盛高-傲力企业管理项目目标管理体系报告.ppt

盛高傲力企业管理项目 目标管理体系报告,盛高咨询（上海） 2019年4月14日,盛高傲力项目组 张颉、吴爱军、周健,绩效管理体系,职责体系,年度目标,业务流程,企业战略,培训管理体系,人才培养机制,组织体系,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人力资源管理信息系统,薪酬管理体系,组织层面,人员层面,支持系统,目标管理体系是衔接企业战略和绩效薪酬管理体系之间的桥梁，是战略落地的有力工具,目标分解体系,激励机制,组织和职责体系,流程体系,短期激 励体系,长期激 励体系,目 录,傲力企业战略的梳理 公司年度目标制定 目标的分解和落实,傲力的战略发展阶段,时间,1997年2006年,1997年，成立 香港恒山国际公司 主要从事健身器械的外贸业务,未来发展,未来业务 有氧力量型器材,核心业务 力量型高档力量型器材,公司远景 成为世界著名的健康生活方式的促进者,艰苦创业，要打造中国在服务、质量方面最好，成本具竞争性，有较强研发能力、物流分销和供应链整合能力，产品不断创新的力量型高档力量型器材供应商。 同时积累品牌营销经验；成为一个很强的世界级ODM。年销售额达到8000万至1亿美元，成功实现公司上市。,2007年2012年,2012年2017年,做大品牌，打造成为一个世界著名的健康生活方式的促进者和创新性系统解决方案提供商。 实现成为中国最优秀的力量型商用力量型器材品牌和下一代有氧力量型器材品牌的目标。,草创阶段,后创业期,创业阶段,企业的核心文化指导战略的制定，战略管控确保战略的实现,企业战略,业务战略,职能战略,绩效管控,核心文化,战略制定,战略管控,愿景,使命,价值观,使命：为了实现愿景我们要做什么？,愿景：我们未来要成为一个什么样的企业？ 成为世界著名的健康生活方式的促进者 Become well-known promoter of active life style,核心价值观：,以客为先 诚信敬业 开拓创新 共享成功,傲力的核心文化,为您提供健康生活的系统解决方案 Bringing complete fitness solution for your healthy life,傲力企业战略需要确定的六个主要内容,产品方向（我们做什么产品？） 市场方向（我们的客户是谁？我们的客户在哪个区域？） 竞争对手（我们的竞争对手是谁？） 战略方向（我们采取怎样的一般战略？） 战略主题（什么是战略实现的最关键因素？） 年度战略目标（什么是我们今年要实现的目标？）,企业战略的前提假设,机 会,优 势,威 胁,劣 势,企业战略,外部环境分析,内部资源分析,企业SWOT分析框架,战略分析：百货类产品,主要优势： 与客户关系良好；,战略分析：百货类产品,主要劣势： 业务刚刚开始，产品知识有限，缺乏质量体系，供应商开发能力较弱； 业务运作部门团队还没有建立；,S W O T,战略分析：百货类产品,主要机会： 中间商带给我们新的商机； 拓展业务范围的商机，增加公司在业界的影响力；,S W O T,战略分析：百货类产品,主要威胁： 毛利水平较低，造成经营风险提高； 行业门槛较低，潜在竞争者较多； 供应商资源有限，与供应商信誉尚未建立，需要信用证交易，因此流动资金占用较多； 如出现供应商因质量问题索赔，可能造成货款回收风险；,S W O T,战略举措：百货类产品,战略分析：低端杠哑铃,主要优势： 在客户和供应商中商誉较好； 具有丰富的跨洋补货运作经验； 与竞争对手相比质量较好；,战略分析：低端杠哑铃,主要劣势： 已离开杠哑铃行业近2年，供应商资源需要重新整合； 对供应商的帐期较长，付款不准时，造成不良影响； 在美国本土缺乏物流经验； 业务运作部门团队还没有建立；,S W O T,战略分析：低端杠哑铃,主要机会： DICKS提供杠项目的机会； DICKS与其他两家主要竞争对手在合作上曾经出现问题； 竞争对手Andy对客户的供货出现问题，可能存在机会； 竞争对手Cap与供应商关系出现问题，使我们有机会与其供应商合作；,S W O T,战略分析：低端杠哑铃（北美市场),主要威胁： 竞争对手出现部分产品的倾销； 毛利水平较低，造成经营风险提高； 汇率变动可能造成损失； 原材料价格不稳定造成损失； 行业门槛较低，潜在竞争者较多；,S W O T,战略举措：低端杠哑铃（北美市场）,战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）,主要优势： 在供应商中商誉较好； 与竞争对手相比质量较好； 海外营销能力较强；,战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）,主要劣势： 供应商资源需要重新整合； 对供应商的帐期较长，付款不准时，造成不良影响； 