品质新七大手法.doc

新品管七大手法1.品管新七大手法品管新七大手法品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用較便捷的手法來解決一些管理上的問題，與原來的“舊”品管七大手法相比，它主要應用在中高層管理上，而舊七手法主要應用在具體的實際工作中。因此，新七大手法應用於一些管理體系比較嚴謹和管理水準比較高的公司。其實品管新七大手法與原品管七手法一樣，不僅用在品質管理上，還可以應用到其他所有管理工作中，因此，在學習的過程中，筆者希望各位讀者不要爲品管所迷惑，而要學習它們的精神實質，把它轉化爲一種思維模式放在大腦中，這樣有利於工作和能力的提升。從上個世紀60年代開始，日本的企業通過運用品管七大手法，收集工作現場的資料並進行分析，大大地改善了産品的品質，使日本的産品成爲“品質”的代名詞。品管七大手法的運用，提升了日本産品的水平，是日本産品走向世界的原動力。70年代初，日本人大力推行QCC活動，除了重視現場的資料分析外，並逐步運用一些新的品管手法，對工作現場夥伴的情感表達和語言文字資料進行分析，並逐漸演譯成新的品管手法。1972年，日本科技聯盟之QC方法開發委員會正式發表了“品管新七大手法”。品管新七大手法是將散漫無章的語言資料變成邏輯思考的一種方法，也是一種事先考慮不利因素的方法，它通過運用系統化的圖形，呈現計劃的全貌，防止錯誤或疏漏發生。品管新七大手法是指：親和圖（也稱KJ法）、關聯圖、系統圖、過程決定計劃圖（PDPC法）、矩陣圖、矩陣資料解析法、箭線圖七種。親和圖：將資料或資訊分類歸納，理順關係關聯圖：把與現象和問題有關係的各種因素串聯起來系統圖：將要實現的目的展開尋找最恰當的方法。過程決定計劃圖：如何做一個完整的計劃矩陣圖：找出衆因素之間關係和相關程度的大小。矩陣資料解析法：對多個變動且複雜的因素進行解析箭線圖：對事件做好進程及計劃管理品管新七大手法與應用時機對應表應用時機新七大手法親和圖系統圖矩形圖箭線圖PDPC法矩陣資料解析法關聯圖市場部分調查用戶需求進行需求預測分析競爭對手新産品規劃調查流通渠道探索新的課題目標分析明確事項內容目標展開明確事件關係方案優化措施排序將各因素整理成有效計劃七大手法使用好,品質管理沒煩惱!3新品管七大手法各種手法區分問題解決1定義問題2檢討問題3發掘問題4因果確認5目標制定6分析原因7制訂對策8決策分析9實施改善10效果確認11標準化12技續改進手法區分運用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對應表使用特點品管七大手法1.檢查表行列法檢查專案需周全2.散佈圖座標法縱橫坐標的相關性3.層別法思考法不同性質的區別4.直方圖圖示法可以規格或標準值比較5.柏拉圖圖示法能顯示問題重點6.因果圖圖示法由大至小顯示,製造業常用7.管制圖圖示法控制制程變異品管新七大手法1.關連圖思考法關係清楚2.親和圖思考法歸納適當,服務業常用3.系統圖樹狀圖法因果關係明確4.矩陣圖行列法評價須正確5.矩陣資料解析法座標分析量化比較須客觀6.過程決定計劃圖思考法過程考慮周全7.箭線圖網狀圖法注意順序與預訂進度腦力激蕩法思考法自由創意9第一章 親和圖一 親和圖簡要說明親和圖是1953年日本人川喜田二郎在探險尼泊爾時將野外的調查結果資料進行整研究開發出來的。親和圖也叫KJ法，就是把收集到大量的各種資料、資料，甚至工作中的事實、意見、構思等資訊，按其之間的相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明朗化，並使大家取得統一的認識，有利於問題解決的一種方法。在解決重要問題時，將混淆不清的事物或現象進行整理，以使問題得以明確，使用親和圖是很有效的一種方法。通過親和圖的運用，可使不同見解的人統一思想，培養團隊精神。親和圖分類通常是根據人員來分的，可以分爲兩類：個人親和圖：是指主要工作由一個人進行，其重點放在資料的組織整理上。團隊親和圖：由2個或2個以上的人員進行，重點放在策略，再把所有成員各種意見整理分類。