很清楚地知道该岗位需要做什么事，以及各类事情要做得怎么样。人本管理1.何为以人为本以人为本，至少是四个方面的含义。 了解人性的特点以人为本，一定要了解人性的特点，也就是说要了解不同类型的下属。每一个下属，他的思维特点、行为特点，甚至性格的特点，都有一定的差别。作为管理者，特别是人力资源管理者，需要做到管理有针对性，不能一刀切或者都用一种管理方式或方法。只有了解了不同员工的特点，然后实施有针对性的管理，才能达到事半功倍的效果，否则只能是事倍功半。 满足必要的需求必要的需求，不是指达到政府规定的最低工资标准，而是指在一个动态竞争的职场中，更多的必要需求是基于外部竞争而言的。如果一个优秀的人才，很多企业都在抢夺，要留住这样的人才不仅仅是人力资源部门和总经理的事情，更需要直线经理来做留人的工作，而满足必要的需求则是必备的。 基于员工的决策基于员工的决策，就是公司在制定各种各样的制度及决策时，不能简单地照搬抄袭先进企业的规章制度，需要更多地考虑到公司员工的基本素质以及心里的接受度等等因素。 支持员工的发展企业的管理一定是个人和企业的双赢。如果只是企业单方面的赢，而没有注意到员工个体的赢，那么员工就没有持久的积极性。2.员工的分类管理员工分类的方法很多，大致上来讲，可以把它分成五类： 老虎型特质第一类，称为老虎型特质的员工。(1)老虎型特质的特点该类型员工的特点：做事的目标感、方向感、进取心很好，成就欲望也比较高，做事的效率也比较高。这样的员工比较喜欢一个独立施展的空间，在职业发展当中，他们也期待能够有职务上的提升，在报酬上他们也比较看重。(2)如何管理老虎型特质的员工领导在管理这类员工的时候，应该给他设定明确的目标，在可能的情况下，尽可能放手让这类员工去做。作为领导者，主要是要明确地告诉他目标，以及要得到的结果，然后控制关键点就行了。对这类员工的激励，主要是放在报酬或职务的提升上。孔雀型特质第二类，称为孔雀型的员工。(1)孔雀型特质的特点这类员工一般会比较喜欢主动沟通，喜欢跟人打交道，不喜欢在那种很孤立的环境中工作，性格相对来讲比较外向一些。这类员工有感染力和热情，喜欢在一个团队当中与大家一起共事。他们的这种特点，也反映出他们会比较在意别人的评价。(2)如何管理孔雀型特质的员工对于孔雀型的员工，作为一个领导者，一定要懂得及时激励；而且激励时要说得比较有根有据，比较具体，而不要厚而不实。要充分地利用好他们这种自我表现的欲望。熊猫型特质第三类，称为熊猫型的员工。(1)熊猫型特质的特点西方也叫做考拉型特质。这类员工比较温和，他们很在意团队成员之间合作的是不是开心，很在意大家相处得好与不好，在生活当中表现出一种与世无争的心态。他们做事比较稳健，不大喜欢有大的变化，所以这种特质的下属做事比较慢热一点。通常来讲，这种员工做事的效率不是那么高，像这样的员工，给他们布置有压力的工作或者是一些很有挑战性的工作的时候，要谨慎，因为他的开创性的能力比不上老虎型和孔雀型的员工。他们比较善于去做按部就班的工作。(2)如何管理熊猫型特质的员工给这类员工布置工作的时候，第一，要有亲和力；第二，时间的期限留长一点，他们不太喜欢时间压得很紧。这类员工有一个最大的优势，就是团队合作精神好。这一点要充分利用和发挥。猫头鹰型特质第四类，就是猫头鹰特质的员工。猫头鹰特质的员工，广泛地存在于专业人员、技术人员当中。这种人做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真，对工作的过程和细节相当地在意，一般做事也比较漂亮。变色龙型特质还有一类员工，他们的个性特质不是那么鲜明，不像上面所讲到的四类，是介于其间的，通常被称为变色龙特质。这种变色龙特质的员工，有很大的优势就是对环境的适应性很好、很强，而且他们在做工作过程中不会有很强烈的自我表现力。这种变色龙特质的人，在社会交往中也会显得变通性比较强。图2-2 用人所长3.员工盘点作为一个领导者，对不同类别的员工，应该针对他们的特点实施针对性的管理。首先应该大致分析一下，到底不同的员工是属于什么样的类别。分析了每个员工之后，还要分析整个团队的特点。分析整个团队，规划整个队伍的框架，也就是人力资源的盘点问题。