激励导向的企业绩效管理研究.doc

激励导向的企业绩效管理研究 俞晴 （南京师范大学商学院，学号15080436）摘要：绩效管理是企业人力资源管理中的一项非常重要的活动，也是人力资源管理中的焦点问题和难点问题。21世纪以来，随着企业人力资源管理水平的提高，绩效管理已经成为企业重视和应用的一个重要目标。本文主要通过分析组织中人员心理需求及人性特点，从而使管理者对个人的心理活动特点有充分地了解并给予充分地关注，了解其在组织活动中发挥了怎样的作用。这一课题对于管理者制定、实施和完善企业内部的绩效管理制度有重要的参考意义，它有利于从员工角度出发考虑和分析问题，结合绩效管理的重要方法-目标管理法，在实现组织整体目标的同时，也真正体现了现代企业以人为本的思想，在使企业绩效管理落到实处的同时也使企业的人性化管理。关键词：绩效管理 目标管理 心理活动特点 激励导向 论文目录摘要Abstract1.问题的提出1.1 激励导向的企业绩效管理的研究背景1.2 激励导向的企业绩效管理的研究内容及意义1.3 激励导向的企业绩效管理的研究方法及创新2.激励导向的企业绩效管理的内涵及特征2.1激励导向的企业绩效管理的内涵2.2激励导向的企业绩效管理的特征3.激励导向的绩效管理对企业可持续发展的重要意义3.1 激励导向的企业绩效管理是解决独立性与合作性矛盾的现实需要3.2 激励导向的企业绩效管理是协调个人与组织冲突的重要途径3.3 激励导向的企业绩效管理是发挥员工主观能动性、实现组织目标的有力措施4.引入激励导向的企业绩效管理对策思路4.1 全面分析引入激励导向的企业绩效管理的注意点5.结论与展望5.1 结论5.2 展望参考文献致谢辞一 ，问题的提出1激励导向的企业绩效管理研究的研究背景（1）绩效管理及目标管理理论概述绩效管理，就是制定、评价以及改进员工在本职岗位上的工作行为及工作结果的管理过程。它是在绩效考核的基础上人力资源管理实践的最新发展。从管理的角度而言，绩效管理的目的主要是明确一个员工工作的成果，并且在存在改进余地的情况下设法提高未来的绩效。张德 人力资源开发与管理目标管理法，作为基于工作结果的绩效考核方法之一，并不仅仅是一种绩效考核的方法或者过程，而是一种对员工进行管理的全面的新思路，它强调个人目标的制定、执行以及与组织目标的协调。目标管理，是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，由此确定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励各单位贡献的标准。盛宇华 管理通论目标管理法的实质，是一种以人为本的思想，是一种参与的、民主的、自我控制的，将个人需求与组合目标结合起来且主要目标与分目标之间的相互配合、方向一致的的管理制度；核心是建立在全体成员责任感的基础上的目标责任体系。研究结果表明，将目标管理法作为一种绩效评估工具，是相当有效的，因为目标管理可以通过指导和监控行为来提高绩效。作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而有挑战性时，当员工得到目标完成情况的反馈，以及当员工因完成任务而得到奖励时，他们表现的最好。而且，从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准时按相对客观的条件来设定的，因而评分相对而言没有偏见。但是，目标管理也有一定局限性。首先，尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它往往并不具体指出到达目标所要求的行为，从而引出新员工不知如何达到目标以及一些员工为达到目标而不择手段等问题，对企业来说可能会影响其长远利益；其次，目标管理也倾向聚焦于短期目标，结果可能会导致员工们试图达到短期目标而牺牲长期目标；再者，组织目标的商定费时费力，且很难把握平衡，下属通常倾向于为自己制定较低层次且易于达到的目标而不能接受上级为其制定的较高层次的、难以实现的目标。（2）绩效管理及目标管理理论研究历史及研究现状 绩效管理的思想早就出现于灿烂的中华文化中。比如，书.舜典中就记录了父系氏族社会对氏族管理者进行考核的情况：“三载考核，三考黜陟幽明。”这句话说的就是每三年对他们进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即“黜退其幽者，升进其明者”。张德 人力资源开发与管理 第三版172页可见，我国绩效考核的历史是非常久远的。但是长久以来，国内的考核指标就是传统、单一的，具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”标准。然而这五个标准过于笼统模糊，表面上似乎囊括了考察一个千部的需要考虑的方方面面。但实际上，究竟什么是“德”?要具备那些“能”?怎样才算“勤”?要达到什么程度的“绩”?“廉”的标准是什么?这些长久以来并没有一个可量化的，直观的标准得以体现。美国的绩效考核思想主要体现在三个方面：契约主义、个人主义和非均匀主义。