二 親和圖法的應用一般來說，任何一個世界都有多種因素影響它、左右它、或多個事件有多個因素影響它左右它，我們可以運用親和圖來理順這些關係。以下情況都可以使用親和圖。1. 用於掌握各種問題重點，想出改善對策；2. 用於研究開發、效率的提高；3. 討論未來問題時，希望獲得整體性的架構。如本公司應如何導入TQM？4. 討論未曾經歷之問題時，藉此吸收全體人員看法，並獲知全貌。例如：開發新産品時、市場調查和預測；5. 針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估時；6. 獲取部屬的心聲，並教育部屬，貫徹公司方針。三 親和圖的特點1） 從混淆的事件或狀態中，採集各種資料，將其整合並理順關係，以便發現問題的根源；2） 打破現狀，讓所有相關人員産生新的統一；3） 掌握問題本質，讓有關人員明確認識；4） 團體活動，對每個人的意見都採納，提高全員參與意識。四 親和圖法制作步驟親和圖的製作較爲簡單，沒有複雜的計算，個人親和圖主要與人員有很大關係，重點是列清所有專案，再加以整；而團隊親和圖則是需要發動大家的積極性，把問題與內容全部列出，再共同討論整理。一般按以下九個步驟進行：1. 確定主題，主題之選定可採用以下幾點的任意一點： 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 將自己的想法或小組想法整理出來； 對還沒有理清的雜亂思想加以綜合歸納整理； 打破原有觀念重新整理新想法或新觀念； 讀書心得整理； 小組觀念溝通。2. 針對主題進行語言資料的收集，方法有： 直接觀察法：利用眼、耳、手等直接觀察； 文獻調查法； 面談調查法； 個人思考法（回憶法、自省法）； 團體思考法（腦力激蕩法、小組討論法）。3. 將收集到的資訊記錄在語言資料卡片上，語言文字盡可能簡單、精練、明瞭。4. 將已記錄好的卡片彙集後充分混合，再將其排列開來，務必一覽無遺地攤開，接著由小組成員再次研讀，找出最具親和力的卡片，此時由主席引導效果更佳。5. 小組感受資料卡所想表達的意思，而將內容恰當地予以表現出來，寫在卡片上，我們稱此卡爲親和卡。6. 親和卡製作好之後，以顔色區分，用回形針固定，放回資料卡堆中，與其他資料卡一樣當作是一張卡片來處理，繼續進行卡片的彙集、分群。如此反復進行步驟5的作業。親和卡的製作是將語言的表現一步步提高了它的抽象程度，在彙集卡片的初期，要盡可能地具體化，然後一點一點地提高抽象度。7. 將卡片進行配置排列,把一疊疊的親和卡依次排在大張紙上，並將其粘貼、固定。8. 製作親和圖，將親和卡和資料卡之間相互關係，用框線連結起來。框線若改變粗細或不同顔色描繪的話，會更加清楚。經過這8個步驟所完成的圖，就是親和圖。當資料卡零散時造成混淆，如果完成親和圖，便可清晰地理順其關係。9. 親和圖完成後，所有的相關人員共同討論，進一步理清其關係，統一大家的認識，並指定專人撰寫報告。五 案例分析：某公司産品交期不准親和圖不良品過多環境因素人的因素新人無經驗車間溫度太高車間燈光昏暗産品對人體有害機器因素沒有操作標準沒有培訓物料擺放淩亂薪資太低物料因素特采品過多原料未檢驗其他因素人員疲勞設備老化未作日常保養操作不當物料存放過長方法因素作業無標準檢驗無標準標準不統一管理混亂幹部不負責領導不重視第二章 關連圖一 關連圖的簡要說明關連圖就是把現象與問題有關係的各種因素串聯起來的圖形。通過連圖可以找出與此問題有關係的一切要圖，從而進一步抓住重點問題並尋求解決對策。(參考圖2.1)二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因問題點圖2.1 中央形關連圖二 關聯圖法的應用1. QA之方針展開與決定。2. CWQC導入之推展時。3. 市場抱怨處理或不良品問題點掌握。4. 採取預防措施時。5. 小團隊活動的效果性推展。6. 明確事件的內容和關係時。三 關聯圖的特點1） 容易掌握關連關係，而有效的掌握重點。2） 組員的共識容易形成，並增長見聞。3） 對要因複雜的比其他手法，更易處理要因關連關係。4） 表現形式不受拘束，圖形可自由書寫。5） 不同成員圖形呈現不同面貌，但結論應很相近。四 關聯圖法制作步驟1. 