tri战略人力资源体系建设研究论文

申请同济大学管理学硕士学位论文 Y8 4 7 1 6 3 “引导、约束、提升( T 砒) 战略 人力资源体系建设研究 以中建八局安装公司为例 培养单位： 一级学科： 二级学科： 研究生： 指导教师： 经济与管理学院工商管理系 工商管理 企业管理 范锋 彭正龙教授 二O O 六年三月 摘要 摘要 战略人力资源管理( S H R M ) 出现于8 0 年代，到目前为止也就经历了二十 多年的时间。它自身还处于一个待完善和发展的过程中。即使在经济发达国家， 企业也正在实践中摸索S H R M 的规律。在我国，S H R M 的概念出现得更晚，这 与我国过去的计划经济体制有密切关系。近几年，国企改革从落实企业自主权 开始，着重进行了企业改革和经营机制的转换，给囤企S H R M 带来了新的生机， 企业在如何吸引人、激励人、培养人等方面都有一定的改善。 然而绝大多数国有企业的人力资源战略管理方面的能力偏弱，人力资源竞 争力整体仍偏低。因此，为在愈演愈烈的全球人才争夺战中占领一席之地，它 们需要从战略高度进行人力资源管理增强企业人力资源竞争力，进而培育和发 展核心能力。但是如何从一个新的途径、新的视角去有效进行战略人力资源管 理，实现人力资源管理与战略的匹配，把这种理论和思想贯彻实施到位更加重 要。本文拟解决的就是这个问题，分析企业的战略人力资源管理所存在的弊病 和不足，找出其症结之所在。同时，借鉴国内外企业的先进战略人力资源管理 理论和方法，提出一套适合我国企业的全新的战略人力资源管理体系，即从基 于岗位再造的引导体系( T r a c t i o n ) 、基于目标的约束体系( R e s t r i c t i o n ) 和基于 能力的提升体系( I m p r o v e m e n t ) 这三大体系入手提出了T R I 战略人力资源体系。 本文以中建八局安装公司为研究对象进行实证分析，把这套体系应用于该 公司，设计出了一套适合该公司的T R l 人力资源体系，对这套体系进行了验证。 关键词：战略人力资源管理，企业战略，引导体系，约束体系，提升体系 A B S T R A ( 了 A B S T R A C T T h e t h e o r yo fs t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( s t r u M ) a p p e a r e dd u r i n g t h ee i g h t i e t hi nt h e2 0 t hc e n t u r y I nf a c t ，i ti san e wt h i n g ，o n l yd e v e l o p i n gl e s st h a n t h i r t yy e a r s I tn e e d sal o tt op e r f e c ta n dd e v e l o p E v e ni nt h ed e v e l o p e dc o u n t r i e s ，t h e c o m p a n i e sa r ee x p l o r i n gt h er u l e so ft h i st h e o r y S oS H R M w a si n t r o d u c e di n t oo n r c o u n t r yl a t e r , T h e s ey e a r so u rg o v e r n m e n td i dm u c h t or e f o r ma n dd e v e l o pt h es t a t e - o w n e de n t e q 3 r i s e s A n dt h e s ec o u n t r i e sw e t ei m p r o v e dg r e a t l y 、e s p e c i a l l yi nt h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t B u tm a n ys t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sa l es t i l lp o o ri nS H R M S ot oi m p r o v et h e i r c o m p e t e n c ei nt h ew h o l ew o r l dm a r k e ta n db u i l dt h e i rc o r ea b i l i t y , t h e yn e e d t o s t r e n g t h e nt h e i rc o m p e t e n c ei nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t a tt h el e v e lo fs t r a t a g e m ， B u th o wt os t a r tt h eS H R M t h r o u g han e ww a ya n d an e wa n g e lo fv i e w , a n d h o wt om a t c ht h eh u m a nr e s o u r c ea n ds t r a t a g e m ，a n dh o wt oe x e c u t et h i st h e o r