业务运作部门团队还没有建立；,S W O T,战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）,主要机会： 中间商可能会提供市场机会； 部分竞争对手依然以低端杠哑铃作为主要盈利手段，预期收益较高；,S W O T,战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）,主要威胁： 竞争对手出现部分产品的倾销； 毛利水平较低，造成经营风险提高； 汇率变动可能造成损失； 原材料价格不稳定造成损失； 行业门槛较低，潜在竞争者较多；,S W O T,战略举措：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）,战略分析：高端杠哑铃,主要优势： 把握市场发展趋势，准确发现热销产品； 具有能将概念转化为产品的研发团队； 60磅可选择哑铃在市场上具有独创优势； 具有自主知识产权； 制造成本相对较低； 产品可进行市场定制和大规模客户定制；,战略分析：高端杠哑铃,主要劣势： 没有量产能力； 质量保证体系薄弱；,S W O T,战略分析：高端杠哑铃,主要机会： 美国的主要客户和欧洲的潜在客户对产品具有较高的关注度； 由于竞争对手在全球采用标准产品销售的模式，给我们带来客户化的商业机会； 国内潜在的竞争对手较少； 产品附加值高；,S W O T,战略分析：高端杠哑铃,主要威胁： 竞争对手实力强大； 没有成型的供应链；,S W O T,战略举措：高端杠哑铃,战略分析：商用杠哑铃,主要优势： 制造成本相对较低； 产品可进行市场定制和大规模客户定制；,战略分析：商用杠哑铃,主要劣势： 没有量产能力； 质量保证体系薄弱；,S W O T,战略分析：商用杠哑铃,主要机会： 竞争对手的价格较高； 国内潜在的竞争对手较少；,S W O T,战略分析：商用杠哑铃,主要威胁： 竞争对手的品牌优势较强； 没有成型的供应链； 市场容量较小；,S W O T,战略举措：商用杠哑铃,战略分析：中低端力量型器材,主要优势： 相对成本优势； 产品差异化的能力；,战略分析：中低端力量型器材,主要劣势： 产品不成熟； 质量体系不健全； 售后服务能力较弱；,S W O T,战略分析：中低端力量型器材,主要机会： 市场容量大； 与公司有较长的合作历史，并且对公司的创新能力具有期望；,S W O T,战略分析：中低端力量型器材,主要威胁： 现有的供应商不成熟；,S W O T,战略举措：中低端力量型器材,战略分析：高端力量型器材,主要优势： 把握市场发展趋势，准确发现热销产品； 具有能将概念转化为产品的研发团队； 具有自主知识产权； 制造成本相对较低； 产品可进行市场定制和大规模客户定制；,战略分析：高端力量型器材,主要劣势： 没有量产能力； 质量保证体系薄弱；,S W O T,战略分析：高端力量型器材,主要机会： 美国的主要客户和欧洲的潜在客户对产品具有较高的关注度； 国内潜在的竞争对手较少； 产品附加值高；,S W O T,战略分析：高端力量型器材,主要威胁： 竞争对手实力强大； 没有成型的供应链；,S W O T,战略举措：高端力量型器材,企业一般战略分类下的战略举措汇总,总结企业战略,目 录,傲力企业战略的梳理 公司年度目标制定 目标的分解和落实,客户层面,运营层面,财务层面,成长层面,完成中低端产品 销售收入目标,实现高端产品销售增长目标,及时的交货,高效可靠的供应商体系,有竞争力的价格,稳定的质量,面向客户的质量体系的建设完善和质量的有效控制,成熟并顺畅运行的业务操作流程,建立和完善运营团队,强有力的IT系统,提高员工分销供应链管理技能，提高客户服务意识,差异化、个性化产品,优秀的售后服务,市场趋势和机会的把握,建立健全严格的质量管理体系,快速高效的售后服务配件供应,建立PLM 和 ERP 系统,快速的产品发布,高性能的产品,高效的产品开发,整合内外部资源，构建高标准高效率制造供应链,有创新能力的复合型人才及团队协作,知识管理和创新管理,推动企业的健身文化，深刻的产品功能感受,运营成本控制,维持公司当期 经营收益,控制公司运营成本,确保公司未来 持续发展,战略目标,为了确保傲力企业战略的实现，制定了企业本年度的战略目标，以及支持目标的相应战略主题，绘制出了傲力的平衡计分卡,根据公司的战略地图确定公司级的绩效考核指标、相应的权重、以及要达成的目标财务层面和客户层面,根据公司的战略地图确定公司级的绩效考核指标、相应的权重、以及要达成的目标运营层面和成长层面,战略板块中的总裁、总裁办经理、财务总监所关注的是整个企业的战略实施情况，因此这三个职位共同承担公司级目标,公司目标,总裁办经理,第一层,总裁,财务总监,战略板块,关注点 财务层面 客户层面 运营层面 成长层面 总权重,权重 23 15 9 4 51,关注点 财务层面 客户层面 运营层面 