決定主題，並依主題決定動作成員。2. 列舉原因，預先由主席定義主題，並要求成員預先思考，收集資料。3. 整理卡片。4. 集群組合，以推理將因果關係相近之卡片加以歸類。5. 以箭頭聯結原因結果，儘量以爲什麽發問，回答尋找因果關係。6. 檢討整體的內容，可以再三修正，並將主題放於中間。7. 粘貼卡片，畫箭頭。8. 明確重點、將重要原因加以著色。9. 寫出結論、作總結。五 案例分析：老黃爲何感冒？很多人感染常出入公共場所流行性傳染工作勞累缺少運動身體虛弱睡眠不足營養不良飲食不正常外出未帶外套涼未注意天氣變化做事不細心過敏性體質缺乏抵抗力天氣變化大剛做完手術老黃爲何感冒？結論：缺少運動新品管七大手法第三章 系統圖 一 系統圖的簡要說明當某一目的較難達成，一時又想不出較好的方法，或當某一結果令人失望，卻又找不到根本原因，在這種情況下，建議應用品管新七大手法之一的系統圖，通過系統圖，你一定會豁然開朗，原來複雜的問題簡單化了，找不到原因的問題找到了原因之所在。系統圖就是爲了達成目標或解決問題，以目的方法或結果原因層層展開分析，以尋找最恰當的方法和最根本的原因。系統圖目前在企業界被廣泛應用。系統圖一般可分爲兩種，一種是對策型系統圖，另一種是原因型系統圖。1 對策型系統圖：以目的方法方式展開，例如問題是“如何提升品質”，則開始發問“如何達成此目的，方法有哪些？”經研究發現有推行零缺點運動、推行品質績效獎勵制度等。（以上爲一次方法）；“推行零缺點運動有哪些方法？”（二次方法）；後續同樣就每項二次方法換成目的，展開成三次方法，最後建立對策系統圖。見圖3.1。一次方法一次方法一次方法二次方法目的二次方法二次方法二次方法二次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法圖3.1 對策型系統圖展開模式2 原因型系統圖：以結果原因方式展開，例如問題是“爲何品質降低？”則開始發問“爲何形成此結果，原因有哪些？”經研究發現原因是人力不足、新進人員多等（以上爲一次原因）；接著以“人力不足、新進人員多”等爲結果，分別追問“爲何形成此結果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有招聘困難，人員素質不夠等（二次原因）；後續同樣就每項二次原因展開成三次原因等，最後建立原因型系統圖。見圖3.2。一次原因一次原因一次原因二次原因結果二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因圖3.2 原因型系統圖展開模式二 系統圖的應用在企業管理中或日常的學習生活中，我們都會碰到一些複雜的事情，這些複雜的事情可以透過系統圖得到分析並解決。系統圖一般在以下情況下使用：1） 新産品研製過程中設計質量的展開；2） 制訂質量保證計劃，對質量活動進行展開；3） 可當作因果圖使用；4） 目標、方針、實施事項的展開；5） 任何重大問題解決的展開；6） 明確部門職能、管理職能；7） 對解決企業有關質量、成本、交貨期等問題的創意進行展開。在應用系統圖時，應注意的事項：1） 下級使用的方法和工具應具體規定，並且提出實施對策和行動計劃；2） 針對改善對策需要進行有效評估，確保改善對策的有效性。三 系統圖的特點1） 對較爲複雜一些，或涉及面較廣的專案或目標，效果更易突出，很容易對事項進行展開。2） 協調、歸納、統一成員的各種意見，把問題看得更全面，方法和工具可能選得更恰當有效。3） 容易整理、觀看時簡潔、直觀、明瞭。四 系統圖法制作步驟系統圖目前在企業內被廣泛運用的圖法，其製作步驟有以下九項：1組成製作小組，選擇有相同經驗或知識的人員。2決定主題：將希望解決的問題或想達成的目標，以粗體字寫在卡片上，必要的時候，以簡結精練的文句來表示，但要讓相關的人能夠瞭解句中的含意。3記入所設定目標的限制條件，如此可使問題更明朗，而對策也更能依循此條件找出來，此限制條件可依據人、事、時、地、物、費用、方法等分開表示。4第一次展開，討論出達成目的方法，將其可能的方法寫在卡片上，此方法如同對策型因果圖中的大要因。5第二次展開，把第一次展開所討論出來的方法當作目的，爲了達成目的，在哪些方法可以使用呢？