yi n t h ec o m p a n i e sw e l li sa ni m p o r t a n tp r o b l e m T h ep u r p o s eo ft h i ss t u d yi st oa n a l y z e t h er e a s o n , t Of i n dt h ei n t e r n a lr e l a t i o n sa n dt os o l v et h i sp r o b l e m O nt h eo t h e rh a n d ， t h r o u g l lu s i n gf o rr e f e r e n c eo ft h eo t h e rc o u n t r i e sa d v a n c e de x p e r i e n c e ，w ec a n e x c o g i t a t ean e ws y s t e mo fS H R M w h i c hm a t c h e so u rs t a t e d o w n e dc o m p a n i e s T h i s s y s t e mi n c l u d e st h r e ep a r t s ，t h et r a c t i o ns y s t e mb a s i n g o np o s i t i o nr e d e s i g n i n g ，t h e r e s t r i c t i o ns y s t e mb a s i n go no b j e c t i v ea n dt h ei m p r o v e m e n ts y s t e mb a s i n go na b i l i t y A tt h ee n d ，w eu s eI n d u s t r i a lE q u i p m e n tI n s t a l l a t i o nC o m p a n yo fC h i n a C o n s t r u c t i o n8 t hE n g i n e e r i n gD i v i s i o na sas a m p l e W eb u i l daT R I h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h i sc o m p a n ya n d v a l i d a t et h i sn e ws y s t e m K e yw o r d s ：S H R M ，e n t e r p r i s es t r a t a g e m ，t r a c t i o n ，r e s t r i c t i o n ，i m p r o v e m e n t 第一章绪论 第一章绪论 1 1 课题的提出和背景 2 0 世纪8 0 年代以来，随着技术、经济和社会的剧烈变革，企业的战略环境 发生了重大变化，对人力资源管理提出了竞争性挑战。其主要表现是： 首先，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用， 人类进入知识经济时代，知识在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐显现。 企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创 新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与 发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不 断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源 作为企业资源的战略重要性明显地突出1 。 其次，全球竞争时代的来临，竞争进入了新的前沿，由大规模生产转向大 规模定制，产品生命周期和开发周期日益缩短，竞争进一步深化。一方面，为 了拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功，必须依靠甄选 和留住能够适应市场需求的创新员工。另一方面，跨国经营面对的跨文化管理， 需要做出一系列重要的人力资源决策，例如应当在多大程度上从本部派遣人员 到国外，在多大程度上实施员工的本地化? 如何管理多样化的员工队伍，怎样才 能吸引、维系、激励优秀人才? 这对企业的人力资源管理工作提出了新的挑战2 。 第三，人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业 高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在 于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节， 如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，员工的素质与士气 成为企业生存与发展的基础。为此，必须把人力资源管理作为一项战略职能来 看待，进行战略性的人力资源管理3 。从这种意义上讲，一个企业中人力资源管 理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。 