人力资源的盘点，主要分析两个方面的内容。 要分析每个员工的现实表现，包括业绩、能力、态度； 主要是分析每一个员工将来的发展潜力。发展的潜力可以由分析得出，分析的内容包括学历、专业、综合的素质和技能、潜质，以及年龄的情况等。图2-3 员工盘点的流程和方法【自检2-1】简述“以人为本”的涵义。_见参考答案2-1【自检2-2】举例分析自己的下属属于哪一类特质的员工？_见参考答案2-2第三讲 实战选才 招贤纳士（上）招聘的定义对于一个企业、一个部门来讲，要实现预定的目标，要让管理能够达到预期的效果，首先必须由合适的人来做。因而实战选人是非常重要的，是有策略和技巧的。要想招录到优秀的人才，至少有两个方面的工作要做到位。第一，是招募的工作；第二，是甄选的工作。1.招募所谓招募，就是通过各种渠道发布招聘广告的信息，吸引到尽可能多的目标人群。2.甄选甄选，是该用什么样的方法将候选人甄别出来，到底哪一个人才是最终企业所需要的或者是与职位相符的。所以招聘工作的本质，就是在做匹配，就是看目标岗位的要求与每一个候选人的素质和技能之间是否匹配，越匹配就是越理想的人选。大量的招募和甄选工作需要直线经理人来完成。如果直线经理不能给人力资源部门提供比较准确的岗位任职的条件，就可能使得人力资源部门在招聘选才时出现偏误。结构化招聘在一个企业当中，最有效的招聘选才的方法就是结构化选才。西方管理学中很强调结构化。所谓结构化，简而言之，就是所做的工作是规范化的（标准化的）。之所以要规范化和标准化，是为了保证某一项工作质量的稳定性和一致性。也就是在企业管理当中，主要依靠结构的优，而不是个体的优。目前，在中国的很多企业当中，招聘选材工作太多地受到招聘面试官的个人主观判断因素的影响。这样是不对的。具体来讲，结构化至少是包括六个方面。1.操作流程结构化招聘选材的流程、步骤要结构化，也就是要规范和统一。同样一个目标招聘的岗位，所有的候选人都要按相同的流程考核一遍。2.考核要素结构化考核要素结构化。针对同一个招聘岗位的所有候选人考核什么要素，必须要规范和标准。3.考察试题结构化考察试题结构化。用什么样的题目和方式来考察候选人也要标准化。考察试题（内容、种类、编制）结构化，将不同类型的题目与测评要素相对应。4.评分标准结构化评分标准结构化。考察过程当中用什么标准来评价每个候选人的表现，也都要一致和稳定。评分标准包含要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分合成，占有一定比率。5.考试队伍结构化考试队伍结构化。由什么样的人来主持各个环节，也就是哪个考官在哪个环节承担哪些任务，这个都要稳定不变。6.考场选择与布置结构化考场选择和布置结构化。之所以要结构化，有一个最重要的理由，就是我们针对同一个目标岗位，假定有十个候选人，流程、题目、评价方式都结构化了，对同一个问题的回答，十个候选人一比较，回答的优劣，就很容易比较和判断。如果在这个过程当中没有做到结构化或者标准化，其结果就难以比对。以实战为核心的招聘方法招聘选材，方法异彩纷呈。而一切招聘选材的方法，都要以实战为核心。即无论是外部招聘还是内部提拔，一定要有清醒的意识，只有用最实战的方法来选人，才可能选到最有实战能力的人才。我们先来看一个案例。【案例】孙子兵法的作者孙武，之所以能够扬名天下，是因为当时吴王招用他的就是使用了实战的方法。当时孙子隐居在一个山林之中，根据他多年研究兵法的心得，写成了孙子兵法。他当时有一个朋友叫伍子胥，伍子胥当时已经在吴王手下为官。孙武与伍子胥之间很有交往，平常喝茶聊天，伍子胥就觉得孙武是个难得的人才，觉得他的这些谋略非常的高妙，于是总是跟吴王讲，说我的一个朋友孙武，他的兵法很厉害。说的次数多了吴王就说：“你老是在说他，什么时候带他来看看嘛。”于是伍子胥就引荐孙武去见吴王，吴王开始不以为然，心想这么一个山林野夫，有什么了不起的地方。孙武恭恭敬敬把孙子兵法递给吴王看，吴王就随便乱翻，也不在意。翻着翻着，他就觉得有些语句写得还不错，再一看，的确有些观点有它很独特的地方。吴王当时就想，那也不能这样贸然做决定，他只是写得好，真的打起仗来这个人到底行还是不行呢？