討論後，將它寫在卡片上，這些方法則稱之爲第二次方法展開。6以同樣的要領，將第二次方法當成目的，展開第三次方法，如此不斷地往下展開，直到大家認爲可以具體展開行動，而且可以在日常管理活動中加以考核。7製作實施方法的評價表，經過全體人員討論同意後，將最後一次展開的各種方法依其重要性、可行性、急迫性、經濟性進行評價，評價結果最好用分數表示。8將卡片與評價表貼在白板上，經過一段時間（1小時或1天）後，再集合小組成員檢查一次，看是否有遺漏或需要修正？9系統圖製作完畢後，須填入完成的年、月、日、地點、小組成員及其他必要的事項。五 案例分析：如何推行全面品質管理目的一次展開二次展開三次展開評價總分排序責任單位完成期限實施重點重要性可行性急迫性經濟性如何推行全面品質管理讀QC書收集並分析資料向成功企業訪問參加品質研討會自我學習從企業獲得自已研討品管手法擔任品保兩年以上60H以上品質課程內部人員擔任講師利用公佈欄公告資格條件公司內舉辦研修班建立種子人員製作手冊分發在會議上宣導製作圖書收集公司案例參加華泰公開班參加外部培訓聘請外部講師宣導品質管理重要性32116購買品管書籍231212由周培公收集332118由姚啓聖安排212312收集公開課資訊332236由QA課長提供132212由人事提供資料333127由人事收集資料333381由人事規劃222324收集公開課資訊221312提案改善22114編成手冊222216編成手冊說明： 相關性很強3分、相關性一般2分、相關性弱1分。 總分=重要性可行性急迫性經濟性。第四章 過程決定計劃圖（PDPC法）一 PDPC法的簡要說明PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的縮寫，中文稱之爲過程決定計劃圖。所謂PDPC法是針對爲了達成目標的計劃，儘量導向預期理想狀態的一種手法。 任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的過程複雜，簡單的過程我們較容易控制，但有些複雜的過程，如果我們採用PDPC法，可以做到防患於未然，避免重大事故的發生，最後達成目標。一般情況下PDPC法可分爲兩種製作方法： 依次展開型：即一邊進行問題解決作業，一邊收集資訊，一旦遇上新情況或新作業之前，即刻標示於圖表上。 強制連結型：即在進行作業前，爲達成目標，在所有過程中被認爲有阻礙的因素事先提出，並且制訂出對策或回避對策，將它標示於圖表上。二 PDPC法應用在日常管理中，特別是高層管理幹部，面對公司的複雜情況，往往理不清其過程關係，或事先未進行過程策劃，造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應用時應注意：1 新産品的設計開發過程中，對不利狀況和結果，設法導向理想狀態,防患於未然；2 計劃的實施過程中，發生不測應迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標達成；3 工廠的企劃、研究開發、營業等工作，絕大部分都要預測未來並擬訂對策，以及如何實施，此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，達成目標。因PDPC法中使用了語言文字，而且其經過是依時間順序加以標示的，故在實施對策時，只要檢查PDPC圖，就等於在進行過程管理。4 品管七大手法對於問題的發現及原因的追查都極有幫助，可是如果想有好的構想或創意，利用語言文字來進行會比數值、資料更爲有效。在PDPC法中一旦誤判事實，則往後的預測作業皆無意義,因此首先利用QC七大手法，將事實的不良程度、影響原因一一舉出，而在對策下達時，再使用PDPC法。5 在決策實施過程如不順利時，再想糾正的話，不但延誤時效，甚至狀態的變化也會與發生時不一樣,因此應借助PDPC圖事先提出對策。三 PDPC法制作步驟在製作PDPC圖時，只要能隨著時間順序的變化，來預測會産生何種狀況，並針對狀況提出因應對策，將對策的過程用圖表表示。