多角（样）化战略（战略管理南开大学杨坤）

1,Checklist,Generic competence strategies 成本领先的决策误区 顾客的采购标准,2,第 7 章,多角（样）化战略 Corporate strategy,3,CASE: 贝卢斯科尼,亿万富翁，菲宁维斯特集团，意大利第二大私人集团 3家与意大利国家电视台齐名的电视台 5家大周刊 一大批软性期刊 一个每年出版1000种新书的出版公司 2家大连锁百货公司 一家保险公司 一家投资公司 AC米兰。 内含300多家公司，4万雇员，年营业额百亿美元 据说：现负债20亿美元 MRXB20031025,4,Corporate strategy,What business should a corporation enter or exit? How should it make such moves? Objective: competitive advantage If you dont have a competitive advantage, dont compete-Jack Welch,5,Corporate strategy,Creating competitive advantages throughout a firms portfolio of business! Multi-business strategy,6,横向？纵向？,upstream,downstream,Raw material,Intermediate processing,Finished product,Fishing fleet,Wholesale fish,Retail Food store,Mining operation,Stone polishing,Retail Jewelry,Same functions?,9,一,多角化战略 Diversification,10,1、多角化的含义,一般指一家企业经营两种以上的行业，与企业大小无关 中国，多种经营、多元经营：产品/业务涉及多个领域 学者对多角化的定义不尽一致,11,Rumelt 对多角化的分类,单一业务企业(Single Business)超过95%的年收入来自单一产品线 重点/主导业务企业(Dominant Business)70-95%的年收入来自某单一产品线(领域),12,Rumelt 对多角化的分类,相关多角化企业(Related Business)年收入来自主要的经营领域，各领域相关，但主业收入加起来在70%以下,13,Rumelt 对多角化的分类,非相关企业(Unrelated Business)年收入来自一些主要的经营领域，但没有相关关系，主业收入加起来也低于 70%,14,小野丰广的分类法,单一产品公司95%以上 优势产品公司70-95%,低度多样化,15,小野丰广的分类法,技术相关产品公司单一低于70%，但技术相关联的总和大于70% 市场相关产品公司单一低于70%，但市场相关联的总和大于70% 市场-技术相关产品公司单一低于70%，但共同相关联的总和大于70% 中高度多样化相关多样化,16,小野丰广的分类法,非相关产品公司技术相关联的或市场相关联的均低于70%，或根本就没有明显的、直接的关联 高度多样化无关多样化,17,技术相关,多样化业务之间存在共同的或相近的技术基础 CANON: 光学影像 IBM：所有能沾上计算机的都经营,18,生产相关,多样化业务之间可以使用共同的或相近的生产设备和设施 GM：所有能用上4个轮子的都生产,19,市场相关,多样化业务之间有共同的或相近的销售渠道与组织、供货渠道与组织 菲利普 莫利斯：香烟+啤酒,20,产业分类编码SIC,Standard Industrial Classification, SIC 1930年代，美国的统计学者、经济学者和銀行家首先采用SIC编码 根据主要的业务形态把公司分类到相属的组別中 SIC3544-特別的模具和工具、模具组、夹具、和工业模具,21,普遍/简单的划分,相关多样化/同心多样化:1980s, 1990s 非相关多样化/无关多样化:1960s,22,都有成功的案例 高度多角化企业的绩效不如多角化程度低的企业 相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好,Rumelt的研究,23,多角化与收益水平-倒U型曲线,收益率,紧密相关多角化,实证研究表明，相关多角化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。