企业薪酬体系设计四部曲

企业薪酬体系设计四部曲企业薪酬体系设计四部曲 （4D与与4E薪酬理念薪酬理念）（4D与与4E薪酬理念薪酬理念） 杨少杰杨少杰杨少杰杨少杰 20132013 Page 1 2013/9/27 杨少杰咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师杨少杰咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师 ?研究领研究领域域：组织：组织形形态态管管理、人理、人力资源管力资源管理、公理、公司司治理治理域域形管形管力资源管力资源管司司 ?职业荣誉：职业荣誉： ?LG电子商学院特聘专家 ?清华大学高级研修班特聘讲师?清华大学高级研修班特聘讲师 ?北京大学高级研修班特聘讲师 ?国内多家咨询机构合作讲师 ?多家国内企业的长期管理顾 ?专业成就：专业成就： ?著集团人力资源管控 ?多家国内企业的长期管理顾 ?著集团人力资源管控 ?编董事会的构建与运作经理人团队治理董事的修炼 ?在新人力人力资本管理创新时代发表多篇文章 服务客户服务客户?服务客户服务客户 民营企业、国有大中型企业、合资企业、政府机关民营企业、国有大中型企业、合资企业、政府机关 Page 2 中国企业人力资源管理体系正在从一元向二元转变中国企业人力资源管理体系正在从一元向二元转变 人力资源管理系统正在从以“职位”为基础的一元向以“职位”和“能力”为基 础的二元转变 人力资源管理系统正在从以“职位”为基础的一元向以“职位”和“能力”为基 础的二元转变 人力资源管理体系建设人力资源管理体系建设人力资源管理体系建设人力资源管理体系建设 能力分析能力评价能力等级 1 组织结 使命 人 力 企 业 核 人绩薪人 3 4567 结构 业 远景 战略 力 资 源 规 划 核 心 竞 争 人 才 选 拔 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 人 才 培 养 工作分析职位评价职位等级 务流程 文化 划 争 力 2 Page 3 工作分析职位评价职位等级 这个时期的薪酬设计理念从传统薪酬向宽带薪酬转变这个时期的薪酬设计理念从传统薪酬向宽带薪酬转变 等级工资制等级工资制 特点特点: : 薪点制薪点制 特点特点 01010202 0303 雇主薪酬雇主薪酬 特点特点 特点特点: : ?按照职务高低决定薪酬待遇按照职务高低决定薪酬待遇 ?强调等级和资历、学历强调等级和资历、学历 ?绩效概念弱化绩效概念弱化 特点特点 ?职位评估决定薪点职位评估决定薪点 ?每一薪点对应一个薪酬标准每一薪点对应一个薪酬标准 ?开始强调绩效概念开始强调绩效概念 特点特点 ?以雇主支付意愿作为主要依以雇主支付意愿作为主要依 ?但会参照市场给付标准但会参照市场给付标准 ?建立在简单的劳动生产方式上建立在简单的劳动生产方式上 绩效概念弱化绩效概念弱化 ?无带宽无带宽 ?固薪+奖金固薪+奖金 开始强调绩效概念开始强调绩效概念 ?无带宽无带宽 ?固薪+绩效固薪+绩效 ?建立在简单的劳动生产方式上建立在简单的劳动生产方式上 ?按劳动量、劳动产出计酬按劳动量、劳动产出计酬 ?在一定范围内实现了差别工资在一定范围内实现了差别工资 传统薪酬 宽带薪酬能力薪酬 传统薪酬 宽带薪酬能力薪酬 0404 0505 0606 特点：特点： ?通过职位评估确定职级通过职位评估确定职级 ?考虑个人能力，决定薪档 特点： 考虑个人能力，决定薪档 特点： ?弱化岗位等级弱化岗位等级 ?强调任职者能力，行为与工强调任职者能力，行为与工 作的契合程度作的契合程度 特点：特点： ?能力差异决定薪能力差异决定薪 ?对能力的评价更加细化对能力的评价更加细化 ?开始参照市场薪酬数据开始参照市场薪酬数据 ?中等带宽中等带宽 ?固定+绩效固定+绩效 作的契合程度作的契合程度 ?弱化等级和资历，侧重于员 工能力而不是职位 弱化等级和资历，侧重于员 工能力而不是职位 ?薪酬市场数据重要性体现薪酬市场数据重要性体现 ?能力等级取代了职位等级能力等级取代了职位等级 ?企业将为任职者能力提升付薪企业将为任职者能力提升付薪 ?薪酬市场数据重要性体现薪酬市场数据重要性体现 ?带宽缩小带宽缩小 Page 4 薪酬市场数据重要性体现薪酬市场数据重要性体现 ?宽幅带宽宽幅带宽 ?固定+绩效固定+绩效 ?带宽缩小带宽缩小 ?固定+绩效固定+绩效 目前企业薪酬系统中常见问题汇总目前企业薪酬系统中常见问题汇总 现象现象 问题问题问题问题 薪酬的理念 ?不清楚企业为什么付薪 ?员工很少对个人薪酬满意 内部公平性 ?新老员工之间的薪酬矛盾 ?薪酬大锅饭降低员工积极性 ?严格等级工资制缺乏弹性 外部竞争性 ?薪酬市场竞争力较弱，招聘困难 ?缺乏同行业薪酬数据的参考，盲目攀比 ?关键岗位明显低于行业水平人才流失?关键岗位明显低于行业水平，人才流失 总额可控性 ?薪酬总成本没有与公司业绩建立联系 ?未建立动态的薪酬管理机制 额可控性 ?未建立动态的薪酬管理机制 薪酬激励性 ?没有与绩效体系有效对接，干好干坏一个样 ?薪酬结构基本致不同类型员工激励效果未能体现 Page 5 薪酬激励性 ?薪酬结构基本一致，不同类型员工激励效果未能体现 ?