全球化时代的企业领导力开发案例与经验.doc

全球化时代的领导力开发：案例与经验 肖庆柱【摘要】本文介绍了运用战略绩效改进系统模型和战略领导胜任力模型，为某中外合资企业开发高级经理战略领导力课程的成功案例。【关键词】战略领导力、战略绩效改进系统模型、胜任力模型、课程设计一、 中国企业面临全球化领导危机20世纪90年代以来，随着全球化的发展，企业面临的经营环境变得十分动荡和复杂。环境的重大变化要求企业的经营战略、组织能力和企业文化都要做出相应的变革，企业只有变革才能适应环境的变化、保持可持续的发展。与变革相对应的管理人员的领导力对企业生存和发展也越来越重要。在“中国杰出企业领袖二七”论坛上，美国著名咨询公司Hay(合益)集团介绍了该集团所做的一项有关企业领导力的调查，其结果表明，领导力危机已成为中国以及全球企业共同面临的问题。针对中国企业领导者的调查，都基于受调查企业的员工对其老板做出的评价。结果显示，中国的企业领导中，只有百分之十九点一是“高绩效领导者”、百分之九点八是“鼓舞人的领导者”、百分之十三点四是“不增加价值的领导者”，而高达百分之五十七点七的领导者是“挫伤员工积极性的领导者”。对于那些希望尽快跻身于世界先进企业行列的中国企业，如何有效提升企业中高层管理人员的领导力已经成为中国企业在全球化背景下实现可持续发展的当务之急！市场化进程中的中国企业尤为需要卓越的领导力。翰威特做的调查报告同样表明,亚洲企业的领导力普遍比较缺乏，其中尤以中国企业为甚。翰威特曾经做过一个调查“什么是最让CEO夜不能寐的问题。”调查结果表明，这些问题被提及次数最多的前三位都与领导力缺乏有关。2004年，翰威特在做了一个关于中国最佳领导力发展公司的研究。研究结果表明：超过40%的企业只关注短期运作而不是长期发展；大约30%的公司成长期的主要障碍是人才匮乏；大约35%的企业不知道将如何发展领导人才作为一项重要的工作。2005年，麦肯锡的一个调查结果表明，中国在未来5年之内至少需要75000名具有国际经验的职业经理人，而目前这个数字只有5000人。二、 全球化时代对企业领导力提出新的要求全球化使世界各国相互依存日益加深，把世界各国连成一体，相互作用、相互 影响 。当前世界的现实是，任何国家都不能脱离其他国家而生存下去，任何国家所发生的问题必将波及到其他国家，甚至全世界。真可谓“牵一发而动全身”。全球化的发展对企业的领导力提出了新的要求，全球视野和思维、变革创新能力和跨文化领导力成为领导力新的关注点。1、全球视野和思维经济全球化使发达资本主义国家在全球范围内开始了新一轮扩展。它一方面给发展中国家带来了发展的机遇，但另一方面也使发展中国家面临空前压力和挑战，其经营风险也越来越大。同时，还给一些国家的社会稳定、地区和平带来了威胁。环境问题、安全问题、能源问题、金融问题等全球性问题，从来没有像现在这样迫切地摆在新世纪领导者的面前。全球化也使国家内部的社会运行更加复杂。1997年，东南亚爆发金融危机，使许多国家遭受巨大损失。2008美国的金融危机已经波及全球，对中国的经济和金融体系带来的影响至今难以准确估计。在世界经济全球化、一体化的趋势下，企业间的竞争已越来越多地超越了国家间的界限，跨国公司作为国际竞争的重要力量，无论是在数量、规模上，还是对新技术的掌握程度上都得到了空前的提高。所以，中国企业在全球化时代必须具备全球化的视野和思维，无论海尔、联想还是TCL的跨国经营都证明了这一点。在上个世纪90年代，具有“管理大师中的大师”“管理学教父”美誉的彼得德鲁克(PeterF.Drucker)讲过一句话：21世纪的经理人只有两类，一类是具有全球视野的经理人，一类是下岗的经理人。