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甲级设计证书编号：甲级设计证书编号：190004-sj190004-sj 档号：档号： 中国电信集团网络发展流程手册中国电信集团网络发展流程手册 工程项目管理流程工程项目管理流程 规划编号：04276Z 建设单位：中国电信股份有限公司 编制单位：广东省电信规划设计院 广广东东省省电电信信规规划划设设计计院院 Guangdong Planning and Designing Institute of Telecommunications 2005 年 12 月 保管期限： 中国电信集团网络发展流程手册中国电信集团网络发展流程手册 工程项目管理流程工程项目管理流程 院院长长： 陈陈运运动动 院院审审定定人人： 郑郑建建飞飞 设计部主管设计部主管： 陈陈晓晓民民 报报告告审审核核人人： 陈陈晓晓民民 报报告告编编制制人人： 封封浩浩宇宇欧欧阳阳洪洪 张张花花 中国电信集团网络发展流程手册中国电信集团网络发展流程手册 工程项目管理流程工程项目管理流程 批批 准准 人人： 三三 审审： 二二 审审： 一一 审审： 报报告告编编制制人人： 甲级设计证书编号：甲级设计证书编号：1900041-sj1900041-sj 中国电信集团网络发展流程手册中国电信集团网络发展流程手册 工程项目管理流程工程项目管理流程 设设计计编编号号： 0 04 42 27 76 6Z Z 建建设设单单位位： 中中国国电电信信 股股份份有有限限公公司司 设设计计单单位位： 广广东东省省电电信信规规划划设设计计院院 广广 东东 省省 电电 信信 规规 划划 设设 计计 院院 Guangdong Planning and Designing Institute of Telecommunications 20052005 年年 1212 月月 保管期限： 5 5 广广东东省省电电信信规规划划设设计计院院 联联系系电电话话：0 02 20 0- -3 38 86 63 38 89 96 63 3，3 38 86 63 38 86 65 50 0（F FA AX X） 设设计计文文件件分分发发表表 中中国国电电信信集集团团公公司司 发发送送单单位位全全套套文文件件 1 1 合合计计6 6 e e- -m ma ai il l：o oy yh h g gp pd di i. .c co om m 设设计计负负责责人人：欧欧阳阳洪洪 地地址址：北北京京市市西西城城区区金金融融街街3 31 1号号 备备 注注 中中国国电电信信集集团团公公司司 联联系系人人：张张锡锡跃跃 电电话话：0 01 10 0- -5 58 85 50 01 12 26 67 7 目目 录录 一、适用范围与目标定义 .1 1.1流程适用范围.1 1.2流程编制目的.1 二、流程说明 .2 2.1网络建设生命周期.2 2.2流程分类.2 2.3项目分类.3 2.4差异化建设流程.3 2.4.1常规项目流程图（采用一阶段设计）.5 2.4.2常规项目流程图（采用两阶段设计）.6 2.4.3应急项目流程图.7 2.4.4单纯购置项目流程图.8 2.5角色定义.8 2.6流程图示例.9 三、项目管理目标流程 10 3.1项目立项.11 3.1.1可研立项流程.13 3.1.2签报+可研立项流程.18 3.1.3应急审批表立项流程.26 3.1.4签报+应急审批表立项流程.31 3.1.5签报立项流程.39 3.2设备采购.44 3.2.1国际公开招标采购流程.45 3.2.2邀请招标采购流程.52 3.2.3定向采购流程.59 3.3设备到货.65 3.3.1设备到货流程.65 3.4工程设计.69 3.4.1一阶段设计流程.70 3.4.2两阶段设计流程.74 3.5工程施工.80 3.5.1工程施工流程.81 3.6工程验收.85 3.6.1两次性验收流程.86 3.6.2一次性验收流程.91 附录 A、SLA 工程建设周期计算94 A.1SLA 工程建设周期计算说明94 A.2常规一阶段项目.98 A.2.1常规一阶段邀请招标 操作环节列表99 A.2.2常规一阶段国际招标 操作环节列表103 A.2.3常规一阶段定向采购 操作环节列表107 A.3常规两阶段项目.112 A.3.1常规两阶段邀请招标 操作环节列表114 A.3.2常规两阶段国际招标 操作环节列表118 A.3.3常规两阶段定向采购 操作环节列表122 A.4单纯购置项目.127 A.4.1单纯购置可研邀请招标 操作环节列表131 A.4.2单纯购置可研国际招标 操作环节列表134 A.4.3单纯购置可研定向采购 操作环节列表137 A.4.4单纯购置签报邀请招标 操作环节列表140 A.4.5单纯购置签报国际招标 操作环节列表143 A.4.6单纯购置签报定向采购 操作环节列表146 A.5应急项目.149 图表索引图表索引 图表一：中国电信网络发展工作全生命周期图.2 图表二：差异化建设流程表.4 图表三：常规项目流程图(采用一阶段设计)5 图表四：常规项目流程图(采用两阶段设计)6 图表五：应急项目流程图.7 图表六：单纯购置项目流程图.8 图表七：项目管理类目标流程汇总表.10 