薪酬未向关键人员倾斜，人才动力不足 解决问题需要引入科学的薪酬设计理念4D与4E薪酬模型解决问题需要引入科学的薪酬设计理念4D与4E薪酬模型 ?过渡期的企业薪酬设计的基本目标是体现四个差异，实现四个公平过渡期的企业薪酬设计的基本目标是体现四个差异，实现四个公平 职位差异市场差异职位差异市场差异 Difference of positionDifference of conditionsDifference of positionDifference of conditions 内部公平性外部公平性内部公平性外部公平性 Internal equityInternal equityExternal EquityExternal EquityInternalInternal equityequityExternalExternal EquityEquity 4D与4E4D与4E 个体公平性组织公平性 Indivadual Equity Organizational Equity 个体公平性组织公平性 Indivadual Equity Organizational Equity 能力差异能力差异绩效差异绩效差异 Difference of capabilityDifference of capability DiffffDiffff Page 6 DifferenceDifference ofof capabilitycapability DiffDifference oerence of f per perf formance ormance 具体操作时可以按照薪酬设计四部曲完成具体操作时可以按照薪酬设计四部曲完成 4D4D与与4E4E薪酬设计四部曲薪酬设计四部曲 绩绩效效 拿多少拿多少 4D4D与与4E4E薪酬设计四部曲薪酬设计四部曲 以绩效付薪以绩效付薪 绩绩效效评价评价 绩效对接绩效对接 定多少定多少 拿多少拿多少 以能力定薪以能力定薪 能力分析能力分析 能力评价能力评价 定多少定多少 以市场定位以市场定位 薪酬调研薪酬调研 薪酬定位薪酬定位 定范围定范围 以岗位定级以岗位定级 职位分析职位分析 职位评价职位评价 定层级定层级 Page 7 从薪酬矩阵图中审视4D与4E的薪酬设计理念从薪酬矩阵图中审视4D与4E的薪酬设计理念 以市场定位 薪酬政策线 （定范围）（定范围） 级别市场参照级差带宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档绩效比例人数级别市场参照级差带宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档绩效比例人数 1475P28%86%61%619,280 707,750 796,220 884,690 973,160 1,061,630 1,150,100 4：61 1375P28%86%61%482,780 551,750 620,720 689,690 758,660 827,620 896,590 5：63%, 1275P28%86%61%376,370 430,130 483,900 537,670 591,430 645,200 698,970 5：51 1175P28%86%61%293,410 335,320 377,240 419,150 461,070 502,980 544,900 5：52 101050P 28%86%61%228,730 261,410 294,090 326,760 359,440 392,120 424,790 6：49 950P28%86%61%178,320 203,790 229,260 254,740 280,210 305,690 331,160 6：49 850P28%86%61%139,010 158,870 178,730 198,590 218,450 238,310 258,170 7：33 750P28%86%61%108,370 123,850 139,330 154,820 170,300 185,780 201,260 7：39 以 岗 定 定 层 定 层 级级 650P28%86%61%84,480 96,550 108,620 120,690 132,760 144,830 156,900 7：34 525P28%86%61%65,860 75,270 84,680 94,090 103,500 112,910 122,320 7：357 425P28%86%61%51,340 58,680 66,010 73,350 80,680 88,020 95,350 8：291 定 级 级级 325P28%86%61%40,030 45,750 51,460 57,180 62,900 68,620 74,340 8：246 225P28%86%61%31,200 35,660 40,120 44,580 49,040 53,490 57,950 9：120 125P28%86%24,330 27,800 31,280 34,750 38,230 41,700 45,180 9：110 Page 8 以能力定薪 以绩效付薪 （定多少） （拿多少） （定多少） （拿多少） 第一步，进行工作分析，梳理公司职位系统，编制岗位说明书，为以岗位定级 做好准备 