1 李剑锋人力资源管理：臆理与技术北京：电子工业出版社，2 0 0 2 2 人卫约里克，迈克R 洛塞，格罩莱克未来人力资源管理北京：机械工业出版礼，2 0 0 3 3 贾旭东现代企业人力资源战略分析资源开发与市场，2 0 0 3 ，6 1 第一章绪论 良好的人力资源管理与开发将直接改善一个企业的内外部环境，优化业务 流程，提升竞争能力。面对企业管理的革命性变革，人力资源管理应是一种战 略型人力资源管理，企业要通过人力资源取得竞争优势必须从战略层面上来管 理人力资源4 。这样，战略人力资源管理( S H R M ) 就应运而生了。 1 2 美国和日本战略人力资源管理的系统变革 S H R M 的提出对企业人力资源管理和战略管理形成了很大影响，因此，在 S H R M 的推动下，近年来，国外关于人力资源管理系统改革的讨论十分活跃。 实际上，美国和日本两国关于人力资源管理系统改革的呼声也很强。 由于历史文化传统的不一样，产业组织结构的不同，美国和日本的企业所 面对的人力资源市场相差极大。美国是一个高度市场化的国家，在人力资源方 面也是如此。日本的传统文化则非常强调忠诚，因此员工有很强的归属感，在 劳资关系上表现为合作性。两国企业面临的外部人力资源环境差异如图1 1 所示 5 市 场 配 置 能 力 晶 低 美国H R 市场 日本H R 市场 对抗性合作性 劳资关系 图1 1 美日H R 市场比较 因此美国和日本企业在人力资源战略的理念上，有着很大的差异。理念上 的差异可以通过对两国人力资源管理模式的比较表现出来。随着竞争的日益激 烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴 对方的长处。众所周知，7 0 年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美 国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；7 0 年代中期以后，F 1 本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造 业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到 4 汪群简述战略人力资源管理科学学研究，2 0 0 0 1 2 5 黄孝俊人才资源战略各企业文化的关系研究 商业研究，2 0 0 21 2 第一章绪论 了9 0 年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了变化，受泡沫经 济和经济危机的困扰，日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度 下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使F ；I 本企业对 其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模 式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。 但是，由于各国面临的课不同，两国改革的内容和方向有相当的差异。人 力资源管理系统是超越企业范围的，受到许多宏观因素的影响，因此，两国之 间的差异是很自然的。表1 1 是对两国人力资源管理系统改革方向和内容的比 较： 表1 1 美国与日本人力资源管理系统的改革的比较 尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随 着高新技术的飞速发展，特别是I n t e r n e t 网络的迅猛成长，正在给我们的经济、 社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一 成不变的，所谓的美、日模式也只是相对的，这也为两模式的交融趋势提供了 不可辩驳的事实。 美同人力资源管理模式的历史经验充分说明，企业要想取得成功，必须选 择适合自己所处的环境和历史条件的管理模式。随着各种新技术的出现和广泛 应用，生产能力不断提高，经济全球化的趋势进一步加强，国际市场竞争空前 激烈。在这样的环境下，传统的人力资源管理模式，不管是美国模式还是日本 第一章绪论 模式，都显得力不从心。要在新的市场条件下获得竞争的成功，就必须克服美 日两种模式的弱点，取其长处并结合企业自身所处的外部环境，所在行业，建 立适合企业自身特点的人力资源管理模式。 1 3 我国战略人力资源管理存在的问题 由于S H R M 是8 0 年代剐出现的一个新生事物，它自身还处于一个待完善和 发展的过程中。即使在经济发达国家，企业也正在实际中摸索S H R M 的规律。 在我国，S H R M 的概念出现得更晚，这与我国过去的计划经济体制有密切关系。 近几年，国企改革从落实企业自主权开始，着重进行了企业改革和经营机制的 转换，给国企S H R M 带来了新的生机，企业在如何吸引人、激励人、培养人等 方面都有明显改善。然而，由于宏观环境和传统人事管理体制的惯性作用，国 企的S H R M 还有许多地方有待改善6 。 战略性人力资源理论的提出改变了企业战略管理的视角，对于正确地看待 人力资源在企业中的作用产生了重要影响。美同企业在人力资源管理模式上的 改革，反映了当今发达国家企业对人力资源管理的新探索。从理论发展和国内 外企业实践两个方面考察，中国企业在战略人力资源管理方面存在以下几个问 题： ( 1 、战略性人力资源理论的提出意味着企业发展战略制定的依据和指导思想 发生了深刻变化。