图表八：项目立项方式汇总表.12 图表九：项目管理类目标流程汇总表.94 图表十：18 类 SLA 工程建设周期划分汇总表97 图表十一：常规一阶段项目工期计算关键路径示意图.98 图表十二：常规一阶段项目 SLA 工期计算结果表(采用国内设备).99 图表十三：常规一阶段项目 SLA 工期计算结果表(采用国外设备).99 图表十四：常规一阶段邀请招标操作环节列表.103 图表十五：常规一阶段国际招标操作环节列表.107 图表十六：常规一阶段定向采购操作环节列表.111 图表十七：常规两阶段项目工期计算关键路径示意图.112 图表十八：常规两阶段项目 SLA 工期计算结果表(采用国内设备).113 图表十九：常规两阶段项目 SLA 工期计算结果表(采用国外设备).113 图表二十：常规两阶段邀请招标操作环节列表.118 图表二十一：常规两阶段国际招标操作环节列表.122 图表二十二：常规两阶段定向采购操作环节列表.126 图表二十三：单纯购置项目工期计算关键路径示意图.127 图表二十四：单纯购置项目 SLA 工期计算结果表(采用国内设备).129 图表二十五：单纯购置项目 SLA 工期计算结果表(采用国外设备).130 图表二十六：单纯购置可研邀请招标操作环节列表.134 图表二十七：单纯购置可研国际招标操作环节列表.137 图表二十八：单纯购置可研定向采购操作环节列表.140 图表二十九：单纯购置签报邀请招标操作环节列表.143 图表三十：单纯购置签报国际招标操作环节列表.146 图表三十一：单纯购置签报定向采购操作环节列表.148 图表三十二：应急项目工期计算关键路径示意图.149 图表三十三：应急项目 SLA 工期计算结果表(硬件扩容).150 图表三十四：应急项目 SLA 工期计算结果表(软件开发).150 项目管理目标流程图表索引项目管理目标流程图表索引 XM.01.01：可研立项流程图示 14 XM.01.01：可研立项流程说明表 17 XM.01.02-1：签报+可研立项流程图示(签报部分)20 XM.01.02-2：签报+可研立项流程图示(可研部分)21 XM.01.02：签报+可研立项流程说明表25 XM.01.03：应急审批表立项流程图示 28 XM.01.03：应急审批表立项流程说明表 30 XM.01.04-1：签报+应急审批表立项流程图示(签报部分)33 XM.01.04-2：签报+应急审批表立项流程图示(审批表部分)34 XM.01.04：签报+应急审批表立项流程说明表38 XM.01.05：签报立项流程图示 41 XM.01.05：签报立项流程说明表 43 XM.02.01-1：国际公开招标采购流程图示(设备价格及供应商确定部分) 47 XM.02.01-2：国际公开招标采购流程图示(合同签订部分) 48 XM.02.01：国际公开招标采购流程说明表 51 XM.02.02-1：邀请招标采购流程图示(设备及供应商确定部分) 54 XM.02.02-2：邀请招标采购流程图示(合同签订部分) 55 XM.02.02：邀请招标采购流程说明表 58 XM.02.03-1：定向采购流程图示(设备价格及供应商确定部分) 61 XM.02.03-2：定向采购流程图示(合同签订部分) 62 XM.02.03：定向采购流程说明表 64 XM.03.01：设备到货流程图示 67 XM.03.01：设备到货流程说明表 68 XM.04.01：一阶段设计管理流程图示 71 XM.04.01：一阶段设计管理流程说明表 73 XM.04.02-1：两阶段设计管理流程图示(初步设计部分) 75 XM.04.02-2：两阶段设计管理流程图示(施工图设计部分) 76 XM.04.02：两阶段设计管理流程说明表 79 XM.05.01：工程施工流程图示 82 XM.05.01：工程施工流程说明表 84 XM.06.01：两次性验收流程图示 87 XM.06.01：两次性验收流程说明表 90 XM.06.02：一次性验收流程图示 92 XM.06.02：一次性验收流程说明表 93 一、一、 适用范围与目标定义适用范围与目标定义 1.11.1 流程适用范围流程适用范围 1）、本流程手册定义了中国电信集团公司网络发展部在开展工程项目建 设管理工作中的职能、界面、以及横向业务流程。 2）、本流程手册可以作为中国电信集团公司网络发展部网络规划处、计 划处、工程建设处、商务管理处、工程管理处进行工程项目建设管理的参考。 1.21.2 流程编制目的流程编制目的 1）、建立和优化中国电信集团公司工程项目建设管理工作流程，加强总 部网络发展工作横向流程管理； 2）、通过对工程项目建设管理工作流程的研究，进一步明确工程项目建 设管理中的职责分工，做好处室之间、部门之间的工作衔接，提高工作效率； 3）、建立工程项目建设管理 SLA 流程，简化环节，进一步提高工程项目 的投资效益，加强工程项目对业务的支撑与对市场的反应能力。 4）、结合集团公司 MSS 系统的试点和计划建设系统的推广，对网络发展 相关的项目管理工作流程予以固化，提高集团公司的网络发展建设管理水平。 二、二、 流程说明流程说明 2.12.1 网络建设生命周期网络建设生命周期 根据我国最新工程建设的生命周期定义，基建程序一般分为项目策划阶段、 项目准备阶段、项目实施阶段、项目竣工和后评价阶段。 