第一步，进行工作分析，梳理公司职位系统，编制岗位说明书，为以岗位定级 做好准备 主要数据项主要数据项 岗位说明书模板岗位说明书模板岗位说明书模板岗位说明书模板 岗位分布信息 部门岗位分布 岗位定编人数 岗位分布信息 部门岗位分布 岗位定编人数 岗位分布信息 部门岗位分布 岗位定编人数 岗位分布信息 部门岗位分布 岗位定编人数 岗位分布信息 部门岗位分布 岗位定编人数 岗位分布信息 部门岗位分布 岗位定编人数 岗位概述： （二）岗位职责（二）岗位职责 编写版本所辖人员直接下级 编写日期岗位定员直接上级 岗位编号所在部门岗位名称 （一）岗位基本信息（一）岗位基本信息 岗位概述： （二）岗位职责（二）岗位职责 编写版本所辖人员直接下级 编写日期岗位定员直接上级 岗位编号所在部门岗位名称 （一）岗位基本信息（一）岗位基本信息 3 2 1 主要职责内容序号 主要工作职责： 岗位概述： 3 2 1 主要职责内容序号 主要工作职责： 岗位概述： 岗位基本信息 工作内容 任职要求 岗位性质 岗位基本信息 工作内容 任职要求 岗位性质 权限与责任权限与责任 岗位基本信息 工作内容 任职要求 岗位性质 岗位基本信息 工作内容 任职要求 岗位性质 位位 岗位基本信息 工作内容 任职要求 岗位性质 岗位基本信息 工作内容 任职要求 岗位性质 位位 9 8 7 5 4 3 9 8 7 5 4 3 权限与责任权限与责任 岗位特征情况 岗级职责范围 工作设备与工具 工作环境 岗位特征情况 岗级职责范围 工作设备与工具 工作环境 素质模型素质模型 岗 岗位位特征情况 岗级职责范围 工作设备与工具 工作环境 特征情况 岗级职责范围 工作设备与工具 工作环境 素质模型素质模型 岗 岗位位特征情况 岗级职责范围 工作设备与工具 工作环境 特征情况 岗级职责范围 工作设备与工具 工作环境 素质模型素质模型 (四）任职资格(四）任职资格 外部沟通关系 合作对象 汇报对象 内部沟通关系 （三）沟通关系（三）沟通关系 10 (四）任职资格(四）任职资格 外部沟通关系 合作对象 汇报对象 内部沟通关系 （三）沟通关系（三）沟通关系 10 素质模型素质模型 培训计划 考核计划 招聘测试项目 培训计划 考核计划 招聘测试项目 素质模型素质模型 培训计划 考核计划 招聘测试项目 培训计划 考核计划 招聘测试项目 素质模型素质模型 培训计划 考核计划 招聘测试项目 培训计划 考核计划 招聘测试项目 可轮换岗位可晋升岗位 (五）职业发展(五）职业发展 资格要求经验要求 能力要求专业要求 职称 要求学历要求 可轮换岗位可晋升岗位 (五）职业发展(五）职业发展 资格要求经验要求 能力要求专业要求 职称 要求学历要求 Page 9 部门负责人审阅: 人力资源部经理审阅：领导审批：部门负责人审阅: 人力资源部经理审阅：领导审批： 通过工作分析，结合公司发展战略，对岗位价值进行科学的评价，体现不同岗位 的价值差异“以岗位定级”的过程 通过工作分析，结合公司发展战略，对岗位价值进行科学的评价，体现不同岗位 的价值差异“以岗位定级”的过程 通过岗位评价，科学的确定企业内部各岗位价值，体现公司战略发展要求通过岗位评价，科学的确定企业内部各岗位价值，体现公司战略发展要求 总 61063 评估前评估前评估前评估前评估后评估后评估后评估后 总经理 部门经理 61063 59062 部门经理 员工 48558 47057 员工 44556 41055 3805438054 33052 Page 10 260 49 通过岗位评价，明确分出内部岗位等级，这是体现薪酬内部的公平性的基础通过岗位评价，明确分出内部岗位等级，这是体现薪酬内部的公平性的基础 评估得分职级评估得分职级评估得分职级评估得分职级评估得分职级评估得分职级 示例示例 26-5040 51-7541 76-10042 26-5040 51-7541 76-10042 426-45056 451-47557 476-50058 426-45056 451-47557 476-50058 826-85072 851-87573 876-90074 826-85072 851-87573 876-90074 101-12543 126-15044 151-17545 101-12543 126-15044 151-17545 176176 2002004646 501-52559 526-55060 551-57561 501-52559 526-55060 551-57561 576576 6006006262 901-92575 926-95076 951-97577 901-92575 926-95076 951-97577 976976 100010007878176176- -2002004646 201-22547 226-25048 251-27549 201-22547 226-25048 251-27549 576576- -6006006262 601-62563 626-65064 651-67565 601-62563 626-65064 651-67565 976976- -100010007878 1001-102579 1026-105080 1051-107581 1001-102579 1026-105080 1051-107581 