依次展開型與強制連結型在基本理論是相同的，以下就針對強制連結型的製作步驟作以下說明：1 認識PDPC法的常用記號 表示起點或目標 表示對策或方法 表示決策之重點 表示時間的經過或事態之進行 表示資訊提供或不確定事態現象之引導路徑2 將主題及預計理想目標寫在卡片上，主題卡置於紙的上方，目標卡置於下方，中間則留白。3 在問題解決過程中，有許多外在不允許之因素産生，我們稱之爲限制條件或前提條件，此種條件應先予以明確化，並標示于右上方。4 寫出現有所知的各項事實。製作PDPC圖時應以事實爲依據，不可以以個人所想或推測來表示，如此將會使製成的PDPC圖毫無用處。5 將步驟4中已得知的各項事實，以腦力激蕩法（Brain Storming ）由組員提出達成目標的對策，再從中選取最有效的對策。對於不明確的對策應檢討至明確爲止，否則捨棄。從計劃開始到達成目標之間，將卡片依時間順序排列，作出達成目標的可能途徑，並用箭頭連結。結果一個途徑所得到的情報，對其他途徑有影響時應加以檢討，並以虛線來連結相互關連的事實。 請參考圖4.1起 點紙片1紙片2紙片3紙片4紙片5紙片6紙片9紙片7目 標紙片8紙片10圖4.1 PDPC法運用紙片排列6 由組員檢查PDPC圖是否有遺漏之處。或將最後完成的PDPC圖交經驗豐富的上級主管檢查，如發現有應追加之專案，應全組人員討論後，再進行追加。7 將卡片貼在模紙上，並將某些路徑所構成之過程，以細線框起來記入負責單位之名稱。四 案例分析：完成QCC上課準備PDPC圖47核准訓練計劃準備教材有現成教材請講師確認內容適用無適當教材內容不適用修正內容收集成功案例找出活動特性加入上級期望相關資料提供講師編撰教材約定完稿日教材列印裝訂完成教材發佈上課計劃統計上課人數教室可容納人數超出容量分批上課確定上課名單公佈上課名單及時間地點不能按時上課者確認能按時上課安排補課預約教室設備教具座位不足座位不足調借設備教具勘察場地調借設備座位適宜佈置場地缺少QCC活動標語張貼QCC活動標語購買市售標語購買市售標語完成場地安排講師找內部專精人員有QCC經驗無QCC經驗安排試講安排參訪外廠吸收經驗試調通過試調不過閱讀成功案例決定講師內部無適當講師找外來講師取得講課內容審查符合本廠訓練不符合本廠訓練修訂內容完成QCC上課準備圖4.2 完成QCC上課準備PDPC圖第五章 矩陣圖一 矩陣圖的簡要說明從問題事項中,找出成對的因素群,分別排列成行和列,找出其間行與列的相關性或相關程度的大小的一種方法。 在目的或結果都有二個以上，而要找出原因或對策時，用矩陣圖比其他圖方便。矩陣圖著眼於由屬於行的要素與屬於列的要素所構成之二元素的交點:1 從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態。2 從元的關係中探求解決問題的構想。在行與列的展開要素中，要尋求交叉點時，如果能夠取得資料，就應依定量方式求出；如果無法取得資料時，則應依經驗轉換成資訊，再決定之，所以決策交叉點時，以全員討論方式爲之，並能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點及資料取得方式等簡歷，以便使用參考。有時候交叉點的重要度各不相同，因此可用各種記號區別之，例如： 非常重要或有非常顯著關聯 重要或有顯著關聯 有關聯也可以用文字或資料寫在交叉點上，使重要度更明確。矩陣圖借著交點作爲“構想重點”有效地解決問題。它依其所使用的型態可分類爲：L型矩陣、T型矩陣、Y型矩陣、X型矩陣、C型矩陣五大類。1） L型矩陣圖2)T型矩陣圖BAAa4a 1 a 2 a 3BCA a3Bb1a2b2a1b3b3b2b1c1c2c33）Y型矩陣圖 4）X型矩陣圖a1 a2 a3 b3 b1 b2 c1 c2 c3 A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3 L型矩陣圖是最基本也是最普遍的矩陣圖，L型矩陣圖可用於表達目的與手段（或對策）之間的對應關係，也可用來表示結果與原因的關連性。是由A群要素與B群要素對應構成的。 T型矩陣圖由兩個L型矩陣圖合併而得，其一是由A群要素與B群要素對應而成，別一圖是由A群要素C群要素對應，兩個L 型矩陣圖組合成T型狀態，故稱之爲T型矩陣圖。 