项目策划阶段完成网络规划、年度预算、项目立项等工作；项目准备阶段 完成服务采购、工程设计、设备采购等工作；项目实施阶段完成工程施工工作； 项目竣工和后评价阶段完成工程验收、项目后评价等工作。 中国电信网络发展工作的全生命周期图如下： 图表一：中国电信网络发展工作全生命周期图 2.22.2 流程分类流程分类 中国电信集团公司网络发展部在开展网络发展建设工作管理过程中，工作 流程根据操作特性可分为以下两类： 1）、 基于年度工作的流程：指网络发展部针对网络发展建设工作每年开 展一次或几次的工作，如网络规划、年度预算、服务集中采购、设 备集中采购、零星固定资产采购等； 2）、 基于项目管理的流程：指网络发展部以单个项目为单位所开展的建 设管理工作，包括项目立项、设备采购、工程设计、工程施工、工 程验收等工作。 本手册是项目管理流程手册，因此重点描述第二类：基于项目管理的工作 流程。 2.32.3 项目分类项目分类 网络发展部所负责管理的建设项目按建设管理类型可划分为以下三类： 1）、 常规项目：非应急、非单纯购置项目，并按正常的工作流程进行建 设管理的项目。 2）、 应急项目：指市场急需、需求确定，建设方案明确、技术成熟、预 期效益明确的工程项目（硬件设备扩容项目原则上工期确定为 3 个 月、软件开发项目原则上工期确定为 6 个月）。 a) 在立项环节采用审批表立项的方式简化立项操作； b) 在设备采购环节，首选定向采购方式，主要设备和材料优选已在 网上运行的成熟设备型号，按施工进度要求紧急筹供，以保证应 急项目的工期； 3）、 单纯购置项目：属于一般工程资本性支出的范围，一般是指设备购 置后不需施工安装或只需简单安装（或软件调测）且机房等配套条 件具备，不需要做工程设计的简单工程建设项目，其中包括： a) 简单安装：仅需进行简单硬件安装（例如：仅机架的安装固定） 或软件调测的工程建设项目，此类设备安装（或软件调测）由设 备（软件）供应商完成，不需发生工程施工费用； b) 不需安装：指设备（软件）购置后不需要安装，验收后即可投入 使用的工程建设项目； 2.42.4 差异化建设流程差异化建设流程 根据项目建设管理类型、时限要求的不同，在项目建设管理中可能采用的 差异化建设流程如下表所示： 建设阶段建设阶段建设方式建设方式常规项目常规项目应急项目应急项目单纯购置项目单纯购置项目 项目立项 可研立项 应急审批表立项 签报+可研立项 签报+应急审批表立项 签报立项 设备采购 国际公开招标采购 邀请招标采购 定向采购 设备到货设备到货 工程设计 一阶段设计 两阶段设计 工程施工工程施工 工程验收 一次性验收 两次性验收 说明：1）、 表示执行该环节； 表示不执行该环节； 2）、一个环节内有多个，表示该环节可以选择不同的方式，具体该环节采用哪 一种方式请参见项目管理目标流程。 图表二：差异化建设流程表 2.4.1 常规项目流程图（采用一阶段设计） 国际公开招标 采购 邀请招标采购定向采购 设备到货一阶段设计 工程施工 工程验收 计划内项目 结束 注：可以选择不 同的采购方式 工程建设处商务管理处计划处 业务部门 网络规划处 预留资金项目 签报+可研立项 （可研部分） 签报+可研立项 (签报部分) 注：可以选择不 同的立项方式 可研立项 图表三：常规项目流程图(采用一阶段设计) 2.4.2 常规项目流程图（采用两阶段设计） 国际公开招标 采购 邀请招标采购定向采购 设备到货 两阶段设计 (施工图设计) 工程施工 工程验收 计划内项目 结束 注：可以选择不 同的采购方式 工程建设处商务管理处计划处 业务部门 网络规划处 预留资金项目 签报+可研立项 （可研部分） 签报+可研立项 (签报部分) 注：可以选择不 同的立项方式 可研立项 两阶段设计 （初步设计） 图表四：常规项目流程图(采用两阶段设计) 2.4.3 应急项目流程图 注：视工程具体情况，应急项目可以采取边设计、边施工的操作方式组织实施。应急项目 可能进行一次性验收，也可能进行两次性验收。 图表五：应急项目流程图 2.4.4 单纯购置项目流程图 计划内项目 工程建设处商务管理处计划处 业务部门 网络规划处 预留资金项目 签报+可研立项 （可研部分） 签报立项 (技术规范书编制) 签报+可研立项 (签报部分) 签报立项 (签报部分) 注：可以选择不 同的立项方式 可研立项 国际公开招标 采购 邀请招标采购定向采购 设备到货 设备安装或系 统集成 结束 注：可以选择不 同的采购方式 一次性验收两次性验收 注：单纯购置项目是指不需要进行工程设计的项目。如果有简单安装、调测工作，由集成 商负责完成。如果没有设备安装工作，则直接根据发票进行财务处理。单纯购置项目可能 进行一次性验收，也可能进行两次性验收。 图表六：单纯购置项目流程图 2.52.5 角色定义角色定义 根据网络发展部在网络发展建设工作中各处室的职责，特制定以下角色定 义： 1）、需求管理员：接受业务部门或网络发展部网络规划处提出的项目需 求，结合网络规划、网络资源情况，组织审查项目需求（项目建议书）。 2）、投资计划管理员：负责投资预算的形成和规模控制，制定建设项目 的投资计划，负责计划资金的批次下达。 3）、立项管理员：委托项目可行性研究报告的编制，组织审查并负责批 复可研报告，组织编制并审查技术规范书。 