长期以来，我国企业在战略制定过程中比较重视外部环境问 题，现在看来，外部环境是企业战略变革的诱因，但是战略本身必须依据于企 业自身的资源状况，否则难以形成有竞争力和特色的战略方案。 ( 人力资源并非企业简单的经营要素，更重要的是一种战略性资源，企业 的竞争优势只能来源于特有的、战略性的人力资源。中国企业长期以来对人力 资源的战略属性认识不足，往往与其他资源视同仁，实践证明，战略性人力 资源是企业最宝贵的资源，这种资源的培育不是在短期内就可以完成的，但是 战略性人力资源的流失却是很快的。 ( 3 ) 不能简单地将人力资源理解为是稀缺的，只有掌握特有能力、能够对企 业竞争优势发挥持久作用的人力资源才是稀缺的。这一点对我国目前劳动力普 6 陕红梅加强人力资源管理是我嗣建筑企业的当务之急 山西建筑，2 0 0 2 8 4 第一章绪论 遍过剩的情况尤其具有现实意义。企业在人力资源管理上不能停留在一般管理 和人员管理层次上，必须实施重点管理和能力开发。 ( 4 ) 要认真解决战略性人力资源与企业战略相互脱节的问题。目前很多企业 在战略管理中很少考虑战略性人力资源的作用，往往存在人力资源服从于企业 战略的问题，在这种模式下，战略性人力资源不能发挥积极的作用。 ( 5 ) 我国企业在人力资源管理上也存在“控制模式”，突出的表现是人事政策 过死、组织创新不足、岗位分工过细、上下控制过严、工作灵活性不高等。在 控制模式下，战略性人力资源的作用得不到有效发挥，对企业竞争力的贡献不 高，今后应当在组织创新的基础上重视水平关系的构建、扩大工作范围。 ( 6 ) 随着高科技的发展和市场竞争的日益激烈，企业需要不断地增强创新能 力和市场快速反应能力，战略性人力资源可以发挥积极作用。中国企业需要通 过人力资源管理系统在再开发，提高人力资源的创新能力，发挥战略性人力资 源创造性适应环境的作用7 。 1 ，4 课题研究的目的和意义 我国绝大多数国有企业的人力资源管理能力很弱，人力资源竞争力整体偏 低。为在愈演愈烈的全球人才争夺战中占领一席之地，它们尤其需要从战略高 度进行人力资源管理增强企业人力资源竞争力，进而培育和发展核心能力。 战略人力资源管理对我国国有企业发展的重要性不言而喻，但是如何从一 个新的途径有效进行战略人力资源管理，实现人力资源管理与战略的匹配，把 这种理论和思想贯彻实施到位更加重要。本文拟解决的就是这个问题，分析企 业的人力资源管理和战略所存在的弊病和不足，找出其症结之所在。同时，借 鉴国内外企业的先进人力资源战略管理理论和方法，提出一套适合我国企业的 全新的战略人力资源管理体系，即从基于岗位再造的引导体系( T r a c t i o n ) 、基于 目标的约束体系( R e s t r i c t i o n ) 和基于能力的提升体系( I m p r o v e m e n t ) 这三大体 系入手提出了以战略为导向的T R l 人力资源体系。 7 许小东战略导向型的人力资源管理：职能、特点与模式转型科学管理与研究，2 0 0 28 5 - 第一章绪论 1 5 本论文的研究方法 本论文理论借鉴和实证调研相结合，使用经济学、文化心理学、管理学等 理论工具，在检索查阅十多年来围内外已有的研究成果和理论文献，加以比较 分析，借鉴利用，更重要的是，以中建八局安装公司为主要实证研究对象，深 入企业调查，探索适合中国围情、文化环境的人力资源管理之道。 1 6 本章小结 随着技术、经济和社会的剧烈变革，企业的战略环境发生了重大变化，对 人力资源管理提出了竞争性挑战，本章阐述了该论文研究的背景和意义。同时 比较了美日在战略人力资源管理方面的系统变革。在此基础上分析了我过战略 人力资源管理存在问题。最后简述了该论文的研究方法。 人力资源管理存在问题。最后简述了该论文的研究方法。 第二章理论综述 第二章理论综述 2 1 战略性人力资源管理( S H R M ) 概述 战略人力资源管理( S t r a t e g i cH u m a n R e s o u r c eM a n a g e m e n t ，S H R M ) 的一个被 广泛采用定义，是指确保实现企业战略目标所进行的一系列有计划的人力资源 部署和管理行为8 。这个定义的特点：一是人力资源的不可替代性，人力资源是 企业获取竞争优势的最重要资源：二是系统性，为了取得竞争优势而部署的人 力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的；三是战略性，也即契合性， 包括纵向的契合即S H R M 要与企业的战略相契合，以及水平的契合即整个 S H R M 系统之间的契合；最后是目标性，人力资源管理的目标指向，是企业绩 效最大化。战略人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发， 帮助企业迎接内外环境的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。 目前，战略人力资源管理领域正经历着快速发展的时期。从根本上讲，它 着眼于提升企业竞争力，主要回答三个方面的问题：一是人力资源管理能否给 企业带来竞争优势，即竞争优势的来源问题，并且要回答能否使企业获取持久 竞争优势：二是人力资源管理与企业绩效的关系，人力资源管理对于企业绩效 的影响，侧重于影响有多大，通过什么样的中间机制发生作用，这方面的研究 在近几年非常热门，有大量的理论模型和实证研究涌现；三是人力资源管理系 统内部以及人力资源管理系统与企业战略的契合，这种契合的协同作用是否存 在，以及对于企业的经营业绩是否有影响等，。 