Y型矩陣圖 Y型矩陣圖是由三個L型矩陣圖所組合而成，分別是A、B群要素對應，A、C群要素對應與B、C群要素對應的L型矩陣圖。它說明了在這三個L型矩陣圖的三組要素A、B、C之間的相互對應情形，其做法、看法與T型矩陣圖類似，但多了一組B、C群的對應關係，也因此由T型矩陣圖的平面圖形變成Y型矩陣圖的立體圖形。 X型矩陣圖由A對應B、B對應C、C對應D、D對應A四個L型矩陣圖組成。注：C型圖不常用，故這裏不作介紹。二 矩陣圖的應用矩陣圖應用比較廣泛，一般應用在以下幾種情況下：1. 競爭對手分析時；2. 新産品策劃時；3. 探索新的課題時；4. 方針目標展開時；5. 明確事件關係時；6. 糾正措施排序時。三 矩陣圖特點1. 透過矩陣圖的製作與使用，可以累積衆人的經驗，在短時間內整理出問題的頭緒或決策的重點，可以發揮象資料般的效果。2. 各種要素之間的關係非常明確，能夠使我們掌握到全體要素的關係。3. 矩陣圖可根據多次元方式的觀察，將潛伏在內的各項因素顯示出來。在系統圖、關聯圖、親和圖等手法已分析至極限時使用。4. 矩陣圖依行、列要素分析，可避免一邊表現得太抽象、而另一邊又太詳細的情形發生。四 矩陣圖製作步驟以L型矩陣圖爲例，針對“工廠利潤降低”的問題來製作矩陣圖。1 首先，針對“工廠利潤降低”的問題，運用系統圖，找出一次、二次、三次原因，並就第三次原因制定對策。人的因素利潤下降管理因素物的因素財的因素人事費用高人力不足加班費高無研發人才招聘困難人力配置不當日常管理未落實實績指標不明確沒有年度計劃插件不良率過高線皮破損射出成型效率差停機時間長工作站流程不順搬運頻繁設備維修費高原料成本高應收賬款期長資多管理欠佳目標管理不良率高移動率低物流控制不當成本高資金周轉率低間接人工成本高2 將第三次原因及對策排入L型矩陣圖中。3 依相關程度（即此項對策與每項原因關連性）設定對應評比分數。4 各項對策分數加總後，取最高的三項，成爲改善決策，並標出來，完成決策矩陣圖。五 案例分析：“工廠利潤下降”矩陣圖見科建品管七大手法P171頁第六章 矩陣資料解析法一 矩陣資料解析法簡要說明矩陣資料解析法是將已知的寵大資料，經過整理、計算、判斷、解析得出結果，以決定新産品開發或體質改善重點的一種方法。如果能從現有的數千、數萬、及至數十萬的資料中尋求方法，並非簡單的作業。然而，若這些資料經過計算並整理後，可以得到所需要的有用的資訊，迅速找到解決問題的方向。二 矩陣圖資料解法的應用1 客戶需求調查；2 客戶需求預測；3 競爭對手分析；4 新産品策劃；5 明確事項內容；6 方針目的展開；7 方案優化。三 矩陣圖資料解法的特點1 既可以運用感觀獲得的資料，也可以運用測量獲得的資料分析。2 評價者的取樣能確保此資料符合常態分佈。四 矩陣解析步驟爲了方便說明，以下提供例子，解說了5個人針對4種汽車之性能及外觀作評價，想找出顧客對汽車的哪些重點特別注意，以便研究新一代車重點。步 驟解 析1收集資料 車ABCD特性全長長短短長全寬寬窄窄寬動力方向盤有有有無座椅跑平車座平車座跑車座價格高低低高右圖爲5人對4部汽車的評價。其評價3分爲佳；2分爲中；1分爲劣車ABCD姓名王敏3123趙正1121羅娜2212聶創1113彭豔2331A車與B車相關係數R= =-0.35請學習者依上述求A車及C車之相關係數，r =？-142在本例中 A.C車相關係數r =0.9 ，B.D車相關係數r=0.85 它們顯示強烈的正相關 A.D車相關係數r=0.60顯示有些負相關(Xi x )(Y y ) (Xi x )2(Y y ) 2(二)先取A車及B車作相關係數之解析，計算如下：（Ai A ）2Ai(Ai -A )(Ai -A ) 2Bi(Bi- B)(Bi- B) 2(Ai -A ) 2 (Bi-B)31120001-11311-12011-11031020001-11200010041002-12求相關係數r =車類ABCDA1-0.350.90-0.60B-0.3510.000.85C0.900.001-0.43D-0.600.85-0.4313作成矩陣4判斷（2個向量相疊）完全正相關有些正相關 30車子A.CB.DA.D全 長全 寬動力方向盤座 椅價 格流線型備 件TURBD沒有相關 90 r =0有此負相關 120完全負相關r =-15結果就AC、BD中，由於爲正相關，所以取相同的專案。