4）、项目管理员：负责项目建设管理工作，对项目的进度、质量、投资 三要素进行管控，承担建设项目设计、施工、验收的管理工作，在商务阶段参 加商务采购工作，负责工程技术部分，承担合同执行的管理工作。 5）、采购管理员：负责设备采购招投标、合同签订及器材代理公司选定 等工作，负责设备采购合同的违约事项处理； 2.62.6 流程图示例流程图示例 1）、开始： 开始 2）、结束： 结束 3）、引用其他流程： 其他子流程 1.1.1 ，引用其他流程环节一般出现在流程 的开始和结束处，主要是表达流程之间的衔接关系。 4）、流程环节： 组织可研会审 1 12 ，带时限要求的流程环节，其中左上角数 字表示环节序号（如“1”表示第一个环节），右边数字表示该环节的建议完成 时间（如“12”表示需要 12 天来完成工作，如果为空则表示不纳入正常的工程 项目周期计算中）。 5）、判断： 判断 6）、输出文稿： 可行性研究报告 7）、流程方向： 三、三、 项目管理目标流程项目管理目标流程 本章节主要描述项目管理工作的目标流程。基于项目管理的流程是指网络 发展部以单个项目为单位所开展的建设管理工作，包括项目立项、设备采购、 设备到货、工程设计、工程施工和工程验收等工作。 具体项目管理类的目标流程汇总如下表所示： 序号序号类别类别名称名称流程编号流程编号 可研立项流程 XM.01.01 签报+可研立项流程 XM.01.02 应急审批表立项流程 XM.01.03 签报+应急审批表立项流程 XM.01.04 1 项目立项 (XM.01) 签报立项流程 XM.01.05 国际公开招标采购流程 XM.02.01 邀请招标采购流程 XM.02.022 设备采购 (XM.02) 定向采购流程 XM.02.03 3 设备到货 (XM.03) 设备到货流程 XM.03.01 一阶段设计流程 XM.04.01 4 工程设计 (XM.04) 两阶段设计流程 XM.04.02 5 工程施工 (XM.05) 工程施工流程 XM.05.01 两次性验收流程 XM.06.01 6 工程验收 (XM.06) 一次性验收流程 XM.06.02 图表七：项目管理类目标流程汇总表 3.13.1 项目立项项目立项 中国电信集团公司（总部）建设项目的资金来源可分为两类： 1）、来源于“年度计划资金项目年度计划资金项目”，该部分项目在年度资本性支出预 算编制过程中，通过“计划建设项目汇总表”的制定完成了项目 预立项工作，项目已经列入年度资本性支出预算中。 2）、来源于“预留资金项目预留资金项目”，在年度资本性支出预算编制中，预留 一部分资金作为机动预算，以启动具有突发性的建设项目。 对于“年度计划资金项目”，可以采用以下三种方式进行立项工作： 1）、可研立项方式可研立项方式：通过对建设项目进行可行性研究，明确项目的建 设方案、投资估算以及经济评价，并通过可行性研究报告的批复 完成项目立项。适用范围：常规项目、单纯购置项目。 2）、应急审批表立项方式应急审批表立项方式：对于应急项目，为了加快对市场的响应， 尽量简化审批环节、加快审批时限，可以通过应急审批表方式完 成项目立项。适用范围：应急项目。 3）、签报签报+ +可研立项方式可研立项方式：先进行签报，签报通过后进行可研立项。签 报工作主要由业务部门负责完成，可研立项工作主要由网络发展 部完成。适用范围：预留项目（预留项目是指在年度资本性支出 预算编制过程中，进入了“计划建设项目汇总表”，但是还需要 进一步深入论证的项目）。 对于“预留资金项目”，可以采用以下三种方式进行立项工作： 1）、签报签报+ +可研立项方式可研立项方式：先进行签报，签报通过后进行可研立项。签 报工作主要由业务部门负责完成，可研立项工作主要由网络发展 部完成。适用范围：常规项目、单纯购置项目。 2）、签报签报+ +应急审批表立项方式应急审批表立项方式：以应急审批表方式替代可研和批复进 行立项，签报行和审批表审批工作主要由业务部门负责完成，组 织项目实施主要由网络发展部负责完成。适用范围：应急项目。 3）、签报立项方式签报立项方式：对于建设方案简单、采购内容具体明确、可直接 指导采购的项目采用签报立项方式。签报（项目建议书可做为附 件）由业务部门负责完成，组织项目实施、技术规范书编制等由 网络发展部负责完成。适用范围：单纯购置项目。 根据不同建设项目类型（常规、应急、单纯购置）的立项需求及项目使用 预算资金的情况（年度计划资金、预留资金），中国电信集团公司（总部）的 项目立项方式如下表所示： 项目类型项目类型资金使用资金使用立项方式立项方式操作流程操作流程备注备注 可研立项 XM.01.01 年度计划资金 签报+可研立项 XM.01.02 适用于预留项目常规项目 预留资金签报+可研立项 XM.01.02 年度计划资金应急审批表立项 XM.01.03 应急项目 预留资金签报+应急审批表立项 XM.01.04 年度计划资金可研立项 XM.01.01 签报+可研立项 XM.01.02 单纯购置 预留资金 签报立项 XM.01.05 适用于简单、不需做 可研的单纯购置项目 图表八：项目立项方式汇总表 3.1.1 可研立项流程 1. 