于是吴王就给他出了个题目：“孙先生，我看你这个写得这么好，说也说这么好，你能不能现场给我们做个看看？宫中有很多的美姬，你就帮我把她们操练一下，我在旁边看看你到底怎么操练军队的。”于是孙武接受了这个挑战，接受了以实战为核心的一个招聘考核。他对吴王说：“吴王，我这个人练兵，是很认真的。这个练兵可不是儿戏。”吴王说：“那当然是了。”“既然你也承认那不是儿戏，那我就要有令必行，例行禁止。如果说等一下我练兵的时候，你的哪个宫女不听话，我就要按军法处置了。”吴王心想，量你也不会怎么样，就说：“没问题，没问题，你就做吧。”结果没想到，刚开始操练的时候，那些宫女哪见过这种阵势，嬉皮笑脸、嘻嘻哈哈不认真操练，孙武三令五申都没有用。孙武就说如果你们再这样嬉皮笑脸，我就按军法处置。结果那些宫女都不以为意。这个时候孙武就拉出刚才他指定的两个带队的宫女，马上要求刀斧手推出去斩掉，吴王说：“这是干嘛，你还真的当真了？”“君王无戏言，一言既出，驷马难追，刚才不是问过大王，大王说没问题吗？”这时吴王旁边的一个谋士对吴王说：“大王，这就看您到底要美女，还是要江山了。”吴王也没办法，心里面也不好受，但是既然已经说了，也不好收回成命，于是说：“那好吧，那就听你的吧。”于是刀斧手就把这两个宫女杀掉。其他宫女一看这样都非常害怕，孙武再发出指令的时候都认真执行，动作渐渐整齐划一了。这就是著名的“吴王杀姬”这个典故的来历，其实就是在这个过程当中，吴王断然决定这个人还是有真本事的，所以孙武成了中国历史上第一个职业将军。通过上述案例可以看出，实战招聘首先要考虑用哪些实战性的环节。任何一场面试，如果一个实战的环节都没有，只是在那里看简历和面试提问，都意味着这场面试有失败的风险。只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法是：1.现场操作法现场操作法，即为企业里的很多岗位特别是一线岗位招聘人才，都可以在现场操作。【案例】某企业要招聘一个机电工程师，在招聘现场摆了一个电风扇，告诉每个应聘人，现在这个电风扇坏了，现在希望你们在最短的时间内，把这个坏掉的电风扇修好。你们的简历就不用看了。然而有些人东搞西搞却修不好，最后的结论很多人都知道，是电源没插。这项操作就是考核应聘人处理问题时有没有进行系统的思考。2.角色扮演法角色扮演法，就是提供真实的场景或者非常类似的场景，观察应聘者在这个环节当中的反应。【案例】中央电视台今年暂时停播了一个名叫绝对挑战的节目，这个节目的核心内容就是角色扮演，虽然未必是完全与目标岗位相关的职责的事，只是选择一个同样能够测试应聘者的技能或者素质的一些活动，看应聘者在这个环境当中会怎么来做。比如说有几个选手应聘公司的财务经理，现在有五到六个的单据，告诉应聘者公司大致的情况，财务的规则是什么样的，然后看应聘者如何来处理这五、六个单据，这就是角色扮演的方法。3.案例分析法有的时候某些岗位，比如说一个管理岗位，或者是一些管理的职责，没有办法让应聘者来实际操作或者是模拟这种情景。在这种情况下，就可以抽取一些案例，把这些案例发给应聘者，让应聘者回答在遇到这个案例的情况下会怎么做。案例分析需要在招聘之前就要去归纳整理和抽取公司最典型的案例。提取的案例越真实，跟公司实践越相吻合，越能检验出候选人的真实水平。4.体验活动法现在很多的企业在招聘当中，开始引进一些团队训练，或者拓展训练的方法。这样做主要是要考察一些应聘者的个性特质、价值观、团队合作能力。【案例】华南有一个叫宝安地产的公司，去年要招三十六个建筑设计师。在这个地产公司里，与建筑设计相关的专业也有不同的岗位。公司从清华、同济、重庆大学等高校进行招聘。候选人到了深圳以后，第一天做一个相关人才的测评，第二天开始拓展训练。训练涉及到相当多的环节，要考察团队合作、创新和沟通能力。第二天考官也一同来参与。到了第三天的时候，哪些人不合格已经非常清楚了。在面试当中未必表现最好的人最终能被录用，因为企业可能更看重团队合作能力。所以应聘者不只要表现自己，还要和其他成员合作。5.评价中心法最早的评价中心是DDI，它是全球知名的一个领导选材的机构，在中国也有它的很多分支机构。