,多角化程度,24,2、多角化的动机与风险,企业进行多角化扩张的动机有多种 有些属于为了追求竞争优势、经济效益 有些则纯粹是个人动机,25,多角化的外部诱因,市场容量饱和/有限 供需平衡，再扩大生产风险较大 产品/产业生命周期 赶快充分利用未尽用的资源，分摊成本 逃离衰退产业，利用新领域蕴含的商机,26,多角化的外部诱因,高度的市场集中度 少数企业具有绝对优势 其他企业面临较大的成长阻力 可能同时都开展多样化经营,27,多角化的外部诱因,市场需求的多样性和不确定性 单一市场风险较大，多样性则提供了机会 减少经营风险-一种可能误导决策者的说法,28,多角化的外部诱因,摆脱反托拉斯法/反垄断法的约束 反垄断/反托拉斯antitrust：防止过度的产业集中 企业则被迫改变成长方向,29,多角化的内部诱因, 充分利用剩余资源/核心资源/能力，获取范围经济，进一步扩展能力和优势地位 范围经济-资源共享、能力共享 核心能力既是基础，也是发展目标 在更多的产业中建立更多的竞争优势 重要考虑：经理人队伍,30, 目标远大 现有经营模式不足以实现目标 挑战自我，二次创业,多角化的内部诱因,31,总体角度,吸引力,威胁力,多角化,32,多角化的个人动机,Good manager could manage any business 个人薪资可能随企业规模扩大而上升 企业高层领导个人的成就感 个人对企业的控制力 个人收入,33,多角化战略的成功条件,动机-时机 内部资源技术、设备、人员、机制等 外部资源资金、合作者、政府支持等 决策程序 巧妙实施，严格控制,34,多角化的风险：比想象的要糟,需要投资以克服进入壁垒 过度多角化导致资源分散，能力不足 组织成本上升，管理难度加大，管理失控X非效率，大企业病 增大竞争对手的数量和攻击强度 定位不明显，认知迷失 还不如股东自己去投资！,35,案例-充分利用资源？,生产：世界上最赚钱的报纸华尔街日报，一周出5期，决定创办周报National Observer,连续15年亏损，最终停办 营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费 麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！,36,中国企业的多样化经营,三个阶段 80年代：计划经济下的专业化经营 80-90年代中期：多样化飓风 以后：冷静、反思不是在实施一项战略，偶然进入而已,37,3、多角化的方向和形式,优先,优先,有选择,有选择,不考虑,优先,不考虑,不考虑,有选择,行 业 吸 引 力,大 中 小,行业相关性,高 中 低,38,阿里 斯通：聚焦法则,品牌不是打猎许可证 花花公子成功了，花花公子的衍生物都失败了 锐步花费5500万美元建立了一个体育俱乐部，是否也会落得与花花公子同样下场？笔者认为这是毫无疑问的事情,39,三种常见形式,1 Merger and Acquisition Time Inc acquires Warner Communication, creating a vertically integrated entertainment business.,40,三种常见形式,2 Strategic alliances: joint ventures 3 Internal development a full line of health care services: insurance, hospital, follow-up treatment,41,4、多角化与协同横向联系/战略,与进入哪个行业同样重要的问题： 各个经营单位如何横向联系 否则就变成了投资商 Not the sum of its business unit parts,42,协同效应synergy,共享-不同的经营单位共同使用一种资源或能力，创造比单独活动更多的效益 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？,43,资源与能力的共享,电冰箱 空调 洗衣机 计算机,原料物流,部件加工,售后服务,品牌建设,44,经营单位之间的联系,1）有形联系 两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。 2）无形联系 两个经营单位价值链上存在着可以共享的经验。,45,3）竞争联系：多点竞争、单点竞争,A,B,C,D,a,b,c,d,甲公司,乙公司,甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，D单位则是单点竞争。,经营单位之间的联系,甲,乙,丙,46,负面效应：折衷成本,两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。 内容 协调成本组织摩擦 妥协成本为整体利益牺牲自己 无弹性成本反应能力、退出自由？,47,有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式,48,市场相互联系与折中成本,49,生产的相互联系与折中成本,50,技术、采购的相互联系与折中成本,51,5、多角化企业的管理,多角化公司通常采用事业部制。 各事业部负责在各自的经营领域内确立优势， 获取收益 公司总部负责管理各事业部。,52,相关多角化公司的管理,关键：核心竞争力和资源共享 相关多角化的“内部市场”以比市场更优惠的“价格”提供资源 总公司的角色组织关键性资源的综合开发、积累、运用,53,无关多角化公司的管理,关键：企业的资金使用和资产重组技能: 降低风险，增加公司价值 相应的功能是战略管理和财务管理：并购、重组、出售,54,无关多角化的公司职能