流程简述 流程名称：可研立项流程（流程名称：可研立项流程（XM.01.01XM.01.01） 流程目的：流程目的： 本流程用于对已进入“计划建设项目汇总表”的常规项目、单纯购置项目，通过可行 性研究报告的方式确定项目的立项。 重要控制点：重要控制点： 1）、根据“计划建设项目汇总表”和业务部门的要求启动项目建设。 2）、必须选择符合资质要求的设计单位承担可行性研究工作。 责任部门责任部门/ /角色：角色： 1）、本流程由立项管理员负责执行，并检查流程的全过程执行情况，保持流程 的顺畅性。 2）、本流程由设计单位配合，并按照相应的时限要求完成相应的工作。 流程接口：流程接口： 1）、流程入口：流程入口：立项管理员根据“计划建设项目汇总表”和业务部门的要求启 动相应的项目建设工作。 2）、流程出口：流程出口：如果采用两阶段设计，则进入初步设计流程（XM.04.02） 如果采用一阶段设计，则将经审查通过的技术规范书提交商务管理处， 由采购管理员启动设备采购流程（XM.02） 备注：备注： 1）、工程项目建设的周期从委托编制可研之日开始计算。 2）、如果可研超出预算规模的 10%或建设内容发生较大变化，由工程建设处会同 网络规划处、计划处组织可行性研究报告报批，相关处理过程以书面形式 经各相关方签字确认。 3）、要求可研编制单位在可研编制同期、或在可研编制完成之后马上展开技术 规范书编制工作。 2. 流程图示 可可研研立立项项流流程程 工程建设处 设计单位 正式发文委托 5 1编制可研报告 6 15-30 可研报告 相关部门预审 8 5 组织可研审查会议 9 2 项目通过否？ 可研修改 12 3-5 拟可研批复 13 1 可研批复会签 15 3 集团公司领导审批 16 2 形成可研批复文件 并下发相关单位 17 3 相关材料留档 18 0 结束 网络发展部审批 14 2 设备采购流程 XM.02 项目执行方式？ 编制技术规范书 19 5 审核技术规范书 20 2 两阶段设计 两阶段设计流程 XM.04 是 可研批复 技术规范书 是否超项目预算？ 是 否 否 重新组织可研报批 10 一阶段设计流程 XM.04 选择设计编制单位 23 2 编制设计委托 24 1 可研和设计编制单 位是否一致？ 是 否 设计委托 网络发展部审批 25 2 正式发文委托 26 1 修改技术规范书 21 4 确认技术规范书终 稿 22 1 开始 启动项目，进行项 目前期准备工作 1 编制可研委托 3 网络发展部审批 4 可研委托 选择可研编制单位 2 一阶段设计/单纯购置项目 是否下发会 议纪要？ 是 否 下发审查纪要 11 3 可研审查会 议纪要 可研报告出版与提 交 7 5 单纯购置项目不 考虑此流程分支 单纯购置项目不 考虑此流程分支 XM.01.01：可研立项流程图示 3. 流程说明 序号流程名称工作内容 建议 时间 关键 路径 相关文档备注 1 启动项目， 进行项目前 期准备工作 立项管理员根据“计划 建设项目汇总表”和业 务部门要求启动项目建 设，进行项目前期准备 工作 项目启动时间与 业务部门协商确 定 2 选择可研编 制单位 立项管理员牵头讨论、 确定具体的可研编制单 位 3 编制可研委 托 立项管理员编制可研委 托文件 可研委托 4 网络发展部 审批 工程建设处领导、网络 发展部领导对可研委托 进行审批 含处室审核、部 门综合秘书审核、 网络发展部领导 审批三个步骤 5 正式发文委 托 正式下发可研编制委托 文件给设计单位 1 是 6 编制可研报 告 设计单位对建设项目进 行可行性研究工作 15- 30 是可研报告 7 可研报告出 版与提交 设计单位出版可研文件 并提交到集团公司 5 是 8 相关部门预 审 业务、网络发展部、维 护等相关部门进行可研 预审 5 是 9 组织可研审 查会议 立项管理员组织业务、 运维、财务、商务管理 处、计划处、网络规划 处等部门进行可研审查 2 是 10 重新组织可 研报批 如果可研估算超过项目 预算或者建设需求发生 较大变化，则需要进行 协商解决，协商情况分 三种： 一是和业务部门、规划 处讨论建设需求调整， 从而使得可研估算在项 目预算内； 二是通过和规划处、计 划处协商，增加项目预 算，从而使得可研估算 在项目预算内； 三是需求不能调整或项 目预算不能增加，则该 小概率事件，不 纳入正常的工程 项目建设周期计 算中 序号流程名称工作内容 建议 时间 关键 路径 相关文档备注 项目可研流程结束，需 要由项目提出部门重新 提出项目建设需求； 前两种情况等效于项目 可研通过，继续执行下 面的环节；第三种情况 等效于项目可研不通过， 流程结束； 11 下发审查纪 要 下发可研审查会议纪要 3 可研审查 会议纪要 12 可研修改 可研编制单位对可行性 研究报告进行修改 3-5 是 13 拟可研批复 立项管理员根据会审会 议结果拟可研批复文稿 1 可研批复 14 网络发展部 审批 工程建设处领导、网络 发展部领导对可研批复 进行审批 2 含处室审核、部 门综合秘书审核、 网络发展部领导 审批三个步骤 15 可研批复会 签 相关部门对可研批复进 行会签 3 16 集团公司领 导审批 集团公司领导对可研批 复进行审批 2 17 形成可研批 复文件并下 发相关单位 可研批复正式成文、下 发到相关部门及单位 3 18 相关材料留 档 可研文件、可研批复等 材料进行归档 