可知道“流線型”及“TURBO”爲消費者所想要的。而AD爲負相關，所以取不同的專案，其資料如AC、BD般，此項調查顯示了“流線型”及“TURBO”主導了汽車的銷售。第七章 箭頭圖法箭頭圖法即網路分析技術。在工業、交通運輸、軍事以及其他各項工作中，都有一個計劃安排問題，人們都期望多快好省地完成任務。長期以來，在工程技術和科研生産計劃安排方面，一直沿用甘特圖（又稱Gatt 圖）的方法，如圖9-22所示。它的特點是列出靜止狀況，不能反映出專案之間錯綜複雜、相互聯繫、相互制約的關係，不能反映出主要的關鍵事項，也不能反映出總體和全局。專案 時間1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月ABCDEF圖9-01甘特圖隨著現代科學技術的發展，工程或任務和日益複雜，憑經驗或簡單的分析、比較、推斷常常誤事，不能滿足客觀事物發展的要求。因此，需要有更加科學、更加完善的方法來解決計劃安排的問題，以提高工作質量。50年代以來，國外就在探討有關此方面的問題。1956年美國杜邦公司的數學家、工程師組成的小組，在蘭德公司的配合下，提出了運用圖論的方法來表示計劃並把這種方法定名爲“關鍵路線法”（Critical Path Method ），簡稱CPM法。1958年美國海軍特種計劃局在試製北極星導彈潛艇過程中也提出了網路分析爲主要內容的“計劃評審法”（progrom evaluation and review technique）,簡稱PERT法。這兩種方法以及有關的一些方法統稱爲網路分析技術，它在世界各國得到了極爲遍的應用。1965年，我國著名數學家華羅庚教授開始介紹這些方法，稱爲“統籌法”。網路分析技術是把工程或任務作爲一個系統的加以處理，將組成系統的各項工作的各個階段，按先後順序通過網路形式聯繫起來，統籌安排、合理規劃，分別輕重緩急並研究其發展變化，從而對系統進行控制和調整，達到以最少時間和消耗來完成整個系統預期的目標。因此，網路分析技術是一種系統的技術。它以工序（活動）之間相互聯繫的網路圖和較爲簡單的計算方法來反映整個工程或任務的全貌，指出對全局有影響的關鍵工序和關鍵路線，從而作出切合實際的統籌安排。網路分析技術特別適用於一次性工程或任務。工程或任務愈複雜採用網路分析技術收益愈大。這時，也更便於應用電腦進行資料處理，從而加速工作的進展。網路分析技術是質量管理中的常用工具之一，是取得每一PDCA迴圈活動成果的有效方法，是提高工作質量的重要途徑。一 網路圖網路圖是網路分析技術的基礎。一項工程、一項規劃、一項生産任務或一項工作等總是由許多工序（活動）組成的。如果有一道工序用 來表示，多道工序，就有多條箭。把代表各個工序的各條箭按照工序間的相互關係和相互制約的聯繫，按照先後順序和流程方向，從左至右進行邏輯排列，畫成圖則爲網路圖。例如：一項工程由11道工序（A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K）組成，它們之間的關係是：A完工後，B、C、G可以同時開工；B完工後，E、D可以同時開工；C、D完工後，H可以開工；G、H完工後，F、J才可以開工；F、E完工後，I才可以開工；I、J完工後，K才可以開工。圖9-02是按工序間關係排列箭。如果再把相鄰工序交接處畫一圓圈，表示兩個工序的分界點，每一圓圈再編上順序號，箭尾表示工序的開始，箭頭表示工序的完成。最後再將完成每道工序所需時間標在相應的箭杆上，則畫出一張網路圖，也稱工序流程圖、箭頭圖、統籌圖，如圖9-03所示。網路圖由工序、事項和路線三部分組成。ABDCGHFKIJE圖9-02按工序間關係排列箭4362355595圖9-03 網路圖1. 工序（活動）工序是指一項有具體活動內容的，需要有人力、物力參加，經過一定時間後才能完成的活動過程的。例如設備的拆卸、清洗、檢查、零件的修復、損壞零件的加工、部件裝配、總裝、調試等都是工序。