基于以上分析，人力资源是企业实现其战略、确保持续发展的最重要资源， 人力资源成为企业战略决策的核心要素。适应不确定性竞争环境的挑战，人力 资源管理向战略人力资源管理转变，人力资源的获取、发展和激励成为企业最 重要的战略任务。作为一种新思想的战略人力资源管理曰益成为企业进行人力 资源管理实践的指导思想，战略人力资源管理正是通过联结企业战略和人力资 源来构筑企业核心竞争力，从而造就企业持续竞争优势。 8K e n K a m o c h e S t r a t e g i c H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t W i t h i n A R e s o u r c e - C a p a b i l i t y V i e w o f h e F i r m J o u r n a lo f M a n a g e m e n tS t u d i e s ，1 9 9 6 0 ) 9W r i g h t I L M M c m a h a n T h e o r e t i c a lf o r P e r s p e c t i v eS t r a t e g i cH u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t J o u r n a lo f M a n a g e m e n t ，1 9 9 2 1 8 ( 2 ) 7 一 第一章理论综述 2 2S H R M 的主要研究理论 自2 0 世纪8 0 年代问世以来，战略性人力资源管理引起了许多管理者的关 注，他们试图从理论上加以佐证和阐述。 目前战略人力资源管理的研究理论主要有资源基础理论、基于组织运作的 静态资源理论、基于组织运作的动态过程理论，以及基于组织运作静态资源和 运作动态过程的理论等等。 1 资源基础理论源于2 0 世纪5 0 年代P e n r o s c 的著作企业增长理论，8 0 年代以后经过W e r n e r f e l t 和B a r n e y 等人的努力逐渐成为企业战略管理研究领域 的一种理论。该理论依据企业的资源和能力是异质的观点，强调组织持续竞争 优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。这些资源必须是有价值的、 稀缺的、难以替代和模仿的，以及不易移动的。这一理论将人力资源管理理论 和战略管理理论相结合，使管理研究者及实践者对“企业中的人具有重要战略意 义”有了一定的了解加。因此，资源基础理论是战略性人力资源管理研究的基础 性理论。 2 基于组织运作的静态资源理论模型认为，在战略性人力资源管理研究中， 组织运作所需的、与人力资源密切相关的静态资源是组织获取竞争优势的源泉。 它主要包括角色行为理论和人力资本理论u 。 ( 1 ) 角色行为理论认为，人力资源实践活动激励组织成员展示不同战略所 需要的角色行为，而与战略匹配的角色行为是有效的角色行为。换言之，匹配 于战略性人力资源管理活动所激发出来的相应角色行为是组织获取竞争优势的 关键。 ( 2 ) 人力资本理论认为，人力资本是指体现在人身上的、可以被用来提供 未来收人的一种资产，是指个人具备的才干、知识、技能和资历。组织中的人 力资本开发是组织管理的焦点、提高效率的核心，也经常被视为战略资产。人 力资本相比于物质资本等其他资本具有显著的特征，而这些特征恰恰使人力资 本具有了稀缺性、价值性、难阱替代或仿制性、不易移动性“。根据该理论建立 的战略人力资源管理模型，见图2 1 。 ”颜士梅国外战略性人力资源管理研究综述外围经济与管理，2 0 0 3 9 “P a t r i c kM W r i g h t I n t r o d u c t i o n ：S t r a t e g i cH u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n tR e s e a r c hi nt h e2 1 s tC e n t u r y H u m a n R e s o u r G eM a n a g e m e n tR e v i e w , 1 9 9 8 ，8 ( 3 ) ”V a l e r i eS t e w a r t ，H u m a nC a p i t a lI s s u e si nO r g a n i z a t i o n a lC h a n g e ，A s i aP a c i f i cJ o u r n a lo fH u m a nR e s o u r c e ， 1 9 9 2 3 0 8 一 第一二章理论综述 I 时间陛( 健康、寿命)j- l 稀缺性l I 收益递增性、多重性I- l 价值性l ： 金耄薹亲成为I l 可变性、层次性、投资不l I 难以复制和模仿IUl 可逆性、难以测度性 l I 获取竞争优势I 依附性j - I 具有移动障碍 图2 1 基于人力资本理论的战略人力资源管理模型 3 基于组织运作动态过程的理论模型以人力资源管理过程观为代表。其支 持者认为，人力资源管理过程观将组织运作的相关因素与运作情境结合起来， 为战略性人力资源管理研究提供了新视角1 3 。人力资源管理过程观认为，人力资 源通过管理过程来获取竞争优势。