0 19 编制技术规 范书 设计单位编制工程建设 项目的技术规范书 5 是 技术规范 书 20 审核技术规 范书 业务部门、网络规划处、 工程建设处等相关部门 审核技术规范书 2 21 修改技术规 范书 根据审核意见进行修改 4 是 与流程 20 穿插 并行操作 22 确定技术规 范书终稿 立项管理员填写技术规 范书项目流转单，业务 部门审核通过并签字确 认 1 是 23 选择设计编 制单位 如果设计编制单位和可 研编制单位不是同一设 计单位，则需要在委托 可研编制之后同期进行 2 序号流程名称工作内容 建议 时间 关键 路径 相关文档备注 设计编制单位选择工作 24 编制设计委 托 立项管理员根据选择结 果，编制设计委托文件 1 设计委托 25 网络发展部 审批 工程建设处领导、网络 发展部领导对设计委托 进行审批 2 含处室审核、部 门综合秘书审核、 网络发展部领导 审批三个步骤 26 正式发文委 托 正式下发设计编制委托 文件给设计单位 1 注：工程项目建设的周期从委托设计单位编制可研之日开始计算。 XM.01.01：可研立项流程说明表 3.1.2 签报+可研立项流程 1. 流程简述 流程名称：流程名称： 签报签报+ +可研立项流程（可研立项流程（XM.01.02XM.01.02） 流程目的：流程目的： 本流程用于使用“预留资金”的常规项目或单纯购置项目、“年度计划资金项目”中 的预留项目，业务部门通过签报完成项目预立项工作，网络发展部通过可研完成项目的立 项工作。 重要控制点：重要控制点： 1）、签报过程中，需求管理员负责审核项目技术方案的可行性，并提出改进意 见。 2）、签报过程中，投资计划管理员负责审核项目资金的使用情况。 3）、签报过程中，项目管理员和采购管理员负责审核工程进度安排合理性。 4）、集团公司领导批准后，投资计划管理员将签报项目信息录入到信息系统， 并通知工程建设处。 5）、立项管理员选择符合资质要求的设计单位承担可行性研究工作。 责任部门责任部门/ /角色：角色： 1）、本流程中的签报部分由业务部门或需求管理员业务部门或需求管理员负责执行，可研立项部分由 立项管理员立项管理员负责执行。负责执行的人员要检查相关流程的过程执行情况， 保持流程的顺畅性。 2）、签报会签过程中，需求管理员负责审核项目技术方案的可行性，并提出改 进意见；投资计划管理员负责审核预留资金的使用情况，检查项目资金能 否使用预留资金；项目管理员和采购管理员负责审核工程进度安排合理性。 3）、投资计划管理员在公司领导批准项目后，将项目信息录入到计划建设信息 系统，并通知立项管理员。 4）、本流程由设计单位负责配合，并按照相应的时限要求完成相应的工作。 流程接口：流程接口： 1）、流程入口：流程入口：业务部门或者需求管理员提出建设需求，并在 OA 系统上填写签 报文件； 2）、流程出口：流程出口：如果采用两阶段设计，则进入初步设计流程（XM.04.02）； 如果采用一阶段设计，则将审查通过的技术规范书提交商务管理处，由采 购管理员启动设备采购流程（XM.02）； 备注：备注： 1）、使用“预留资金”的项目，业务部门应先与网络发展部进行沟通，根据沟 通结果发起“项目签报”，通过网络发展部确认、集团公司领导批准后允 许使用“预留资金”，由投资计划管理员将项目信息录入到相关的信息系 统，并将通知工程建设处，由立项管理员组织具体的项目可研立项工作。 2）、本流程中签报部分属于项目建设前期工作，由业务部门或需求管理员负责 执行。业务部门或需求管理员在起草项目签报过程中，提出明确的建设需 求，并且会同运维部确认建设方案、项目投资等。 3）、本流程中的可研立项部分由立项管理员负责执行，工程项目建设的周期从 委托编制可研之日开始计算。 4）、如果可研超出预算规模的 10%或建设内容发生较大变化，由工程建设处会 同网络规划处、计划处组织可行性研究报告报批，相关处理过程以书面形 式经各相关方签字确认。 5）、要求可研编制单位在可研编制同期、或在可研编制完成之后马上展开技术 规范书编制工作。 2. 流程图示 签签报报+可可研研立立项项流流程程（签签报报部部分分） 业务部门 开始 结束 网络发展部 审批通过否 是 否 启动项目，进行项 目前期准备工作 14 编制可研委托 16 网络发展部审批 17 可研委托 与网络发展部相关 处室沟通 1 配合业务部门沟通 项目需求 2 填写项目签报 3 项目签报 业务部门审核 4 相关部门会签 5 网络发展部会签转 办 6 审核技术可行性 7 审核资金使用情况 8 审核项目进度安排 9 网络发展部会签 10 集团公司领导审批 11 签报转交相关部门 12 录入相关信息系统 13 选择可研编制单位 15 签报+可研立项流程 （可研部分） XM.01.02-1：签报+可研立项流程图示(签报部分) 签签报报+可可研研立立项项流流程程（可可研研部部分分） 工程建设处 设计单位 正式发文委托 18 1编制可研报告 19 15-30 可研报告 相关部门预审 21 5 组织可研审查会议 22 2 项目通过否？ 可研修改 25 3-5 拟可研批复 26 1 可研批复会签 28 3 集团公司领导审批 29 2 形成可研批复文件 并下发相关单位 30 3 相关材料留档 31 0 结束 网络发展部审批 27 2 设备采购流程 XM.02 项目执行方式？ 