DDI评价中心的方法，实际上是综合了前面几种方法，DDI之所以选材那么厉害，实际上就是在整个选材过程当中，充分地体现了实战环节。选才一定是要以实战为核心。在任何一场面试、招聘中，至少要有一个环节，是能够用实战的方法来考察应聘者的真实水平的。行为逻辑面试应聘者是否与目标岗位相匹配，需要用到 BBSI行为逻辑面试方法。行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心来展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试的方法最早由IBM公司总结归纳而成，它是一种很典型的结构化面试的方法。这种面试的方法有两个关键点。1.行为所谓行为，就是每个应聘者亲身经历的具体关键的事件，做得好的，是关键的成功；做得不好的，是关键的失败。每一场面试考官一定要紧紧地抓住每个应聘者过去亲身经历的具体事，而不是问一些概念应答的问题。【案例】张小姐来应聘某公司的客户专员。张小姐说过去四年自己都做得很好，考官说请问一下，你能不能谈谈你过去是怎么做的，表明你做得很好？张小姐这样回答，她说根据我过去的经验，客户服务这个专业要做好，第一，要了解本公司的产品和服务的流程，第二，心态一定要好，对客户要有耐心，第三，要有好的应变能力。张小姐这样的回答是不是考官想要的回答呢？不是。她的这个回答就叫典型的概念应答。2.逻辑一个应聘者所提供的文字信息、口头的语言信息以及实际上所反映出来的行为信息都存在内在的逻辑性、连贯性和习惯性。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现；行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。图3-1 行为逻辑面试的流程【自检3-1】在现实中，你是怎么招聘新员工的？_见参考答案3-1第四讲 实战选才 招贤纳士（下）招聘的六个维度所谓招聘维度，简单地说，就是主要考核候选人哪些方面的内容。一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，企业比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。在人力资源管理当中，有一个任职者冰山模型，讲一个人业绩的表现，主要是受到冰山之上的K或S，以及冰山之下的APMV这六个因素的影响。图4-1 任职者冰山模型确定六个维度的方式确定KSAPMV六要素有两个方法，需要直线经理和人力资源部门的专业人员一起来完成。1.职位分析法第一个方法，就是前面已经讲到的职位分析法。职位分析包括两个部分，即职位描述和职位规范。该方法主要是通过职位描述和职位规范，确定硬条件、软条件。2.素质模型法第二个方法，是能力素质模型的方法。能力素质模型的方法，是看不同的人作同一个岗位的工作，各自怎么样把任务做得更好。如果说职位分析中，规范是一个任职条件的必要条件，那么能力素质模型可以大致地看成是一个充分条件。考察六个维度的方式（一）如何考察“K”“S”“A”1.K的考察K是Knowledge，专业的知识。对K的考察包括：知识专业测评、案例分析。考察K最直接的方法，就是列出与这个岗位相关的一些专业知识让其进行答题，这是一个最简单的方法。还有案例分析，案例当中必须要用到某些专业的知识，这样可以来考察K。2.S的考察S是Skill，操作性的技能。比如说你能算账，你能开车，你能画图。对S的考察包括：行为面谈、现场模拟、实操。对操作性的技能考核的最好方法是实战。还可以进行行为面试法，就是紧紧抓住其本人亲身经历的具体的事让他回答相关的问题，如果他经验不丰富，或者根本没做过，听其回答就可以知道。3.A的考察A有两个含义，第一个叫Ability，综合的素质和能力；另一个叫经验。对A的考察包括：行为面谈、评价中心、模拟。综合素质和能力是最难考察的，尤其是一些技术和管理的岗位，需要花更多的时间来考核。也是先考虑实战方法，那就是前面讲的评价中心，或者叫角色扮演，或者模拟一个场景让他实际演练。（三）如何考察“P”1.P是什么P是Peculiarity，即个性特质。