成长层面 总权重,权重 6 8 5 4 23,关注点 财务层面 客户层面 运营层面 成长层面 总权重,权重 10 8 5 3 26,总裁、总裁办经理和财务总监在公司级的每项绩效指标都根据不同的关注点而设定差异性的权重,目 录,傲力企业战略的梳理 公司年度目标制定 目标的分解和落实,战略目标 战略主题,产 品 开 发 职 能,人资职能,信息职能,品质职能,财务职能,营销职能,生产职能,技术职能,供 应 链 职 能,公司的战略目标和战略主题由九大职能承接，通过职能的分配确定各部门所承担的战略内容，使战略得以落地,确定每个职能对财务和客户层面上的战略主题进行承接的关联度,战略层面/战略主题,职能分类,备注：相关标示为,确定每个职能对运营和成长层面上的战略主题进行承接的关联度,职能分类,备注：相关标示为,战略层面/战略主题,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,完成百货类产品 销售收入目标,维持公司当期 经营收益,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,完成中低端产品 销售收入目标,维持公司当期 经营收益,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,完成高端产品 销售增长目标,维持公司当期 经营收益,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,控制公司运营成本,维持公司当期 经营收益,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,及时的交货,维持公司当期 经营收益,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,稳定的质量,维持公司当期 经营收益,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,优秀的售后服务,确保公司未来持续发展,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,成熟并顺畅运行的 业务操作流程,维持公司当期 经营收益,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,高效的产品开发,确保公司未来持续发展,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,建立健全严格的 质量管理体系,确保公司未来持续发展,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,整合内外部资源 构建高标准高效率制造供应链,确保公司未来持续发展,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,建立和完善运营团队,维持公司当期 经营收益,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,强有力的IT系统,维持公司当期 经营收益,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,提高员工分销供应链管理技能 提高客户服务意识,维持公司当期 经营收益,各个职能中的核心职能是由第二层的经营部门承担的，分别由两层职位来逐步承接第一层的战略目标,公司目标,总裁办经理,第一层,总裁,财务总监,第二层,工厂厂长,营销总监,生产中心 副总经理,产品开发总经理,百货类经理,客户经理,产品经理,绩效目标营销总监,绩效目标百货类经理,绩效目标客户经理,绩效目标产品经理,绩效目标生产部副总经理,绩效目标工厂厂长,在傲力的职能管理体系中，行政主管、人资专员、系统维护专员和财务人员分别承接了各个部门的相关职责,职能管理,前台主管,绩效薪酬专员,系统维护专员,招聘培训专员,财务会计,成本会计,出纳,总裁办经理,总裁,财务总监,行政主管,绩效目标行政主管,绩效目标绩效薪酬专员,绩效目标招聘培训专员,绩效目标系统维护专员,绩效目标财务会计,绩效目标成本会计,营销部的百货类商品经理的目标向下由百货类采购员承接,百货类商品经理,百货类采购员,营销部的经营性工作由营销总监、客户经理和百货类经理承接各自目标，营销支持性工作由运营部经理以及其下属的销售订单管理员和采购订单管理员逐级承接,营销支持,运营部经理,采购订单 管理员,销售订单 管理员,绩效目标营销总监助理,绩效目标运营经理,产品开发总监的目标除产品经理进行主要的承接之外，支持性职能分别由和体系建设师、工程供应商开发工程师和业务秘书承接,体系建设 工程师,产品开发总监,供应商开发工程师,业务秘书,绩效目标供应商开