2010年7月31日培训的相关法则和案例.doc

2010年7月31日培训的相关法则和案例1、 沟通漏斗 沟通漏斗一个团队要共同完成一项任务，必须要配合默契。一个企业要发展壮大，员工之间必须达成有效的合作，合作的默契源于沟通，是对沟通升华。在工作中尽可能较少沟通漏斗，才能达到更好的理解，才能更出色的完成工作。沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。对沟通者来说，是指如果一个人心里想的是的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里的东西时，这些东西已经漏掉了，你说出来的只剩下了。而当这的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景等关系，之存活了。实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有。等到着些人遵照领悟的具体行动时，已经变成了。一定要掌握一些沟通技巧，争取让这个漏斗漏的越来越少。团队在解决沟通漏斗的问题上应认识到了“沟通就是影响力”这个真理，对于有分歧的问题，及时的进行沟通，大事小事，及时进行讨论，如有必要，还可以通过会议的形式解决。员工在完成任务的过程中，及时向任务下达人进行回馈，如有偏离，及时纠正。团队每项工作都应有专人负责，对该工作有充分的认识。如遇问题，及时向有关人员进行沟通。除此之外，消除沟通屏障，及时向员工提供他们需要的信息，保质保量的完成每一项任务；其实我们在生活中都需要沟通。先讲个小小的爱情故事. 首先，先给你们有两个词，喜欢与在意哪个离爱近一点。强度更强一点。有的人会说在意，那是因为他觉得他可以喜欢很多电影明星，但是不能在意很多电影明星，又有人会说喜欢，他觉得他可以在意老板对他的看法，但是他不能说喜欢老板，所以就这里沟通已经产生了误差。这个故事是这样的。有一个女孩子交了一个男朋友了。那个男孩子是那种害羞，腼腆，不善于表达自己的人，那个女孩子跟他谈了半年。可是男孩子始终没说出对女孩子的爱。有一天，女孩子终于忍不住问了一句：你到底喜不喜欢我？男孩子沉默了好久说了一句：我，我，我，其实我还是很在意你的。这样。女孩子以为男孩子只在意自己，不喜欢自己，最终就吹了。 为什么会这样其实这就是一个典型的沟通漏斗-1:你可能想的可能是100%的东西，有时候你想的并不能全说出来，所以说出来可能只能80%，即使你全说出来了未必别人就能全部听懂，所以到别人听到可能就只能有60%，这时漏斗又漏了一部份，然后听懂的又可能只有40%了，别人听懂了，但是按照那样行动往往就更少了。所以这是一个可怕的沟通漏斗，而且这个漏斗会在我生活中天天的发生。那我们说不管我们在面试也好，跟领导谈话也好，工作也好，我们都要讲究沟通的技巧，让漏斗漏的越少越好，对吗？还有一种，沟通成功的金山角，一般沟通，你讲你的事，我讲我的事，这种一般是在对话，沟通是不会成功的。只有如下图，2:只有在金山角的上面(设身处地)，只有换位思考，把自己设想在对方的角度来考虑问题才能真正的体会到对方的真正含义。哦，其实沟通就是换位置思考。其实我们往往谈话的时候说出的只是在冰山的上头，往往那些想说而没有说出来的会占上80%-85%.如下图3: 假如一个销售人员去客户那谈产品，客户说：你们的产品太贵了。-这是冰山上头的销售人员回应：我们可以给你打85折行吗。客户说：不行太贵了，销售人员回应：8折行吗？7折行吗？-哎！冰山下头的东西他知不知道啊！我们来分析下，客户说这产品太贵了这是冰山上头的，冰山下头的会是什么呢。有可能是1，也许你们的产品不满足我的要求-借口，所以你再打折也没有用，2，也许是你们产品性价比太低，3，也许这客户已经是竞争对手的线人，他早定了你竞争对手的产品了，所以你再怎么给他打折也没用，所以往往我们在开会的时候主持人是处于倾听的角度，要把大家冰山下的一角给挖出来。才能达到有效的沟通，。这个会议才能达到效率，否则大家都只浮在冰山上，说些大面的话金字塔原理又称为明拖金字塔原理，为一结构化逻辑思考，论文写作与问题解决原则。金字塔原理的发明人为芭芭拉明托金字塔原理示意图，特点有三： 其一，金字塔原理为以结论（结论）为导向之推论过程，而推论过程之议题论述类似金字塔形状； 金字塔原理 示意图其二，金字塔原理大量运用归纳法（感性）与演绎法（演绎），以加速推论过程平； 其三，金字塔原理解构过程即是梅切原则运用。 由上可见，金字塔原理其实就是“以结果为导向之论述过程”，或是“以结论为导向之逻辑推理程序”，其中，愈往金字塔上层之论述价值越高。此外，根据归纳法与梅切原则所论，支持结论之每一推论之子推论间均保持“相互排斥的，集体穷尽”，即“彼此独立，互无遗漏”，且构成每一子推论之孙推论间也满足“彼此独立，互无遗漏“。实际将金字塔原理应用于问题分析与解决上，除金字塔原理外，尚包括一问题发现之倒金字塔模型阶段，如图二所示。倒金字塔模型亦包括一系列之归纳法与演绎法推论使用，其中子资讯与孙资讯就如同我们在【企业竞争情报监控体系（一）情报收集与运用流程】所论，包括资料（数据）资讯（信息）情报（情报）等不同阶段加值资讯，亦即越往下层，资讯价值越高。换言之，问题的发现与提出即是一连串有系统的资料与资讯汇整过程，也唯有经过一连串严谨的整理，问题的症结方能厘清；扁鹊三兄弟的故事魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。” 文王连连点头称道：“你说得好极了。” 