2、变革创新能力当今的经济全球化是由高科技的迅猛发展推动的。当今世界正在变得越来越“扁平”，整个世界都投射到了网络、多媒体等扁平媒介上。这导致国际化的信息技术和专利越来越公开，从而使得市场竞争格局有了根本性的转变。信息技术的普及使得中国、印度、俄罗斯和巴西等发展中国家的企业有能力在国际通行的技术信息平台上与老牌跨国公司竞争。随着全球化的发展，中国企业依靠低成本劳动力和牺牲资源环境进行国际竞争的模式已经难以持续下去了。而企业的领导者，在扁平化的世界里更要有广阔的胸怀来促进创新。奈斯比特说：我们处在了一个变动的世界中，过去的世界正在离我们远去，新的世界还在前方不远处。在新旧世界的夹缝中，变化是绝对的。既然世界在变化，那么存在着这个世界中的每一个人也必须变化。这是一个伟大的时代，我们必须目光敏锐，抓住机会。中国应该营造更良好的、适合企业家生长的环境，只有不断的创新，才能切准时代变化的脉搏。 3、跨文化领导力在全球化时代，企业内部的人员交往、企业之间的交往、企业与社会和政府的交往都已卷入多元文化的网络之中。这就要求企业的领导必须具备全球化的文化意识、基本的文化素养和跨文化的领导力。全球首屈一指的领导力发展机构创造性领导力中心副总裁约翰亚历山大及其合作者，在未来的组织（中国人民大学出版社2006年1月出版）一书“跨文化领导的5种重要能力”一章中，提出了跨国领导者必须具备的能力，包括：1、自我意识的提升；2、欢迎反馈的习惯；3、保持求知欲； 4、工作和生活的结合； 5、尊重不同的文化和观点。为了能够在全球化的环境中保持有效性，跨文化领导者必须对有显著不同的人和环境有意识和保持敏感。这不仅有利于与不同文化员工的沟通，而且由此形成的观点在商业、政治和与政府打交道中也同样需要。全球化人类不断跨越空间障碍和制度、文化等社会障碍，在全球范围内实现充分沟通（物质的和信息的）和达成更多共识与共同行动的过程。 三、 全球化时代的领导力开发案例世界范围内出现了一股以领导代替管理的潮流。领导力是组织成长的关键因素之一，有效的领导力是保证企业战略在组织中得以贯彻的关键，也最终决定了企业在市场竞争中的成与败。在这种背景下，国际知名企业如英国石油阿莫科公司、高露洁公司、博士公司、摩托罗拉公司、联合信号公司等跨国公司相继实施领导力开发计划，有效地促进了企业的变革和发展。有效的领导力开发计划通常包括正式培训、360度反馈和导师制等。在全球范围内，卓越的领导力正在日渐成为稀缺资源，被少量优秀的大公司追逐和拥有。本文提供了某大型中外合资企业领导力开发培训的成功案例，以期对中国企业的领导力开发有所借鉴。一、 案例概况S公司是一家中外合资的汽车生产与销售（集团）公司。S公司是较早进入中国市场的中外合资企业。2005年S公司计划为其集团事业部经理和职能部门总监级的管理人员实施领导力发展课程计划，以提升这些管理人员的战略领导能力。本人承担了为S公司设计、开发高级经理领导力发展课程的任务，为S公司开发了原创性的领导力发展课程，实施效果令S公司学员非常满意，获得了S公司学员和领导的高度评价。 二、 课程设计与开发过程本次课程开发的总体思路和过程参照以战略为导向、以胜任力为基础的绩效改进系统模型（图1 ）进行。图1 基于胜任力的绩效改进系统模型1 前置需求分析、评估与规划前置需求分析的目的是了解企业计划实施领导力发展课程的背景和缘由，以便更加深入和准确的理解课程的目的，识别课程能够从哪些方面满足企业改进绩效的需求。