2006年底有一个调查数据显示，国内已经有47的外企，在招人以及用人当中，广泛地运用测评工具。而在国内企业的实践当中，更多的企业不用测评工具，而是通过面试来招聘，或者是运用实战性的活动，比如说一些团队的活动、体验式的活动、去考察一个人的个性特质。个性特质越来越重要。因为能力而雇用，因为个性而解雇。有的人很能干，招聘进入企业以后由于个性特质的原因，而不能和团队和睦相处，从而影响了团队的整体实力，还不如不招聘这样的人。2.如何考察P如何考察P？除了测评的工具之外，大多数的企业是通过面谈的方法，或者背景调查的方法，或者团队活动的方法来考察应聘者的P。古人诸葛亮还提出过一个方法叫“识人七法”，非常经典。3.P的四个要素P，即个性特质，实质上可以用四个字母DEPC来表示。 支配推动特质第一个特质，支配推动的特质D，即一个人做事的目标感、推动力。他是否愿意去管理别人、组织别人、掌控别人，以及他在工作当中的魄力和决断力，和他是否很注重做事的结果和效率，都称之为支配和推动的特质。 沟通感染特质第二个特质，沟通感染特质E。每个人身上多多少少都存在沟通感染的特质，也就是说一个人的社交面、热情度以及他能不能有一个很好的换位思考能力。 亲和步调特质第三个特质，亲和步调特质P。每个人身上多多少少都存在亲和步调的特质，也就是说这个人的气质是让人感觉到咄咄逼人，还是很有亲和力。这种特质可以体现出一个人是否满意人与人之间相处的和谐度，做事的时候是否希望比较稳健一点，不要有太多的变化。 精细规则特质第四个特质，精细规则特质C。即一个人做事的时候，对规则、制度、程序、流程是否看重，还包括一个人做事的认真度、严谨度，尤其是对工作过程、细节、品质、专业度的看重。4.成功者和领导者应具备的特质下面通过一些案例，分析一下国内外管理大师所总结出来的成功管理者和领导者所应具备的特质。【案例】全球第一CEO杰克。韦尔奇说，一个成功的领导者、管理者，最重要的特质是4E1P。什么叫4E？第一，正面能量；第二，激发他人；第三，当机立断；第四，高效执行。1P即指热情。【案例】麦肯锡法则：全球第一领导力经典有效领导者的典型特性:有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律己、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强。有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险。吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感。身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极。【案例】DDI创始人威廉白翰姆博士谈：成功管理者的特质他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务。他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力。他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力。他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。【案例】哈佛商业评论的领导洞见谦逊虚心充满活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有激情信念坚定学而不辍【案例】柳传志认为：第一条高理想，重精神，敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二条是有很强的领导欲望，领导能力、主宰性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条是能把聪明变成智慧，有很多人有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强。5.优秀的销售人员应具备的特质一个优秀的销售人员有自信心是最重要的，第二个重要的是支配推动的特质D，D质比E质沟通表达更重要。