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数人都很难做到这一点，等到事情发生了才寻求解决方法，等到损失造成了才寻求弥补。能快速妥善地应对出现的问题当然很好，但很多的时候是亡羊补牢，为时已晚。因此对于职业人来说，需要我们在工作中时时保持一双发现的眼睛，积极主动地寻找可能发生的问题，防患于未然，这才是对我们的职业素质提出的更高的要求光环效应晕轮效应晕轮效应(英文The Halo Effect），又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象光环效应：全面正确地认识人才 提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)点评：如一个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也都被认为是好的，有似“爱屋及乌”的原理。它指个人在敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应在爱情和偶像崇拜中最明显最早提出晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华桑戴克于20世纪20年代提出的。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，也即常常以偏概全。一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，并被认为具有各种坏品质。这就好象刮风天气前夜月亮周围出现的圆环（月晕），其实呢，圆环不过是月亮光的扩大化而已。据此，桑戴克为这一心理现象起了一个恰如其分的名称“晕轮效应”，也称作“光环作用”。 心理学家戴恩做过一个这样的实验。他让被试看一些照片，照片上的人有的很有魅力，有的无魅力，有的中等。然后让被试在与魅力无关的特点方面评定这些人。结果表明，被试对有魅力的人比对无魅力的赋予更多理想的人格特征，如和蔼、沉着，好交际等。 晕轮效应不但常表现在以貌取人上，而且还常表现在以服装定地位、性格，以初次言谈定人的才能与品德等方面。在对不太熟悉的人进行评价时，这种效应体现得尤其明显。 认知角度从认知角度讲，晕轮效应仅仅抓住并根据事物的个别特征，而对事物的本质或全部特征下结论，是很片面的。因而，在人际交往中，我们应该注意告诫自己不要被别人的晕轮效应所影响，而陷入晕轮效应的误区绩效剑中指出，在绩效考核中，晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之，如果对被考核者的某一绩效要素的评价较差，则会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较差。实质上，晕轮效应应是一种“以偏盖全”的心理弊病,评估者在员工绩效评估过程中，把员工绩效中的某方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，用员工的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估偏误。 当被考核者是那些对考核者表现特别友好或特别不友好时，晕轮效应是最容易发生的“光环效应”在带给我们诸多启示的同时，也很容易影响我们正确的认识和判断，它是一把双刃剑，我们要小心使用。 “光环效应”是一种以偏概全的评价倾向，是在人们没有意识到的情况下发生作用的。由于它的作用，一个人的优点或缺点变成光圈被夸大，其他优点或缺点也就退隐到光圈背后视而不见了。甚至只要认为某个人不错，就赋予其一切好的品质，便认为他所使用过的东西、跟他要好的朋友、他的家人都很不错。 在与别人交往的过程中，我们并不总是能够实事求是地评价一个人，往往是根据已有的了解对别人的其他方面进行推测。我们常从对方具有的某个特性而泛化到其他有关的一系列特性上，从局部信息形成一个完整的印象，即根据最少量的情况对别人作出全面的结论。 光环效应实际上是个人主观推断泛化和扩张的结果。在例如：人们常常赋予外表漂亮的人理想的人格特征，并为他们设计美好的未来。 环绕地球一周的麦哲伦之所以能够成功地获得西班牙国王卡洛尔罗斯的帮助，据说就是利用了“光环效应”。当时，自哥伦布航海成功以来，许多投机者或骗子为求得资助频频出入王宫。麦哲伦为表明自己与这些人不同，在觐见国王时特地邀请了著名的地理学家路易帕雷伊洛同往。 帕雷伊洛将地球仪摆在国王面前，历数麦哲伦航海的必要性及种种好处，说服卡洛尔罗斯国王颁发航海许可证。但在麦哲伦等人结束航海后，人们发现他对世界地理的错误认识及他所计算的经度和纬度的诸多偏差。可见，劝说的内容无关紧要，卡洛尔罗斯国王只是因为那是“专家的建议”，就认定帕雷伊洛的劝说值得信赖。 生活中，其实我们都在无意识地、执拗地利用着光环效应。大多数人只要一闻到权威的气息，便会立即放弃自己的主张或信念，转而去迎合权威的说法。 “光环效应”有一定的负面影响，在这种心理作用下，人们很难分辨出好与坏、真与伪，容易被人利用；猴子管理法则比尔翁肯(BillOncken)曾发明一个有趣的理论背上的猴子。他所谓的猴子，是指下一个动作。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。 在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：那件事办得怎样了？