人力资源管理过程根植于组织文化和社会规 范之中，并且具有战略导向性1 4 。它具体是指一个组织用来吸引、培训、激励、 评价和酬劳其人力资源的、嵌入组织专有的动态机制。人力资源管理过程是基 于演变路径的不断发展的过程，是匹配于组织内部其他管理活动和外部市场战 略活动的过程。它通过旨在满足组织需要的不断演变、发展与学习过程来增强 组织的适应能力。 人力资源管理过程具有如下特征：f 1 ) 内隐性。由于人力资源管理过程是动 态的，且是演变的，其价值体现在组织的隐含知识中，因此具有内隐性。这种 具有内隐性的人力资源管理过程不像般的最佳实践那样可以复制，它保持着 组织的异质性以及创造价值的潜力。( 2 ) 协作和互补性。在人力资源管理过程中 存在三类匹配：人力资源管理过程与战略的匹配、人力资源管理职能与其他相 关职能的匹配和人力资源管理内部各项职能的匹配。这种“匹配”使各项职能彼此 互补，最终达到组织的战略目标，体现其价值性。同时，这种“匹配”也是嵌入在 特定组织环境中的，具有独特性。( 3 1 学习性。人办资源管理过程要满足组织变 革的需求。组织内的学习是成员问交换信息及利用交换信息的过程，它即受知 识文化的影响，同时又促进组织文化的发展。而人力资源管理过程本身就包含 ”V a i e r i e S t e w a r t ，H u m a n C a p i t a l l s s u e s i n O r g a n i z a t i o n a l C h a n g e ，A s i aP a c i f i cJ o u r n a lo f H u m a n R e s o u r c e ， 1 9 9 2 3 0 “B a r n e ya n dW r i g h t ，O nB e c o m i n g aS t r a t e g yP a r t n e r ：T h eR o l eo f H u m a nR e s o u r c e si nG a i n i n gC o m p e t i t i v e A d v a n l a g e ，H u m a nR c s o u f c eM a n a g e m e n t ，1 9 9 8 ，V 0 1 3 7 ，N o 1 一9 一 第二章理论综述 了学习过程。学习过程促进了组织的持续匹配性，也即适应性；同时也增加了 内隐性与组织专用性。( 4 ) 路径依赖性。由于人力资源管理过程建立在过去管理 的基础上，组织特定内涵的历史与惯例，体现了组织不断演变与发展的过程， 所以人力资源管理过程具有明显的路径依赖性。这一特征也决定了人力资源管 理过程的复杂性和因果关系模糊性，故也很难被竞争对手所模仿。( 5 ) 强健有力 性。这是人力资源管理过程的一个基本优势。由于人力资源管理过程根植于组 织文化和社会规范，整合了各种实践和能力，并不断演变、发展，所以能够适 应环境的剧烈变化，能够抵御一定的风险。这体现了人力资源管理过程的价值 性。f 6 傩以替代性。正是人力资源管理过程的内涵性、学习性及路径依赖性， 使得模仿和替代需要相当长的时间以及昂贵的费用。( 7 ) 稀缺性。人力资源管理 过程是独特的、组织特有的。几乎没有任何两个组织( 企业) 拥有完全相同的战略 实施机制及人力资源管理过程。因此，匹配于组织战略的、基于组织历史文化 的、不断演变的人力资源管理过程是稀缺的“。 正是基于上述特征，人力资源管理过程观的支持者认为，组织通过人力资 源获取竞争优势，实质上就是通过人力资源管理过程来获取的。根据该理论建 立的战略人力资源管理模型，见图2 2 ： i 妄毳毳和互补性 蕙 I 稀缺性l I 协作性和互补性心 爿I ：薹曩蓑赖性悬 叫价值性 狄 取 州电 l 路径依赖性卜 R 争 I 强健有力性r 浔难以复制和模仿 优 势 I 难以替代性b 刊 l 微性浔具有移动障碍f 图2 2 基丁组织运作动态过程的- 战略性人力资源管理模型 1 5 A n t h o n yW i l l i a n P P a m e l a lP e r r e n c eS t r a t e g i cH u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t 1 9 9 3 1 0 第二章理论综述 4 基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型，试图从组 织运作所需的人力资本存量和人力资源动态整合过程两个角度来阐述战略性人 力资源管理观1 6 。它主要包括：人力资源优势理论和战略性人力资源管理基本模 型。 ( 1 ) 人力资源优势理论以资源基础理论作为其模型构建的基础，认为如果 组织的竞争优势来自于组织对人力智能的良好管理，那么组织就拥有了人力资 源优势，也即组织通过获取人力资源优势打造了竞争优势。人力资源优势主要 来源于两个方面：一是人力资本优势；二是人力资源整合过程优势。 ( 2 ) 战略性人力资源管理基本模型强调静态资源与动态管理过程的结合。 W r i 【g h t 、D u n f o r d 和S n e l l ，认为战略性人力资源管理由以下三部分构成：一是人 力资源管理实践系统，包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、报酬与认 可、评价与沟通。这实质上包含了人力资源管理的所有实践活动，同时又强调 这些实践活动与组织战略、组织文化及其他相关实践活动的匹配，即强调了系 统性。