编制技术规范书 32 5 审核技术规范书 33 2 一阶段设计/单纯购置项目 两阶段设计 两阶段设计流程 XM.04 是 可研批复 技术规范书 是否超项目预算？ 是 否 否 重新组织可研报批 23 选择设计编制单位 36 2 编制设计委托 37 1 签报+可研立项流程 （签报部分） 可研和设计编制单 位是否一致？ 是 否 设计委托 网络发展部审批 38 2 正式发文委托 39 1 修改技术规范书 34 4 确认技术规范书终 稿 35 1 一阶段设计流程 XM.04 是否下发会 议纪要？ 是 否 下发审查纪要 24 3 可研审查会 议纪要 可研报告出版与提 交 20 5 单纯购置项目不 考虑此流程分支 单纯购置项目不 考虑此流程分支 XM.01.02-2：签报+可研立项流程图示(可研部分) 3. 流程说明 序号流程名称工作内容 建议 时间 关键 路径 相关文档备注 1 与网络发展 部相关处室 沟通 业务部门提出“预留资金” 项目，应先与网络发展部 计划处进行沟通，计划处 是网络发展部和业务部门 之间的直接接口，如果有 需要，计划处应组织业务 部门和网络规划处、工程 建设处等其他处室沟通 2 配合业务部 门沟通项目 需求 网络发展部各处室配合业 务部门沟通项目需求，通 过前期介入了解项目建设 内容相关信息，指导业务 部门通过合适的立项途径 发起项目建设 3 填写项目签 报 业务部门根据建设内容在 OA 系统中填写项目签报 项目签报 4 业务部门审 核 业务部门相关处室及部门 领导对项目签报进行审核 5 相关部门会 签 项目签报转发到网络发展 部、运维、财务等部门进 行会签 6 网络发展部 会签转办 网络发展部对签报进行会 签转办，转发到网络规划 处以、计划处、工程建设 处、商务管理处 7 审核技术可 行性 网络规划处对签报项目的 技术可行性进行审核 8 审核资金使 用情况 计划处对签报项目的资金 使用情况进行审核 9 审核项目进 度安排 工程建设处和商务管理处 共同对签报项目的进度安 排合理性进行审核 10 网络发展部 会签 网络发展部领导汇总各处 意见，提出会签意见 11 集团公司领 导批准 集团公司领导对签报项目 进行审批 12 签报转交相 关部门 业务部门将集团领导审批 后的签报转交相关部门 13 录入相关信 息系统 计划处接到相关批复后， 投资计划管理员将签报项 目的预立项信息录入到信 序号流程名称工作内容 建议 时间 关键 路径 相关文档备注 息系统中，并通知工程建 设处 14 启动项目， 进行项目前 期准备工作 立项管理员根据计划处的 的信息反馈和业务部门要 求启动相应项目的建设工 作，进行项目前期准备工 作 15 选择可研编 制单位 立项管理员牵头讨论、确 定具体的可研编制单位 16 编制可研委 托 立项管理员编制可研委托 文件 可研委托 17 网络发展部 审批 工程建设处领导、网络发 展部领导对可研委托进行 审批 含处室审核、 部门综合秘书 审核、网络发 展部领导审批 三个步骤 18 正式发文委 托 正式下发可研编制委托文 件给设计单位 1 是 19 编制可研报 告 设计单位对建设项目进行 可行性研究工作 15- 30 是可研报告 20 可研报告出 版与提交 设计单位出版可研文件并 提交到集团公司 5 是 21 相关部门预 审 业务、网络发展部、维护 等相关部门进行预审 5 是 22 组织可研审 查会议 立项管理员组织业务、运 维、财务、商务管理处、 计划处、网络规划处等部 门进行可研审查 2 是 23 重新组织可 研报批 如果可研估算超过项目预 算或者建设需求发生较大 变化，则需要进行协商解 决，协商情况分三种： 一是和业务部门、规划处 讨论建设需求调整，从而 使得可研估算在项目预算 内； 二是通过和规划处、计划 处协商，增加项目预算， 从而使得可研估算在项目 预算内； 三是需求不能调整或项目 预算不能增加，则该项目 可研流程结束，需要由项 小概率事件， 不纳入正常的 工程项目建设 周期计算中 序号流程名称工作内容 建议 时间 关键 路径 相关文档备注 目提出部门重新提出项目 建设需求； 前两种情况等效于项目可 研通过，继续执行下面的 环节；第三种情况等效于 项目可研不通过，流程结 束； 24 下发审查纪 要 下发可研审查会议纪要 3 可研审查 会议纪要 25 可研修改 设计单位对可行性研究报 告进行修改 3-5 是 26 拟可研批复 立项管理员根据会审会议 结果拟可研批复文稿 1 可研批复 27 网络发展部 审批 工程建设处领导、网络发 展部领导对可研批复进行 审批 2 含处室审核、 部门综合秘书 审核、网络发 展部领导审批 三个步骤 28 可研批复会 签 相关部门对可研批复进行 会签 3 29 集团公司领 导审批 集团公司领导对可研批复 进行审批 2 30 形成可研批 复文件并下 发相关单位 将可研批复正式成文、下 发到相关部门及单位 3 31 相关材料留 档 可研文件、可研批复等材 料进行归档 0 32 编制技术规 范书 设计单位编制工程建设项 目的技术规范书 5 是 技术规范 书 33 审核技术规 范书 业务部门、网络规划处、 工程建设处等审核技术规 范书 2 34 修改技术规 范书 根据审核意见进行修改 4 是 