如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。 当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。 经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。 翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！ 法则一：说明 除非下一个步骤已经明确界定，否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处： 第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。 第二，它可以促使员工采取行动。 第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。 法则二：所有人 经理人和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到?们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。 把猴子送错主人，有时候是经理人自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。 要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为经理人会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。 法则三：保险单 在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为它们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与经理人对结果所负的责任。 赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。 但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。 猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。 法则四：照料与检查 企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为?们做检查，维持?们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。 猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让经理人知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，经理人应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给经理人检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。 这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。 翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何补鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事乌鸦和兔子的故事一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？”于是，兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子并把它给吃了。这个故事的寓意是要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常非常高我们的人类也有许多人有着兔子一样的想法，看到别人整天活得轻轻松松，洒洒脱脱，不仅羡慕而且极力模仿，熟不知别人可以那样活，却不代表你一样可以那样活。乌鸦可以天天无所事事站树上，看看风景，啄啄羽毛，饿了就找些腐肉充饥，喝些河水解渴，加上它可以飞翔可以逃过地面的食肉动物。但是兔子有什么可比的呢？你跑得快是因为你没有太多对抗天敌的能力，你有三窟是因为你为了生存而留条后路，你有着龟兔赛跑的教训却又要重蹈覆辙，你那长长的耳朵给你灵敏听觉是用来逃避敌人的，你却像乌鸦一样学习在地面上休息，你能有好下场吗？再者说，类似乌鸦一样的言语，你该听信吗？人类的惰性是天生与之俱来的，谁都想过得轻松些，过得舒服些，换句话说过得不劳而获些。但是人人都是如此想如此做，那么我们的社会又会变成什么样呢？我们吃的食物、穿的衣服、开的轿车、住的高楼，难道都会凭我们的意愿而自然生出吗？我不相信站得高的人就可以什么都不做，如果那样他很快就会被别人攻击或者打下来的。我深信站得越高，就要做得越多刺猬法则刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系所谓“刺猬法则”是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了