有些過程雖然不消耗人力、物力，但也需要一定時間才能完成，如鑄件的時效、水泥的養生等技術工休等，也應看作是工序。此外，尚有一種虛設的工序，即不需要人力、物力，又不需要時間，但通過這種虛設的工序可以表明一工序與另一工序相互依存和相互制約的關係，是屬於邏輯性的聯繫。這種虛設的工序，我們稱之爲虛工序，虛工序以虛線箭 表示。工序的完成時間稱爲工序的長度，以t表示。2. 事項事項是指工序的開工和完工事項。一項工程、一項任務，一般只有一個總開工事項和總完工事項。每一個工序只有也只能用兩個事項來連接並表明工序從開工到完工。除了總開工和總完工事項外，其他事項，既是開工事項又是完工事項。一個事項對緊前工序來說是完工事項，而對它的後接工序來說，又是開工事項，如圖9-04所示。BA事項對於工序A來說，是完工事項，而對工序B來說，則是開工事項。在網路圖中，總是以一條箭連接帶編號的箭頭事項和箭尾事項來表示一個確定的工序，如圖9-05所示。 代表工序A圖9-04事項 代表工序H圖9-05工序3. 路線在網路圖中，路線是指從起點開始順著箭頭所指方向，連續不斷地到達終點爲止的一條通路。路線有路長，它的長度就是這條路上各工序長度之和。如圖9-03中從起點到終點的各條路線及路長是： 路長22 路長31 路長30 路長24 路長23 路長24 路長23 經過對所有各條路長比較後，可以找到所需工時最長的路線，稱爲該網路圖中的關鍵路線，或稱主要矛盾線。一般用雙線（或粗線）把關鍵路線標出。關鍵路線的完成，決定著整個工程或任務的總完工期，從時間因素這一角度來說，是完成整個工程的關鍵。關鍵路線上各個工序稱爲關鍵工序。它的完工時間的提前或者推遲都直接影響著整個工程或任務的總完工期的提前或推遲。關鍵路線在網路圖中具有十分重要的意義。 在圖9-03中關鍵路線是： 關鍵工序是： ， ， 在關鍵工序中，只要其中之一能提前一周完成，整個工期即可提前一周完成，相反，若其中有一個工序延期兩周，則整個工期也就推遲兩周完工。關鍵工序卻沒有這樣的直接影響關係，如工序 S可以在工序； 開工四周後接著開工，也可以遲至十一周後再開工，這時仍不會影響總完工期。但不允許再遲，否則將影響總完工期。 關鍵路線可以不只一條，關鍵路線有多條說明整個工程或任務組織安排很好。關鍵路線是變化的，當關鍵工序完成得很好時，處於非關鍵路線上的上些次關鍵工序就可能突出出來，而變成關鍵工序了。因此，網路圖應根據實施情況不斷進行調整，通過調整使工程或任務進一步縮短總完工期。 爲了縮短整個工程的完工期，除了技術革新等積極措施外，在組織管理上還可採取以下措施：a） 抓住主要矛盾關鍵路線，集中力量解決好關鍵工序的完工期。要關鍵工序上大搞技術革新，採用先進技術，適當集中得力人員、先過裝備和優良技術，集中優勢兵力打殲滅戰。在人力、物力的調配上滿足關鍵工序，當非關鍵工序與關鍵工序矛盾時，應統籌安排，量力支援關鍵工序。b） 儘量多採用平等作業和交叉作業。平行作業是指一道工序分成幾道分工序同時平行地進行，如設計一個元件，在總體方案確定後，可以將所屬幾個部件的設計同時由幾個人員進行。這樣，要比一個人去設計迅速的多。交叉作業是指相連接的幾道工序可以不必等待上一道工序全部做完後，再去做下一道工序，而是在技術條件允許的情況下，上一道工序做完一部分後，就可以開始做下一道工序，幾道工序交叉進行。c） 在非關鍵工序上挖潛力。一般非關鍵工序由於不處於關鍵路線上，常常在時間上是有機動的餘地的，即有時間潛力可挖。如圖9-03中，工序 有9周機動時間，在這段時間中可以抽調部分人力、物力去支援關鍵工序。在不影響本工序按時完成的基礎上，使關鍵工序提前完工，從而縮短了總工期。二網路圖的編制正確的網路圖是指在圖上能正確地反映出整個工程或任務的各個工序，以及這些工序間的相互聯繫和相互制約的關係。編制網路圖一般可分爲下列三個步驟。1. 工程或任務的剖析與分解在對工程或任務的內容和要求有明確認識的基礎上，一項工程或一項任務，也就是一個系統，根據需要與可能分解成一定數量的工序，也就是分系統。對於領導機構，可分解得粗一些，對於基層單位，可分解得細一些。對於寵大的、複雜的工程或任務，常常編制總網路圖、分網路圖主要反映工程主要組成部