前置需求分析主要是从通过对企业内外部环境的分析，了解企业应对外部环境的战略以及由此对组织能力发展的需求。1）S公司内外部环境素描20世纪 90年代，S公司在中国市场采取的密集型增长策略，推出12款符合中国市场消费能力和消费偏好的中低档轿车，大规模生产和销售，凭借其产品的性能稳定可靠、款式大方、品牌值得信赖等特点在中国市场一直保持较高的市场份额和稳定销售增长。进入21世纪之际，市场环境开始不断变化，美日韩等国的几大汽车生产商也纷纷以合资企业的途径不断进入中国市场生产和销售技术先进、款式新颖的中低或中高档轿车，同时中国民营汽车生产商也不断退出款式新颖、价格极具竞争优势的中低档轿车。面对中国市场环境的变化，S公司在应对环境变化的产品策略、价格策略和品牌策略等营销策略和行动上显得相对滞后，导致其产品的相对市场分额和销售额增长率一度出现较大的下滑趋势。2003年以来，S公司开始采取产品创新战略，逐步推出多种高中低档新车型，提高产品性价比。S公司的外方母公司是国际上著名的大型汽车制造公司，技术先进，管理规范，其文化特点是强调统一理念、统一行动、规范严谨、品质完美。中外合资的S公司秉承了其母公司的文化特点。不过，S公司的中高曾管理人员都是中国本土员工，因而S公司也面临中外文化的差异和跨文化管理的问题。2）S公司绩效改进需求分析通过对S公司内外部环境的初步分析和评估，我们明确了S公司的绩效改进需求，S公司为了配合经营策略的转变，需要提升组织适应外部环境不断变化的能力和保持动态竞争优势的能力。公司经营战略的变革和组织能力发展的要求对中高曾管理人员的绩效提出了新的要求。通过与S公司领导力发展项目组的沟通，我们了解到S公司对总监级管理人员的绩效评估和领导力发展要求如下：S公司根据对总监级管理人员的绩效评估，发现总监级管理人员在绩效上普遍存在两个基本特点：1）绩效表现满意度高的方面：对部门内部的员工和运作体系进行有效的管理，保持部门内部良好的工作秩序和运作效率，能够很好地完成公司下达的任务计划。2）绩效表现满意度差的方面：从公司全局的视野考虑本部门的工作和跨部门协作的表现满意度不高，针对企业外部经营环境和竞争格局的变化及时提出应对策略和采取措施的满意度不高。S公司希望通过实施领导力发展课程提高总监级管理人员的宏观视野、全局意识和适应战略环境变化的能力。针对上述情况S公司提出了一个针对中高层管理人员的领导力发展框架，计划从理念组织方法三个层面提升中高层管理人员的领导力水平。S公司计划首先，从理念层面对对经理们的深层次想法和认识加以影响，推动经理们改变领导行为，实践公司倡导的领导原则、组织关系准则和文化价值观等；在理念上达成统一之后，再提供工具类课程，提升实际管理能力。2 领导胜任力模型的建立一个有效的领导力开发计划要求有一个领导胜任特征模型。领导胜任特征模型是设计领导力开发计划和课程的基础。我们借鉴了与S公司在经营环境、企业规模、经营策略和管理成熟度上比较接近的3家跨国公司中高层领导者的胜任力模型，并在此基础上为S公司快速建立了一个高级经理领导胜任力模型（框架）。表1 S公司高级经理领导胜任特征模型框架胜任力要素胜任特征战略决策力宏观视野、远景思考、价值导向、统揽大局团队建设力愿景沟通、差异和谐、激励指导、合作共赢推动执行力成果导向、快速反应、系统组织、追求品质心智适应力正直诚信、开放思维、承受压力、学习创新3基于领导胜任特征模型的课程设计通过与S公司领导力项目小组成员的沟通，我们提出S公司的领导力课程应定位于改善总监级管理人员的判断决策能力和团队建设力三个方面，课程目标设置为：1）提高学员对世界经济与中国经济发展变化的认识，拓展学员的宏观视野、增强全局意识；2）提升学员关注外部环境变化、促进学员从哲学高度思考和对待变化与恒定的关系，提升学员面向未来、适应环境的战略思考能力；3）提升学员对商业的系统思考能力和处理复杂性问题的能力；4）增加学员对中西方文化差异的理解，增强学员的开放性思维和心态，促进学员在尊重差异的基础上追求和谐。