276-30050 301-32551 326-35052 276-30050 301-32551 326-35052 351351 3753755353 676-70066 701-72567 726-75068 676-70066 701-72567 726-75068 751751 7757756969 1076-110082 1101-112583 1126-115084 1076-110082 1101-112583 1126-115084 11511151 117511758585351351- -3753755353 376-40054 401-42555 376-40054 401-42555 751751- -7757756969 776-80070 801-82571 776-80070 801-82571 11511151- -117511758585 1176-120086 1201-122587 1176-120086 1201-122587 Page 11 第二步，根据行业的薪酬调查数据，确定组织的薪酬定位，体现公司的薪酬外 部竞争能力 第二步，根据行业的薪酬调查数据，确定组织的薪酬定位，体现公司的薪酬外 部竞争能力“以市场定位”的过程以市场定位”的过程 公司可考虑的市场定位公司可考虑的市场定位与市场薪资水平的比较与市场薪资水平的比较未来的薪酬带未来的薪酬带（示意图示意图） 不同岗位薪酬如何定位，需要依据区域和行业人才市场供求关系来确定不同岗位薪酬如何定位，需要依据区域和行业人才市场供求关系来确定 示例示例 岗位层级建议的市场定位 高级专高分位 公司可考虑的市场定位公司可考虑的市场定位与市场薪资水平的比较与市场薪资水平的比较未来的薪酬带未来的薪酬带（示意图示意图） 20000 18000 高级专业人员高 级营销人员 75分位 中高级管理及中 级专业人员 50-75分位 18000 16000 14000 12000 10000 级专业人员 主管级岗位及初 级专业人员 50分位 基层员工25-50分位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 8000 6000 4000 2000 ?基于岗位评估和市场薪酬水平设计的薪酬架构，可使原有无序的薪酬体系转化为 科学有序的结构化体系以满内部公性和外部竞争性的 岗位等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 科学有序的结构化体系，以满足内部公平性和外部竞争性的需要 ?在各层级间，适当拉开层级差异；工资调整向关键岗位、中高层管理岗位倾斜， 使整体薪酬结构与市场实际状况更吻合 ?目标总收入在行业内具有一定的竞争力 Page 12 ?目标总收入在行业内具有定的竞争力 通过企业薪酬调查数据，可以为本次薪酬体系设计提供有力的外部环境支持 外部竞争性体现 通过企业薪酬调查数据，可以为本次薪酬体系设计提供有力的外部环境支持 外部竞争性体现 1.进行行业薪酬调查1.进行行业薪酬调查 等级25分位50分位75分位 1P1327833745843443 等级25分位50分位75分位 1P1327833745843443 700000 800000 示例示例 2.建立市场薪酬水平曲线2.建立市场薪酬水平曲线 1P132783 37458 43443 2P244164 50918 59707 3P3I159496 69215 82059 4M1I280151 94087 112780 5M2I3107977 127896 155003 1P132783 37458 43443 2P244164 50918 59707 3P3I159496 69215 82059 4M1I280151 94087 112780 5M2I3107977 127896 155003 300000 400000 500000 600000 700000 6M3I4145462 173855 213032 7M4I5195961 236328 292786 8M5263991 321250 402398 9M6355639 436689 553046 6M3I4145462 173855 213032 7M4I5195961 236328 292786 8M5263991 321250 402398 9M6355639 436689 553046 0 100000 200000 300000 024681012 10M7479103 593609 760094 10M7479103 593609 760094 024681012 3.与市场薪酬数据比较3.与市场薪酬数据比较 职级职级参照值参照值中位值中位值 4.确定公司薪酬参照系4.