二是人力资本存量，包括组织运作所需的知识、技能和能力。这些知识、 技能和能力必须符合战略目标。三是组织成员关系和行为，包括心理契约、组 织公民身份( O r g a n i z a t i o n a lC i t i z e n s h i p ) 。它不同于人力资本存量所强调的技能、 知识和能力，而是强调人的自由意愿、认知和感情。它是人力资源实践系统和 人力资本存量共同作用的结果，组织成员的知识、技能和能力只有通过人力资 源管理系统爿能体现为组织需要的具体行为，也才能真正为组织创造价值。要 使这种行为出现并持续，就必须构建雇员与组织间良好的关系，培养组织成员 的组织公民意识，使组织成员期望与组织的期望拟合。也只有如此，人力资源 才能真正成为获取持续竞争优势的源泉。根据该理论建立的战略人力资源管理 模型，见图2 _ 3 人力资奉积累II 纽织成员关系和行为 知识、技能、能力心理契约、T 作所要求的行为、 自觉行为 人力资源管理实践系统 员工队伍建设、培训、报酬、考评、工作分析、参与、沟通 幽2 3 战略性人力资源管理基本模型 获 取 竞 争 优 势 ”W r i g h t P M M c m a h a n A H u m a nR e s o u r c e sa n dS u s t a i n e dC o m p e t i t i v eA d v a n t a g e ：aM a r l y n W r i g h t ，A C o m p a r a t i v eS t u d yo f T h e C o n t e n t so f P e r s o n n e la n d H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t T e x t b o o k s ，T h e I n t e r n a t i o n a lJ o u r n a lo fH u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t ，1 9 9 4 1 - 1 1 第二章理论综述 当然还有一些专家学者提出了其他的战略人力资源管理的理论和模型。 B a i r d ( 1 9 8 3 ) 举了一个个体企业的例子，为战略人力资源管理提出了一个模型，它 的基础是理性的战略计划过程17 。公司传播被表现为进入哪一种流程：是环境影 响( 如技术、经济、人口和竞争) 流程，还是文化影响( 哲学、价值和信仰) 流程。 这种传播形成了公司战略。各业务部门有两条信息流程进入公司战略。这些流 程来自对市场、资金、产品和人力资源的投入，由此产生的结果是公司为每个 功能领域的战略，包括结合与人力资源战略的整合。D e v a n n a ( 1 9 8 4 ) 把战略人力 资源管理当作解决以下两个问题的一部分：工人生产力的下降和产业创新力的 下降，并相信“更有效地管理人力资源的系统将提高组织的效率。”他们把这个框 架作为将战略人力资源管理概念化的辅助解释“。 S c h u l e r 和M a c m i l l a n ( 1 9 8 4 ) 的特别关注于竞争优势的概念。他们认为，如果 一个组织能获取在它竞争的产业中的战略行为的控制，它将获得竞争优势，并 且它的竞争对手将在相反规则的条件下被取代。通过对计划、人员配备、评价、 奖励、培训和开发等关键的人力资源管理实践活动的有效管理，组织应该能够 吸引和保留高质量的雇员。他们被激励，并将有更高效益的产出、雇员流动率 低、产品质量高、产品成本低，公司的战略更快得到接受并实现”。 当今时代是一个以变化为特征的时代。企业要想在这样一个时代中长期生 存和持续发展，就必须适应时代的变化，跟上时代的步伐；就必须不断地更新 企业经营战略以适应市场的变化。然而，随着时间的推移，我们看到即使有些 企业能够一时跟上变化的步伐，获得短暂的成功，但却不能够长期生存并获得 持续发展。是什么原因使得仅有少数企业能够成为“长寿”企业，这些企业成 功的关键是什么? 这一直是管理学家和企业家们关注的问题。通过对以上战略性 人力资源管理理论的介绍和分析，我们总结出：企业成功的一个关键环节就是 人力资源管理核心能力的建设。 人力资源管理对于企业核心能力的培养，起着不可替代的决定作用。虽然 企业一直都把人力资源管理作为一个重要的管理环节而加以重视，但在今天这 样一个快速变化的外部环境中，人力资源管理对于构建企业竞争优势发挥着更 ”A n t h o n y ，P e n e w , K a c m ar ，S t r a t e g i cH u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t T h eD r y d e nP r e s s1 9 9 6 1 8 P e t e r B o x a l IA c h i e v i n gC o m p e t i t i v e A d v a n t a g eT h r o u g hH u m a nR e s o u r c eS t r a t e g y ：T o w a r d si tT h e o r yo f I n d u s t r yD y n a m i c s H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n tR e d e w , 1 9 9 9 g 1 9 A u g u s t i n e 。