与流程 33 穿插 并行操作 35 确定技术规 范书终稿 立项管理员填写技术规范 书项目流转单，业务部门 审核通过并签字确认 1 是 36 选择设计编 制单位 如果设计编制单位和可研 编制单位不是同一设计单 位，则在委托可研编制之 后同期进行设计编制单位 选择工作 2 序号流程名称工作内容 建议 时间 关键 路径 相关文档备注 37 编制设计委 托 立项管理员根据选择结果， 编制设计委托文件 1 设计委托 38 网络发展部 审批 工程建设处领导、网络发 展部领导对设计委托进行 审批 2 含处室审核、 部门综合秘书 审核、网络发 展部领导审批 三个步骤 39 正式发文委 托 正式下发设计编制委托文 件给设计单位 1 注： 本流程的签报审批部分属于项目建设前期预立项工作，由业务部门或者需求管 理员负责处理，不纳入工程项目建设的周期计算中。 工程项目建设的周期从委托设计单位编制可研之日开始计算。 XM.01.02：签报+可研立项流程说明表 3.1.3 应急审批表立项流程 1. 流程简述 流程名称：应急审批表立项流程（流程名称：应急审批表立项流程（XM.01.03XM.01.03） 流程目的：流程目的： 本流程用于对已进入“计划建设项目汇总表”的应急项目，应急项目审批表批通过后， 等同于可研批复的效力。 重要控制点：重要控制点： 1）、应急审批表方式只适用于使用年度计划资金的应急项目，原则上使用年度 计划资金的项目不纳入应急项目中，如确属市场急需的，业务部门需先与 网络发展部沟通。 2）、应急项目必须审查建设方案可行性，项目进度安排，以及资金使用的可能 性。 责任部门责任部门/ /角色：角色： 1）、本流程应急审批表审批工作由业务部门或需求管理员负责执行，应急审批 表批复后项目信息由投资计划管理员录入建设管理信息系统，立项管理员 负责项目执行。 2）、负责流程执行的人员应检查相应流程的全过程执行情况，保持流程的顺畅 性。 3）、应急审批表审批过程中，需求管理员负责审核项目技术方案的可行性，并 提出改进意见； 4）、应急审批表审批过程中，投资计划管理员负责审核项目资金的使用情况； 5）、应急审批表审批过程中，项目管理员和采购管理员负责审核工程进度安排 合理性。 流程接口：流程接口： 1）、流程入口：流程入口：业务部门提出建设需求，并在 OA 系统上填写应急审批表； 2）、流程出口：流程出口：将审核通过的技术规范书提交商务管理处，由采购管理员启动 设备采购流程（XM.02）。 备注：备注： 1）、本流程中项目应急审批表审批属于项目建设前期工作，由业务部门或需 求管理员负责执行。业务部门或需求管理员在起草项目签报过程中，提 出明确的建设需求，并且会同运维部确认建设方案、项目投资等。 2）、本流程中的技术规范书编制部分由立项管理员负责执行，工程项目建设 的周期从正式发文委托设计院编制设计技术规范书之日开始计算。 3）、应急项目是确实有市场需求，技术方案较成熟，经济效益可预期，项目 时限要求紧迫，审批环节简化，审批时限加快的项目。 4）、应急项目的设备采购原则上都应采用定向采购或邀请招标的操作方式。 5）、应急项目视情况可以采取其它特殊操作以保证工期。 2. 流程图示 应应急急审审批批表表立立项项流流程程 业务部门 开始 网络发展部 审批通过否 是 否 启动项目，进行项 目前期准备工作 15 编制设计委托 17 网络发展部审批 18 设计委托 与网络发展部相关 处室沟通 1 配合业务部门沟通 项目需求 2 填写项目应急审批 表 3 应急项目审 批表 业务部门审核 4 相关部门会签 5 网络发展部会签转 办 6 审核技术可行性 7 审核资金使用情况 8 审核项目进度安排 9 网络发展部会签 10 集团公司领导审批 12 审批表转交相关部 门 13 录入相关信息系统 14 选择设计编制单位 16 正式发文委托 19 1 结束 设备采购流程 XM.02 编制技术规范书 21 5 审核技术规范书 22 5 技术规范书 修改技术规范书 23 5 确认技术规范书终 稿 23 1 设计单位 一阶段设计流程 XM.04 相关资料留档 20 0 是否能按应急项目 建设？ 是 否 建议采用常规工程 建设 11 XM.01.03：应急审批表立项流程图示 3. 流程说明 序号流程名称工作内容 建议 时间 关键 路径 相关文档备注 1 与网络发展部 相关处室沟通 业务部门提出应急项目， 应先与网络发展部计划 处进行沟通，计划处是 网络发展部和业务部门 间的接口单位，如果有 需要，计划处组织业务 部门和网络规划处、工 程建设处等处室沟通 2 配合业务部门 沟通项目需求 网络发展部各处室配合 业务部门沟通项目需求， 通过前期介入了解项目 建设内容相关信息，指 导业务部门通过合适的 立项途径发起项目建设 3 填写应急项目 审批表 业务部门根据建设内容 填写应急项目审批表 应急项目 审批表 4 业务部门审核 业务部门相关处室及部 门领导对应急项目审批 表进行审核 5 相关部门会签 应急项目审批表转发到 网络发展部、运维、财 务等部门进行会签 6 网络发展部会 签转办 网络发展部对签报进行 会签转办，转发到网络 规划处、计划处、工程 建设处、商务管理处 7 审核技术可行 性 网络规划处对应急项目 的技术可行性进行审核 8 审核资金使用 情况 计