确定公司薪酬参照系 薪酬薪酬 职级职级参照值参照值中位值中位值 75P 875P 750P 75P 875P 750P 650P 550P 450P 325P 650P 550P 450P 325P Page 13 225P 125P 225P 125P 职级职级 第三步，对员工的综合能力评价，决定员工的薪酬标准第三步，对员工的综合能力评价，决定员工的薪酬标准“以能力定薪”的过 程 以能力定薪”的过 程 示例示例 员工能力差异评价方式一：设计员工综合能力评价表员工能力差异评价方式一：设计员工综合能力评价表 编 号 入档规则设计 综合能力组合 可选项 权 重 得分计算公 式 标准对应 值 编 号 入档规则设计 综合能力组合 可选项 权 重 得分计算公 式 标准对应 值 1 1学历学历 得分薪档对应表得分薪档对应表 薪档得分分布薪档得分分布 1 1学历学历 2工龄 3司龄 2工龄 3司龄 档1档1小于70.0420% 档档2 270.04 -96.4230% 4技术资格4技术资格 高级（三级）120 中级（二级）100 档档2 270.04 96.4230% 档3档396.43 -116.2230% 档档4 46 234820%5技能水平5技能水平得分权重 中级（级） 助理（一级）80 无（初级）60 好120 档档4 4116.23 -14820% 档5档5大于1480 6 既往业绩综合 评价 6 既往业绩综合 评价 好120 一般100 差80 Page 14 或者建立员工能力素质模型，通过对能力素质评价实现“以能力定薪”的过程或者建立员工能力素质模型，通过对能力素质评价实现“以能力定薪”的过程 示例示例 员工能力差异评价方式二：能力素质模型员工能力差异评价方式二：能力素质模型 能力素质模型能力素质项能力素质模型能力素质项 核能质核能质客户向客户向作作极进极进变革新变革新求真务实求真务实核核心心能能力素力素质质模型模型客户客户导导向向、团队协、团队协作作、积、积极进极进取、取、变革变革创创新新、求真务实求真务实 决策管理类能力素质模型略 监督管理类能力素质模型略 决策管理类能力素质模型略 监督管理类能力素质模型略 管理能力素质模型 经营管理类能力素质模型 忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、领导 力、人才培养 执行管理类能力素质模型 忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、执行 管理能力素质模型 经营管理类能力素质模型 忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、领导 力、人才培养 执行管理类能力素质模型 忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、执行 力力人才培养人才培养力力、人才培养人才培养 专业能力素质模型专业能力素质模型 HR专业类能力素质模型责任心、人际理解、沟通力、专业技能、主动性 财务专业类能力素质模型 HR专业类能力素质模型责任心、人际理解、沟通力、专业技能、主动性 财务专业类能力素质模型 市场专业类能力素质模型市场专业类能力素质模型专业能力素质模型专业能力素质模型 略略 市场专业类能力素质模型市场专业类能力素质模型 技术专业类能力素质模型 技术专业类能力素质模型 Page 15 或者是通过或者是通过360度评价方式对员工能力差异做出判断，实现“以能力定薪”的过 程 度评价方式对员工能力差异做出判断，实现“以能力定薪”的过 程 员工能力差异评价方式三：360度调查员工能力差异评价方式三：360度调查 管理人员能力评价标准管理人员能力评价标准 般员工能力评价标准般员工能力评价标准 管理人员能力评价标准管理人员能力评价标准 一一般员工能力评价标准般员工能力评价标准 Page 16 以综合能力定薪目的是确定在薪酬矩阵图中位置，这是由个人综合能力特质决 定员工薪酬标准 以综合能力定薪目的是确定在薪酬矩阵图中位置，这是由个人综合能力特质决 定员工薪酬标准 级别级别级差级差带宽带宽重叠度重叠度1 1档档2 2档档3 3档档4 4档档5 5档档6 6档档7 7档档人数人数 示例示例 级别级别级差级差带宽带宽重叠度重叠度1 1档档2 2档档3 3档档4 4档档5 5档档6 6档档7 7档档人数人数 1428%86%61%619,280 707,750 796,220 884,690 973,160 1,061,630 1,150,100 1 1328%86%61%482,780 551,750 620,720 689,690 758,660 827,620 896,590 3 1228%86%61%376 370430 130483 900537 670591 430645 200698 97011228%86%61%376,370 430,130 483,900 537,670 591,430 645,200 698,970 1 1128%86%61%293,410 335,320 377,240 419,150 461,070 502,980 544,900 2 1028%86%61%228,730 261,410 294,090 326,760 359,440 392,120 424,790 9 928%86%61%178,320203,790229,260254,740280,210305,690331,1609928%86%61%178,320 203,790 229,260 254,740 280,210 305,690 331,160 9 828%86%61%139,010 158,870 178,730 198,590 218,450 238,310 258,170 3 