然后是K质，即承受挫败和打击的能力，这也是相当重要的。所以在招聘当中，一定要弄清楚应聘者是否具有这几个特质。如果应聘者自信心不足或是支配性不足，其结果往往是会招到一个很努力做，但是总是做不出成绩的业务人员。（四）如何考察“M”“V”1.M、V是什么？M就是动机（motive），V就是价值观（value）。柳传志说过，一个人水平不太高还不要紧，只要你认同企业文化好好做，就没问题；恰恰是那些很能干，但是并不认同企业的价值观和文化的人最危险，越能干破坏力可能越大。所以我们在招聘当中考核一个人的动机和价值观，也是很重要的。2.如何考察M、V考察M与V的方法有：面谈、背景调查、团队活动和八观六验。（五）确定岗位的考核维度KSA是确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度。一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个“优秀者”则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。在面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。【自检4-1】举例分析自己的下属的个性特质，并比较不同特质下属。_见参考答案4-1第五讲 职业培训 造就下属（上）培训的意义运用实战的方法招到本企业本部门目标岗位所需的人才后，就要对新进的员工进行培训。因为人才招聘进入企业以后，他过去的做事章法及一些行为习惯，不一定符合企业的现状、业务流程及企业文化。在职培训员工，尤其是塑造一支职业化的员工队伍，是直线经理人在员工管理过程中一个非常重要的工作。如果你位居管理和领导的岗位，但是你却没有承担起教导下属的职责，那你还不是一个合格的管理者，跟一般员工没什么差别。所以管理者不能仅满足于自己做某些事做得很专业，做得很职业，还需要你通过有效的训导、不断的训练，让你的下属成为职业化的员工。员工的职业化培训培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。前面讲到DEPC特质，有的经理人原来就是C特质做得很好，一到管理岗位以后做事情仍然抓得很细，什么事情都事必躬亲，忽略培养下属。长此以往，不但管理者自身越做越累，还会使自己的下属缺少发展和施展能力的机会和空间。特别是现在的员工，越来越年轻，越来越希望自己能够有独当一面的机会。如果实际工作中管理者依旧对工作抓得那么细，老是抓住不放，其结果是管理者累，下属也不满意。那么怎么样让下属明白管理者所要求的工作章法让下属能够掌握做事的技巧？就需要我们经理人给员工做在职培训，这个培训越到位，管理者会越轻松。一个员工具有工作行为的基本准则和规范即为职业化。（一）员工职业化培训的意义企业如何定义职业化，是和企业领导层的定位和习惯有关的。职业化的员工懂得工作行为的基本准则和规范。没有职业化，就不可能有真正的执行力；没有职业化，也不可能有真正的企业文化。造就职业化员工需要每天的训练与督导。(二)职业化培训的内容职业化培训的主要内容包括三个方面。1.职业的心态职业的心态，也就是基本的职业理念、职业意识，培训一定要到位。2.职业的技能职业的技能，即员工能够胜任某个岗位必须要达到一定的任职资格水平。职业技能有些是通过学校的教育获得的，但多数是通过企业的直线部门和人力资源的培训部门得到的。3.职业行为的规范职业行为的规范，即员工在工作中哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的；同类的事情该先做什么，再做什么，最后做什么等等，都属于行为的规范。【案例】IBM公司有一个非常知名的ERT职业化，除了包括职业的心态、职业的技能和职业的行为规范外，还包括企业的精神价值观、员工的生命力、职业的形象与礼仪、沟通交流、时间的管理、接受工作的委派、汇报工作的方式、反馈的方法和时间，以及团队的合作、客户服务、内部关系的协调、情绪的控制、员工的职务行为准则、冲突的处理、和突发事件的处理。