A L a d o M a r y , C 。W i l s o n H u m a nR e s o u r c eS y s t e ma n dS u s t a i n e dC o m p e t i t i v eA d v a n t a g e ：A C o m p e t e n c y B a s e dP e r s p e c t i v eA c a d e m yo fM a n a g e m e n tR e v i e w , 1 9 9 4 ( 1 9 ) 1 2 第二章理论综述 为重要的作用。特别是对于以知识为基础的高科技企业，如软件公司、信息服 务公司等，能否获得成功更加依赖于掌握关键技术和技能的关键员工，而这些 关键员工和他们所掌握的关键技术和技能，正是构成企业核心能力的重要组成 部分。因此我们可以说具有特定条件的人力资源是企业培养核心能力的基础。 那么具有什么样条件的人力资源才能符合企业培养核心能力的要求呢? 大量研究 表明，企业要形成核心能力，它所拥有的战略性人力资源必须具备以下条件： 价值创造性：当企业的人力资源可以提高公司的运作效率和效益时，就能 够成为核心能力的来源。企业的员工可以通过不断降低生产成本、提供独特的 商品等来为企业和用户创造价值。 稀有性；作为企业核心能力来源的人力资源，必须具备难以为竞争对手所 获得的专门知识和技能。 难以模仿性：人力资源的作用难以为竞争对手通过简单模仿所获得，这样 的人力资源就能够成为核心能力的来源。 组织性：人力资源对企业的作用不是简单的单个员工的知识和技能的叠加， 而是经过精心的组织，能够发挥出一个整体的作用，这样的人力资源就可以用 于企业核心能力的培养”。 2 3 人力资源战略与企业整体战略的匹配 不同的企业战略必然要求不同的人力资源战略与之相适应匹配，只有人力 资源战略和一般战略的高度结合，才能使企业成功掌握高质量的人力资源，才 能形成企业核心竞争力，获得经营的成功“。 尽管从一般意义上来讲，任何一种战略类型都需要有能力的人来执行它， 但是每一种战略所需要的员工类型却是不同的，即他们所具有的彳亍为和态度特 征在类型上会是有所区别的。不同的战略不仅对雇员所需具备的特定技能有不 同的要求，而且对他们所要展现出来的“角色行为”也有不同的要求。所谓角 色行为，是指个人在某一社会工作环境中作为某一工作的承担者而必须在其角 色中表现出来的行为。这些角色行为在许多方面都存在差异。并且，不同的战 略也要求雇员采取不同的角色行为。举个例子来说，采用成本战略的企业通常 ”S u s a nE J a c k s o n R a n d a HSS c h u l “U n d e r s t a n d i n gH u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n ti nt h eC o n t e x to f O r g a n i z a t i o n sa n dt h e i rE n v i r o n m e n t s A n n u a lR e v i e wo f P s y c h o l o g y , 1 9 9 5 4 6 2 1 安宇航，李垣基于整台的人力资源战略管理思想与基本框架郑帅纺纵T 学院学报，1 9 9 8 6 - 1 3 - 第一二章理论综述 要求雇员对于数量给予高度的关注，目光放在短期方面：乐于接受稳定的状况； 对风险采取一种规避的态度。企业期望这些雇员展现出来的角色行为通常是具 有相对重复性的，并且希望雇员能够独立或自动地去完成这些角色行为。 因此，由于把精力主要放在了从事高效率的生产方面，实行成本战略的企 业常常是明确地界定出它们所需要的技能，并且会在这些技能领域中对员工进 行培训投资。此外，它们也非常依赖以行为为中心的绩效管理系统，并且会将 薪酬中的很大一块建立在绩效的基础之上。这些企业往往实行内部晋升，并且 建立起具有内部一致性的薪酬系统，在这种薪酬系统中，监督管理人员和下属 之间的工资有一定的差距。这些企业往往通过员工参与以及吸取员工们所提出 的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。 然而从另外一方面来看，那些实施差异性战略的企业却需要雇员具有高度 的创造性和协作精神：对数量只要有适度的关注就可以了，要有长远眼光，对 于一些模棱两可的情况可以容忍；要勇于成为风险承担者。在这些企业中，雇 员们被期待展示出来的角色行为包括：与他人合作，提出新观点以及在过程和 结果之间进行适当的平衡。 因此，选择差异性战略的企业会利用内容较为一般化的工作说明书来把工 作界定得比较宽泛，从而获得员工更大的创造性，它们会更多地从外部招募员 工，对新进员工只进行有限的社会化，并且会向员工提供更为宽广的职业通道。 企业的培训和开发活动主要集中于强化员工的彼此合作能力。薪酬系统更多地 关注外部的公平性，而这种做法在很大程度上是由企业的招募需要所决定的。 这些企业会建立起以结果为基础的绩效管理系统，并且通过对部门和公司的绩 效进行评价来鼓励管理者们勇于承担风险。 战略的类型对于区分企业在某一行业中进行竞争的方式来说是非常有用 的。然而，我们还有必要理解企业规模的扩大( 成长) 或者缩小( 精简) 对于 人力资源职能会产生何种影响。打个比方来说，高层管理小组可能会作出决定， 企业需要在产品开发方面加大投资或者是需要将多元化经营当做本企业实现增 长的一种手段。在决定执行这些类型战略的情况下