明源项目实施管控要点-2010项目经理集训第二期.pptx

1,主讲：王剑峰,时间：2010年6月28日,明源项目实施管控要点 2010项目经理集训第二期,主目录,项目管理三角形,两个项目实施的案例,讨论： 1、我们现有的强控点在哪里？ 2、目前的管控存在哪些问题？ 3、项目实施管控的导向？,简单讨论：项目实施的问题与方向,项目实施的价值导向,结论：从强控进度（时间），转变为“明确范围约束，重视应用质量，合理控制成本”。,简单讨论,项目经理的主要职责是什么？,与实施顾问的职责有什么区别？,项目经理与实施顾问的职责区分,项目实施的管控框架,说明： 项目管控规范中新增了项目范围、项目质量管控两部分； 项目的范围、成本、质量将成为项目实施管控的核心。,主目录,项目实施各阶段的管控规范,小组开放讨论,每个小组列出3条之前项目经历中，售前埋下的隐患；,针对列出的3条隐患，分析原因和规避措施,小组选人上台讲解（每组3分钟）,子系统或增值模块； 外部接口 定制开发内容 所有功能的描述 企业内实施的范围,实施 范围,成本 约束,实施 周期,验收 节点,几次验收 验收模式,实施顾问工作日 项目开发工作日 工作日的确认模式 结算单价与支付,子系统实施顺序 总周期,合同对实施的影响因素,售前范围控制指引,售前成本约束指引,实施顾问工作日：一般采取包干，但是由于客户原因（超范围、变更等）造成延迟，可收取补偿；保有收费的权利； 二次开发工作日：一般采取开口，约定绝对数量，超出不论任何原因都要收费； 工作日需约定确认原则、超标时的结算标准与方法； 评估销售利润时，实施取评估值，开发取合同约定值（未约定取评估值），二者相加超过100个需报专业线审合同；,售前周期与验收节点,项目周期 不合理的周期进行引导；无法引导的，合同不能精确约定周期底线，仅供参考，转化为以后期确认计划为准 周期和资源投入有关，首先确定内部资源投入，再定义周期 验收节点与模式 大项目提倡初验和终验，小项目一次验收 多子系统避免整体的综合验收,管控点：合同质量评审,合同质量评审,模板：合同质量评估表,项目实施各阶段的管控规范,项目准备阶段内部管理要素,简单介绍： 内部任务书的概念？ 质量策略的概念？ 如何合理的排定计划？,管控点：项目实施内部启动会,项目实施内部 启动会,模板：内部任务书,项目准备阶段-服务的要求,小组演练-排计划,以某客户的成本调研为项目；,调研准备为起点，业务方案汇报通过为终点,工作从6月1日开始,以小组为单位，制定计划，选人出来讲解,业务难点：排定合理的实施计划,制定合理的 实施计划,项目实施各阶段的管控规范,项目开发流程,建立专业化分工的流程和组织,项目开发组织,建立专业化分工的流程和组织,项目开发组织资源,项目开发组织资源专项开发（约30人）,一部：2名业务专家 + 5名PM + 7名设计 二部：9名开发（3名新人），待补充4名 专项测试：1名Leader + 6测试，待补充2名,三部：3名PM + 7名开发（3名新人），待补充2名 任务测试：1名Leader + 3测试,四部：2名技术专家 + 2名技术服务 + 4名数据服务 + 4名接口开发,项目开发组织资源任务开发（约14人）,项目开发组织资源技术支持与特定开发（约12人）,直属区域/伙伴区域开发量与回款对比,1.5工作日/万元,直属,0.9工作日/万元,伙伴,值得深思的问题,一线实施/服务问题对开发的影响,交互方法,不合理的项目开发 客户要求的传声筒 默认开发就可以达成项目目标,不从源头发力，根本无法改善项目开发的质量和效率,计划安排,方案与需求,单方面的计划 锁定终点的倒计时工期 需求提交延时 默认资源专享,混乱的交互 频繁电话干扰 无提前量的紧急请求,实施与二次开发交互规范,参考：实施服务与项目开发日常交互规范,集中反馈,对交互规范的意见（可执行性，困难，建议等）；,现场专职反馈，记录优化,管控点：全新的需求管控评审机制,通过审批绑定成本控制 通过审批绑定开发计划,需求评估,开发审批,导向,管理机制,合理的技术开发方案,合同范围外，获得审批方可评估 特定指引范围内，一线专家给意见，方可评估 其他可以正常评估,整体评估后，制定需求提交计划 每次代码开发，按权限获取审批 