728%86%61%108,370 123,850 139,330 154,820 170,300 185,780 201,260 9 628%86%61%84,480 96,550 108,620 120,690 132,760 144,830 156,900 4 528%86%61%65,860 75,270 84,680 94,090 103,500 112,910 122,320 57 428%86%61%51,340 58,680 66,010 73,350 80,680 88,020 95,350 91 328%86%61%40,030 45,750 51,460 57,180 62,900 68,620 74,340 46 228%86%61%31,200 35,660 40,120 44,580 49,040 53,490 57,950 20 128%86%24,330 27,800 31,280 34,750 38,230 41,700 45,180 10 Page 17 第四步，薪酬管理的激励作用必须与绩效管理系统建立联系才能体现第四步，薪酬管理的激励作用必须与绩效管理系统建立联系才能体现“以 绩效付薪”的过程 “以 绩效付薪”的过程 绩效奖金设计模型示意图绩效奖金设计模型示意图 目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金 绩效优良 绩效较差 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 目标支付的 低于目标激励的奖 目标支付的 绩效奖金 绩效奖金的作用 基本资基本资基本工资基本工资 Page 18 实行岗位绩效工资制需要针对不同的实行岗位绩效工资制需要针对不同的职级和岗位特点职级和岗位特点设计对应的薪酬组合，以适应 不同 设计对应的薪酬组合，以适应 不同职级员工职级员工的激励需要的激励需要 风险示例示例 80% 100% 40% 10% 30% 20% 10% 责 任 关键绩效的推动者关键绩效的推动者 （高层管理者，一线主 要价值创造者） 60% 80% 30% 90% 要价值创造者） 40% 30% 60% 70% 80% 决策制定者/观念的领导者决策制定者/观念的领导者 （分公司经理，部门经理） 实施者实施者/ /组织者组织者 20% 30% 雇员雇员 实施者实施者/ /组织者组织者 （中层经理，关键岗位员工） 固定工资绩效奖金中长期激励 高层管 理人员 中层管 理人员 基层管 理人员 专业人 员 后勤人员 （监工，无需特别技能 的普通员工） Page 19 固定工资绩效奖金中长期激励 回报 实行岗位绩效工资制也需要根据公司内部不同实行岗位绩效工资制也需要根据公司内部不同岗位族群岗位族群设计不同薪酬组合，以 适应不同 设计不同薪酬组合，以 适应不同职族职族人员的激励需要人员的激励需要 示例示例 企业绩效奖金 年度 企业绩效奖金 年度 企业绩效奖金 年度 车间绩效奖金50% 30% 20% 30% 40% 40% 30% 年度 部门绩效奖金 季度 部门绩效奖金 季度 个人绩效工资 季度 个人绩效工资 季度 30% 50% 30% 50% 季度 个人绩效工资 季度 个人绩效工资 季度 20% 20% 技能工资基数技能工资基数 岗位工资基数岗位工资基数 岗位工资基数岗位工资基数60% 60% 70% 管理序列管理序列 M 专业技术序列生产操作序列 M 专业技术序列生产操作序列 T TWW Page 20 最后在公司内部建立整体薪酬框架，便于企业统一管理最后在公司内部建立整体薪酬框架，便于企业统一管理 整体薪酬整体薪酬 非经济型薪酬经济性薪酬非经济型薪酬经济性薪酬 直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬其他其他 工作工作 企业企业其他其他直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬 基本工资公共福利 其他其他 工作工作 企业企业其他其他 基本工资 加班工资 奖金 津贴 公共福利 保险计划 退休计划 培训 有薪假期 休息日 病事假 等 有兴趣的 工作 挑战性 责任感 社会地位 个人成长 个人价值 友谊 关怀 工作环境 便利的 津贴 期权股票 奖品等 培训 住房 餐饮等 等 责任感 成就感等 的实现等 便利的 条件等 Page 21 与整体组织文化体系相关直接与薪酬设计方案相关与整体组织文化体系相关直接与薪酬设计方案相关 薪酬设计重要成果薪酬设计重要成果职位说明书职位说明书 RL-01岗位编号人力资源部所在部门人力资源部经理岗位名称 （一）岗位基本信息（一）岗位基本信息 人力资源部岗位说明书人力资源部岗位说明书 RL-01岗位编号人力资源部所在部门人力资源部经理岗位名称 （一）岗位基本信息（一）岗位基本信息 人力资源部岗位说明书人力资源部岗位说明书 主要工作职责： 岗位职责概述：为了确保公司人力资源、行政管理工作的顺利开展和不断完善，依据公司整体人力资源战略和目标，在分管副总经理的领导下， 结合公司的实际情况，建设人力资源管理平台，完善行政管理制度，为公司经营发展提供良好的职能支持。 （二）岗位职责（二）岗位职责 V1.1编写版本4人所辖人员人力资源部主管直接下级 2011/10/13编写日期1人岗位定员分管副总直接上级 主要工作职责： 岗位职责概述：为了确保公司人力资源、行政管理工作的顺利开展和不断完善，依据公司整体人力资源战略和目标，在分管副总经理的领导下， 结合公司的实际情况，建设人力资源管理平台，完善行政管理制度，为公司经营发展提供良好的职能支持。 （二）岗位职责（二）岗位职责 V1.1编写版本4人所辖人员人力资源部主管直接下级 2011/10/13编写日期1人岗位定员分管副总直接上级 组织实施公司员工劳动关系管理4 组织制定公司员工培训计划，安排员工培训3 组织制定公司薪酬、绩效考核方案，推动、监督方案执行2 根据公司人力资源战略，组织制定人力资源管理及行政管理的相关制度、规范和流程，并及时调整更新1 主要职责内容序号 主要工作职责： 组织实施公司员工劳动关系管理4 组织制定公司员工培训计划，安排员工培训3 组织制定公司薪酬、绩效考核方案，推动、监督方案执行2 根据公司人力资源战略，组织制定人力资源管理及行政管理的相关制度、规范和流程，并及时调整更新1 主要职责内容序号 主要工作职责： 领导交办的其他工作10 监督指导区域公司人事行政部工作9 组织开展公司信息化建设，完善信息化网络平台8 组织开展企业文化建设工作，拟定活动计划并推动实施7 合理管理、调配公司行政后勤资源，提供后勤服务5 织实施公司员劳动关系管 领导交办的其他工作10 监督指导区域公司人事行政部工作9 组织开展公司信息化建设，完善信息化网络平台8 组织开展企业文化建设工作，拟定活动计划并推动实施7 合理管理、调配公司行政后勤资源，提供后勤服务5 织实施公司员劳动关系管 (四）任职资格(四）任职资格 当地劳动行政管理部门、培训机构、人才招聘机构、各主要媒体外部沟通关系 公司各部门合作对象 分管副总汇报对象 内部沟通关系 （三）沟通关系（三）沟通关系 (四）任职资格(四）任职资格 当地劳动行政管理部门、培训机构、人才招聘机构、各主要媒体外部沟通关系 公司各部门合作对象 分管副总汇报对象 内部沟通关系 （三）沟通关系（三）沟通关系 (五）职业发展(五）职业发展 无资格要求 5年以上工作经验，3年以上人力资源管理或行 政管理工作经验 经验要求 计划能力、组织能力、沟通协调能力、冲突 处理技巧、面试技巧 能力要求 工商管理、行政管理、心理学、文秘等相关专 业 专业要求 无职称要求大学本科及以上学历要求 (五）职业发展(五）职业发展 无资格要求 5年以上工作经验，3年以上人力资源管理或行 政管理工作经验 经验要求 计划能力、组织能力、沟通协调能力、冲突 处理技巧、面试技巧 能力要求 工商管理、行政管理、心理学、文秘等相关专 业 专业要求 无职称要求大学本科及以上学历要求 Page 22 部门负责人审阅: 人力资源部经理审阅：领导审批： 可轮换岗位人力资源总监、行政总监可晋升岗位 部门负责人审阅: 人力资源部经理审阅：领导审批： 可轮换岗位人力资源总监、行政总监可晋升岗位 薪酬设计重要成果薪酬设计重要成果职级图职级图 等级 技术体系 等级 技术体系 等级等级 软件研发部 项目部 装备研发部生产工程部 联合研究 所 质量体 系开发部测试部 数据工程 部 结构设计部电子技术部 装备软件 部 工程部生产部 软件研发部 项目部 装备研发部生产工程部 联合研究 所 质量体 系开发部测试部 数据工程 部 结构设计部电子技术部 装备软件 部 工程部生产部 示例示例 十四级十四级 十三级十三级 十二级十二级 十一级所长十一级 十总总十十级总经理总经理十级 九级总经理九级 八级经理经理经理经理副所长经理八级 七级 需求架构师 系统架构师 经理经理经理经理经理七级 系统架构师 六级模块架构师 测试架构 师 产品经理 项目经理 项目经理研究员六级 五级模块设计师 数据库设计 师 项目管理专 员 五级 结构设计工程 四级 需求工程师 项目管理专 员 界面设计师 软件工程师 质量工程 师 结构设计工程 师 工业设计工程 师 工艺设计工程 师 嵌入式系统工程 师 电子工程师 自动控制工程师 通信工程师 助理研究员四级 师 三级 质量管理 员 测试工程 师 数据库管理 员 数据工程师 实施工程师 配置工程师 现场工程 师 质检工程 师 产品工程 师 质量专员三级 部门助理 Page 23 二级 部门助理 文档管理员 二级 一级一级 薪酬设计重要成果薪酬设计重要成果薪酬矩阵薪酬矩阵 级别市场参照级差带宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档 绩效比 例 人数级别市场参照级差带宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档 绩效比 例 人数 1475P28%86%61%619 280 707 750 796 220 884 690 973 1601 061 630 1 150 1004：61 示例示例 1475P28%86%61%619,280 707,750 796,220 884,690 973,160 1,061,630 1,150,100 4：61 1375P28%86%61%482,780 551,750 620,720 689,690 758,660 827,620 896,590 5：63 