绩效管理平衡计分卡.ppt

1,績效管理 & 平衡計分卡,2,大 綱,一、績效管理的目標 二、績效管理的成功關鍵 三、360度回饋 四、BSC 的特色 五、BSC導入現況 六、BSC的發展 七、BSC四個構面策略主題的展開與衡量 八、運用平衡計分卡之觀念於派外作業 九、結論,3,一年至少二次的評估 績效貢獻與薪酬制度的結合 留才策略,績效/貢獻評估 Performance/Contribution Assessment,4,使組織的願景、使命、與目標相結合 瞭解組織績效考核的理念與實施的好處 績效考核的具體辦法 確定主管及部屬的職責 每個人為自己的工作績效負責 及時的、具體的並持續的輔導與回饋 強調以改善工作績效及員工發展為目的,績效管理的目標,5,積極革新的心態 公司文化變革的推動者 熱誠、堅持、決心、耐心、勇氣、成熟與開放 持續的溝通以加強管理的技巧 有效的工具及流程的檢討與回饋 前瞻的發展,績效管理的成功關鍵,6,superior,peers,customers,subordinates,self,My self,360 -degree appraisal,7,360度回饋與&傳統績效評估方式之比較,8,360評量的回饋的用途,績效評估 接班人評估 組織重整 訓練結果評估 TQM 客戶服務,9,BSC 的特色,嚴謹的 策略建立,將策略分成 四構面,建立策略的 因果關係,落實 策略執行,結合 績效管理,10,Vision,BSC,MBO,PE,從 願 景 到 績 效 管 理,Strategy,11,BSC導入現況 Fortune 1000大企業中，有55已導入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大ATT、香港捷運公司等企業。 韓國電信自1999年導入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的使命與願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場後，短短三年就成為世界領先業者之一。 但卻有企業實施不得法，主要是沒有把4大構面的平衡精神將公司策略具體化，展現為策略地圖，亦未把策略性議題和策略性目標作清楚的定義和描述。 另一失敗原因，乃未遵守策略核心組織之實施原則：動員、溝通策略、調和一致、激勵及監督管理。,12,BSC的發展,參與者包含奇異(GE) 、惠普(HP) 、超微 (AMD) 、標準石油(American Standard)、 蘋果電腦(Apple Computer)、貝爾(Bell) 、 康健人壽(CIGNA Insurance)、杜邦 (Dupont) 、殼牌石油(Shell oil)等知名企業,13,BSC的發展,（一）策略管理模式,外部環境 總體環境 任務環境 內部環境 結構 文化 資源,任務 目標 策略 政策,方案 預算 準則,績效,環境偵察,策略形成,策略執行,評估與控制,回饋,14,（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色,平衡計分卡是策略管理執行與評估的工具,15,1.,澄清並轉化遠景與策略,澄清遠景,獲得共識,2.,溝通與聯結,溝通與教育,設定目的,(goals),將報酬與績效衡量相聯結,3.,規劃與設定目標,設定目標（,Targets,）,策略性動機的一致性,分配資源,設立里程碑,4.,策略性回饋與學習,修正共有的遠景,提供策略性回饋,促進策略覆核與學習,平衡計分卡,將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖,（出處：,Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11),16,(一)衡量策略的財務主題,BSC四個構面策略主題的展開與衡量-1,17,(二)顧客構面,當企業確認目標顧客及市場區隔之後，平衡計分卡提供了 兩個量度供企業使用。,1.概況性量度（核心量度）,BSC四個構面策略主題的展開與衡量-2,18,2.代表顧客成果的績效驅動因素（衡量顧客價值的主張）,BSC四個構面策略主題的展開與衡量-2,19,(三)企業內部流程構面,平衡計分卡依企業內部流程的價值鏈，來展開此構面 的策略主題。,通則性價值鏈模式,企業流程：產品設計、產品開發 營運流程：製造、行銷、售後服務,BSC四個構面策略主題的展開與衡量-3,20,(四)學習與成長的衡量架構,出處:Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ),BSC四個構面策略主題的展開與衡量-4,21,財務構面,顧客構面,開創 經銷優勢,顧客關係,內部流程,學習成長,營收成長,策略性科技,行動氣候,策略性能力,增加 顧客價值,建立 作業優勢,成為良好 企業公民,作業優勢,產品優勢,生產力提升,策略地圖模型,22,BSC量度與策略的連結,能夠把策略融入衡量系統的企業，自然能夠架輕就熟的執行 策略，因為它們能夠正確的傳達目標。 下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體：,1.因果關係 策略是一套關因與果的假設。 2.績效驅動因素 核心量度：落後指標 驅動因子：領先指標 3.與財務連結 保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經濟價值之 類的財務目標。,23,平衡計分卡各層面之因果關係圖,（出處：,Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31),資本投入之報酬率,財務面,顧客面,顧客忠誠度,及時送達,內部企業程序,學習與成長,員工之技能,程序,品質,程序,週期,24,運用平衡計分卡之觀念於派外作業,25,運用平衡計分卡之觀念於派外作業,26,運用平衡計分卡之觀念於派外作業,27,運用平衡計分卡之觀念於派外作業,28,如何藉平衡計分卡 有效落實策略與達成績效,資源的配置 人員的溝通 無形資產的價值化 形成平衡計分卡的為主的企業文化 依據四個構面定期檢討策略績效 依據整體策略計算績效成果 適當的人員部門激勵制度,29,總 結,藉由平衡計分卡的實施能促使企業策略與員工工作目標緊密結合，使企業策略成為員工行動方針，共同為