项目开发动态监控需求变更,附件：需求方案及开发评审流程规范,需求评估与控制指引,备注说明：服务专项在合同签署前，等同于售前阶段；,需求评估与控制指引,需求管控评审机制说明,需求管控评审机制说明,集中反馈,列出对需求评审管控机制的意见（可执行性，困难，建议等）；,现场专职反馈，记录优化,项目实施各阶段的管控规范,蓝图规划阶段管控要点与层级,区域公司/项目开发,总部专家/PMO,业务解决方案合理性评审 需求开发范围圈定 预估开发成本 规划开发计划 审批开发成本,业务解决方案合理性评审（资源协调） 难点开发需求协助 审批开发成本,蓝图阶段管控的导向,方案的范围、合理性、成本估算,扩展,2.确定开发计划,1.开发成本审批,分级审批机制，管控成本与风险,共同协商，严格执行承诺,蓝图阶段业务难点高效调研,小组讨论： 调研的目的？ 确保达成调研目的的核心是什么？,业务调研的本质（个人看法）,在通用业务解决方案中增加客户特性元素，降低客户确认方案的难度,为已知问题找证据,影响客户,屏蔽我们认为不合理的需求,提前进行深入的干系人分析，是高效调研的核心,蓝图阶段业务难点方案合理性,小组讨论： 合理性指什么？ 如何保证一个纸面的方案被真正用在业务运作上,符合公司内控要求,有实际应用的基础和可能性,成本、代价、技术风险,制度/绩效驱动，便利性，操作效率，数据信息输出,业务解决方案,核心干系人认可,蓝图阶段业务难点方案合理性,核心干系人的合理需求： （数据信息需求、管理需求）,蓝图阶段业务难点方案合理性评估演练,背景： 项目范围：某成本系统项目； 客户背景：总资产超过50亿港元，中国房地产企业100强，有11个在建和销售的项目，预计3年内会有30个项目在运营； 客户目标：实现项目的全国集团化管控，建立内部标准化流程； 管理层定义：总裁、成本老总、企业管理老总、营销老总、投资发展部老总、财务总； 系统拟启用范围：成本（目标成本、合同订立、合同执行、合同付款、合同分析、月度资金计划、动态成本、成本核算）、成本-财务接口、成本 工作流、进度工作流。 系统拟开发内容（修改需求）：动态成本计算公式、合约规划控制模板、优化性功能需求、成本-财务接口、报表。,小组演练： 包装管理层认可的内容； 列出确保客户真实应用的措施和系统功能配套； 内部评估的取舍维度。,项目实施各阶段的管控规范,上线准备/上线阶段管控要点与层级,区域公司/项目开发,总部专家/PMO,验收标准评审 开发计划异常监控与协调 开发计划重大变更审批（区域级协调）,开发计划重大变更审批（公司范围内协调）,上线业务难点-确定验收标准,工作项完成情况 成果文档列表 核心文档客户签收 成果目录整体移交,工作验收,数据验收,01,03,流程验收,04,02,03,功能验收（二次开发）,04,用户录入数据达标 核心统计报表验证 数据核对签字,核心流程参与验收 方案中的流程与岗位职责是验收目标 流程实际运作验证,验收范围 验收人 验收方法,上线业务难点确定验收标准,小组讨论： 项目实施验收标准在什么时候确定？ 验收标准的具体内容执行时有什么问题？如：功能验收时客户不断增加需求。 如何改善与克服这些难点？,上线业务难点验收难点及策略,核心文档签收，所有成果整体移交 操作指引由顾问指导师客户ERP小组骨干来写,工作验收,数据验收,01,03,流程验收,04,02,03,功能验收（二次开发）,04,识别核心报表、过多时分级处理 明确数据录入进度 特殊情况下可进行模拟数据录入验证,核心流程及核心 干系人关注流程参与验收 以方案为蓝本,基于合同约定范围、业务解决方案展开验收 应用阶段的增补需求分级处理 高价值需求由业务负责人或PM验收,项目实施各阶段的管控规范,集体讨论：实施转服务交接,讨论： 是否存在实施阶段有意回避一些客户需求，延迟到服务来处理，如报表？ 目前项目实施与服务交接，主要存在的难题有哪些？ 项目在实施完成之后，实施有做一个整体的总结与回顾吗？如何做的？,实施转服务交接,实施 证明自己达成了交接条件 主责遗留问题继续处理，或者划拨给服务处理，同时扣减交付量 后评估分数直接在总结会上给出，但是服务在1个月内保留扣分的权利,达成条件一定交接 实施总结会=交接会议,服务 接受项目，折算服务产出，