1275P28%86%61%376,370 430,130 483,900 537,670 591,430 645,200 698,970 5：51 1175P28%86%61%293 410 335 320 377 240 419 150 461 070502 980544 9005：521175P28%86%61%293,410 335,320 377,240 419,150 461,070 502,980 544,900 5：52 1050P28%86%61%228,730 261,410 294,090 326,760 359,440 392,120 424,790 6：49 950P28%86%61%178,320 203,790 229,260 254,740 280,210 305,690 331,160 6：49 850P28%86%61%139,010 158,870 178,730 198,590 218,450 238,310 258,170 7：33850P8%86%6 %39,0 058,87078,73098,5908, 5038,3 058, 70733 750P28%86%61%108,370 123,850 139,330 154,820 170,300 185,780 201,260 7：39 650P28%86%61%84,480 96,550 108,620 120,690 132,760 144,830 156,900 7：34 525P28%86%61%65,860 75,270 84,680 94,090 103,500 112,910 122,320 7：357 425P28%86%61%51,340 58,680 66,010 73,350 80,680 88,020 95,350 8：291 325P28%86%61%40,030 45,750 51,460 57,180 62,900 68,620 74,340 8：246 225P28%86%61%31,200 35,660 40,120 44,580 49,040 53,490 57,950 9：120 125P28%86%24,330 27,800 31,280 34,750 38,230 41,700 45,180 9：110 Page 24 薪酬设计重要成果薪酬设计重要成果薪酬曲线图薪酬曲线图 140 示例示例 100 120 60 80 40 60 0 20 1234567891011121314 上限4.515.797.439.5312.215.620.125.833.142.454.469.989.6115 下限2.433.124.005.136.588.4410.813.917.822.829.337.648.261.9 Page 25 中位值 3.474.455.717.33 9.4012.015.419.825.432.641.953.768.988.4 薪酬设计重要成果薪酬设计重要成果薪酬管理制度薪酬管理制度 示例示例 Page 26 薪酬设计重要成果薪酬设计重要成果工资表工资表 误餐补贴 暖气补贴 防暑降温费 工龄补贴 独生子女费 座机费补贴 高温津贴 有害工种保健津贴 职称津贴 其他补贴 1 测试部 生产组操作员2078何彩霞 三班二倒 计件27 2 测试部 生产组操作员2511崔秀霞 三班二倒 计件27 固定工资 标准额度 绩效工资 标准额度 延时工资 标准额度 固定工资 实发额度 法定节假 加班工资 各类津补贴 考核系数 绩效工资 标准额度 日常加班 工资 延时工资 绩效工资 实发额度 标准月薪出勤 固定/绩效比例 员工编码 固定工资 标准额度 岗位 等级 档位 年度工资 总收入标 准 标准月薪 年度奖金 标准额度 序号姓名岗位序列班次类别部门组别 示例示例 2 测试部 生产组操作员2511崔秀霞 三班二倒 计件27 3 测试部 生产组操作员2801何涛三班二倒 计件26 4 测试部 生产组操作员2838王红三班二倒 计件26 5 测试部 生产组操作员2877宋维娟 三班二倒 计件26 6 测试部 生产组操作员2879王淑丫 三班二倒 计件26 7 测试部 生产组操作员3670安文秀 三班二倒 计件25 8 测试部 生产组操作员3675于霞三班二倒 计件25 9 测试部 生产组操作员3677高慧芳 三班二倒 计件25 10 测试部 生产组操作员3679张芳娟 三班二倒 计件25 11 测试部 生产组操作员3684尹会会 三班二倒 计件25 12 测试部 生产组操作员4270张艳艳 三班二倒 计件23 13 测试部 生产组操作员4497唐利芳 三班二倒 计件23 14 测试部 生产组操作员4499伏瑞三班二倒 计件23 15 测试部 生产组操作员4609刘慧娣 三班二倒 计件2315 测试部 生产组操作员4609刘慧娣 三班二倒 计件23 16 测试部 生产组操作员4613高霞霞 三班二倒 计件23 计件产量计件系数 计件工资 出勤奖1 标准出勤奖 效益奖励 倒班补贴其他补贴 半年奖基数 半年奖金 年度总额协议工资考核系数 协议工资误餐补贴暖气补贴防暑降温费 1测试部生产组操作员2078何彩霞 三班二倒计件27700573500200 200150150 11008806880127 延时工