基于以上课程定位和课程目标设置，我们与S公司领导力发展项目小组协同为S公司设计了一个包括“视野与哲思领导力”和“战略决策领导力”的两阶段的领导力发展课程：第一阶段 （模块）的课程目标定位于提高学员基于多学科、多视角思考企业问题的能力和提升学员从哲学高度辩证思考企业发展过程中“差异与和谐”、“恒定与变化”关系的思维能力，改善心智模式。第二阶段的课程着重从世界经济、战略决策、决策心理、系统思维和历史思维的角度提升企业高管的战略决策力。课程模块课程名称课程目的第一阶段（模块一）视野与哲思领导力课程西方哲学的动态与静态观念从哲学高度认识如何处理动态与静态、变化与恒定的关系。和而不同儒家的和谐思想从先秦儒家“和而不同”的思想，理解尊重差异与追求和谐的领导艺术。生物多样性与生态系统稳定性从生物多样性与生态系统稳定性之间的平衡关系理解保持商业系统的多样性与稳定性的领导艺术。心理学视野的差异与和谐从心理学的视角认识差异存在的必然性、两面性和创造和谐的领导艺术。音乐欣赏体验和感悟音乐旋律与节奏的变化与和谐美、主题的恒定与变化，领悟“差异与和谐”、“恒定与变化”这一哲理在音乐艺术中的体现。第二阶段（模块二）战略决策领导力课程世界经济与中国经济发展从世界经济结构的变化看中国经济面临的机遇和挑战，理解全球化背景下企业战略环境的变化趋势。系统科学原理与方法应用应用系统科学的基本原理和方法思考企业面临的复杂性情景和问题，形成系统性的思维方式和策略思维。战略思维与战略决策对行业格局和发展趋势进行战略性思考，把握行业发展的大局和关键驱动力，提供战略决策的科学依据。决策心理分析通过对基于无限理性观和有限理性观的决策模式比较，对人类在现实中的决策心理和方式进行深刻的分析，剖析典型的决策陷阱，提高决策质量和效率。4、培训课程的实施策划根据绩效改进的策略系统模型，课程设计完成后需要进行学习干预措施的设计与开发。所谓学习干预措施包括正式课程、研讨会、独立研习、在职绩效改进机会、学习型组织建设活动等多项措施及组合。在课程实施过程中，学习干预措施的设计和发展主要是指课程实施的环境、方式、方法和工具的选择等。S公司的领导力发展课程分为两个阶段实施，2005年首先实施第一阶段的“视野与哲思”领导力发展课程模块。2006年实施第二阶段的“战略决策领导力”课程模块。每个模块都分为三个班次对学员轮流进行培训。公司领导力发展课程实施活动的设计主要是基于学习者的特征分析、课程本身的特点及实施方案的可行性。S公司中高层管理人员具有以下特征：年龄普遍在3045岁之间，学历全部大学在本科以上，其中大部分具有理工科教育背景和硕士学位，普遍接受过工商管理的系统教育，并具有丰富的企业管理实践经验。考虑到S公司学员文化素质高、实践经验丰富、理解力强的特点，我们突出了课程实施中的学员参与和师生互动性。为了增强互动性，每个培训班人数控制在35人以内。我们聘请国内著名大学知名专家教授对课程进行简明扼要的讲解，并安排学员提问和教师答疑。每门课程安排了3个小时的讲授和一个小时的师生互动问答。课程安排风景宜人的度假村封闭式进行。除了哲学和科学课程的讲座外，还为学员安排了清晨的静心冥想活动和晚上的音乐欣赏活动。目的在于从认知发展和情感体验两个方面改善学员的心智模式