图5-1 员工职业化训练的要素【案例】麦当劳的任何一个员工入职前都要接受如何应对抢劫的培训，虽然这种事情发生的概率很小。假定某一天一个抢劫犯冲到麦当劳店里面举枪抢钱，作为一个员工你该怎么办？麦当劳是这样要求的：第一步，完全配合，举手投降。因为生命是至高无上的。第二步，要用眼睛记住这个抢劫犯的面部特征，或者是他的身高等等的体貌特征。第三步，看这个抢劫犯逃出店后奔跑的方向。第四步，等到他们走完以后，要快步走到门边去确认，抢劫犯逃跑的方向和人数及所用的交通工具。第五步，马上中止营业。第六步，打电话给主管，请主管给予指示。这些都是需要培训的。在职培训OJT的八个步骤（一）在职培训OJT的8A法1.估：评估需求（evaluate）要分析员工应该培训什么，是态度不好，知识欠缺，操作能力、技能不达标，还是外部资源的支持不够？如果是态度缺失就培训态度，是知识欠缺就加强知识的学习，是技能不熟就培训技能。所以首先要去弄清楚下属的需求在哪里，如果需求都没弄清，就不能笼而统之地培训，更不能什么培训都要参加。有目的的进行培训，才能防止资源和时间的浪费。2.案：案例汇编（case）一定要做好本公司、本部门的培训案例。最佳的培训就是本企业的人力资源部门、培训部门，收集整理本企业过去各个岗位上的实际操作案例，形成企业的培训案例库。运用案例库对新员工或者在职员工进行培训，效果非常好。【案例】金蝶软件公司有一个金蝶大学，每年要对全国三、四十个分公司的负责人进行提拔培养，就会运用到上面的方法。比如，假定过去某一个公司负责一个项目，但是完成得不好，使得经营处于一个低谷，就把这个案例抽取出来，让受训者分析当时是遇到一个什么样的外部竞争环境，是由一个什么样风格的管理者、领导者在管理？当时采取的经营策略、市场策略是什么？实际经营的情况怎么样？现在如果你们处于这种情况下，你会怎样做？然后他们会将所有的学员分成几个小组，做具体的应对方案。第二天，要向老总们说出自己的想法和应对方案。老总们也会在听完之后，将当时的实际应对方案和策略告之大家。这就是运用本公司的案例来考察本公司的员工，这种方法也非常实际有效。【案例】零售员在整个行业中的流动率是最高的，有的时候一年甚至换好几批。如何使得新进的员工能够掌握销售的技巧和规则，人人乐商场在这方面做得就非常好。商场建立了一个大案例库，用具体的案例来培训员工。比如案例说，有一天，一位女士带着自己的孩子在商场里买了一盒牛奶，然后去了隔壁的麦当劳用餐。没想到20分钟后，这位女士回到商场的时候破口大骂，因为她的孩子在喝牛奶的时候居然发现牛奶里有一只苍蝇。她的情绪很激动，而在场的顾客也都在看热闹。如果你是当场的领班或是售货员，你该怎么办？人人乐商场的案例培训就会告诉新员工，按照商场的规定，第一步该怎么办，第二步该做什么，然后怎么办，等等。这种培训是非常实用的。3.教：解析关键（teach）要在案例中找到关键事件。比如说关键成功、关键失败，然后归纳整理成管理案例，供所有的新员工或者在岗的员工研讨。4.示：现身学法（demonstrate）培训的过程中，必要的时候管理者或者直线经理人可以现身说法，示范给员工看。这是最实战的、最有效的方法，具有典型的示范效应。5.练：学以致用（practice）将培训的内容运用到现实的工作中，活学活用，只有这样才能达到培训的目的。直线经理人还必须在旁加以指导，随时纠正员工训练中出现的问题，更快更好地将员工塑造定型。6.问：举一反三（ask）有的情景不可能在现场示范，只能让接受培训的员工拓展思路，如果遇到类似这样那样的情况该怎么办。7.启：教练潜能（coach）在挑选培训老师的时候要注意三点： 一定要积极主动； 尽可能找非常有经验的老师； 尽可能避免一些习惯性的错误。8.考：成果验收（examine）在完成了上面的步骤以后，最后要通过一定的形式来考察培训结果。不考察的培训就会流于形式。如果可能，还可以将培训与奖惩挂钩，更大地调动员工的积极性，效果会更明显。【案例】某家企业，在每次培训课程结束后，一定要拿出半个小时，让所有的学员来回答老师课程中提到的五六个问题，也就是当天课程的要点。除了这个，还要做一个321的问卷，也就是在今天的课程中给你印