契约主义指企业和员工之间签订契约；个人主义指一旦员工的个人利益与集体利益产生矛盾时，首先照顾个人利益，由于个人的责任是个性的自我实现，集体只是为自我实现提供场所和手段；非均匀主义指企业内部阶级层次分明，员工之间社会、经济地位差距鲜明。 德国的绩效考评主要着重于专业技术的考评，考评的方法也十分多样化(如心理测试等)，考评标准划分为七个等级(、特优、优秀、良好、一般，及格，不及格，差)。所有职员都要同一参加考评，优秀者相应的提薪或晋级，表现平平者劝退解职，违法乱纪者责令开除。采取因事定人，定岗，定位的原则。德国企业对治理者的专业背景要求十分严格，因此绩效考评有利于进步员工的专业技术与治理水平，但相对的优秀人才的选拔和提升比较缓慢，也是德国考核评价的一大缺陷。 日本的考核侧重于团队合作，看重长期效益。考核分为成绩考评，态度考评和潜能考评等几个方面，根据具体的职位设立考评种类，项目和方法，各有侧重点不同。治理职员的职位是以论资排辈的方式按照工龄和学历来提升。但是，在现代文化和传统文化的影响和熏陶下，日本的人力资源治理也采取了相应的调整措施，将欧美的能力主义原则纳进其中，在绩效考评方面也增加了专门知识和判定能力等能力标准的考评，并以此作为提升和奖励的重要依据。 同时，目标管理法作为一种重要的绩效管理方法，国内外很多管理界的大师都对之都有深刻的研究，主要的代表人物有彼得德鲁克、伦西斯利克特、罗伯特豪斯、黄宪仁等。他们的观点在当今管理界影响非常之大。尤其重要的是他们不但提出了目标管理这一概念，还勾画了目标管理的理论框架，对目标管理理论的发展做出了突出的贡献。以下将简要介绍他们各自的观点：彼得德鲁克，美国著名的管理学家，他认为：对每个企业员工分派目标，并实行责任制度可以极大的提高企业的管理效率，企业的运作要求企业各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作必须注重企业整体的成功。他把目标管理与企业的整体成功联系在一起，而不仅仅把目标管理看作是一种方方法论来研究。伦西斯利克特，美国行为科学家，侧重于行为科学的理论研究，他认为：要提高组织管理效率，必须为组织设立高标准的目标。一个组织的领导和每一个成员都要有高标准的志向，树立高标准的目标。通过这些目标的实现，既达到组织目标，又满足组织成员的个人需要。他把个人目标与组织目标联系在一起，充分考虑了人在组织发展中的作用。同时，他还指出：目标管理的实现与领导方式有关，组织在实施目标管理中必须考虑不同的领导方式与管理目标的融合，不能盲目照搬别人的做方法。罗伯特豪斯，加拿大行为管理学家，侧重于领导方式与组织效率的研究，他认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织的总体目标一致。他在“目标-途径理论”中依据了两条原理，一条是：领导方式能否被职工所接受，使职工产生工作上的满足感，取决于职工对领导方式的认识和拥护程度。另一条是：好的领导方式应当具有激励作用，有助于组织目标的实现。黄宪仁，台湾宪业企管顾问公司总经理，精于企业管理实务研究，他认为：目标管理是一个系统的过程，包括目标规划、目标的协调与设定、目标管理的实施和绩效评价、奖惩等方面。综上所述，目前基于目标管理的企业绩效管理大多数集中于从组织整体出发制定目标、围绕组织的整体目标制定个人的小目标，并从组织的角度实现对个体目标实现程度的考核，至始至终都是以组织为出发点，且将激励机制放置于目标管理过程的结尾部分，而员工个体的需求与动机以及人性特征一直被忽略，在运用目标管理法的过程中针对人性需求和特点全面引入激励机制的研究仍然较少。激励导向的企业绩效管理应运而生。2 ，激励导向的企业绩效管理的研究内容及意义（1） 激励导向的企业绩效管理的研究内容对人的需要的研究是认识人的心理规律和行为动机的出发点。1943年马斯洛将人的需要分为7个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要和自我实现的需要。马斯洛认为，这些需要按次序逐级上升，只有未满足的需要才能影响行为；不同类型的需要获得满足的手段不同，低级的需要，包括生理需要、安全需要、社交需要是通过外在的条件获得满足的，而高级的需要，包括尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现的需要不能简单的通过外在的条件得以实现，而是通过内在的条件实现的。因此，企业在制定激励机制之前，要先详细了解每一位员工的具体需求满足情况，以便针对不同员工的独特的需求满足情况制定特定的激励机制，使激励的效果发挥到最大。弗隆期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标、满足自己某方面的需要。弗隆认为某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表达为M=V*E(M指激发力量，V指目标效价，E指期望值)张德 组织行为学这个公式提出了在进行激励时要注意三个方面的关系：第一，努力与绩效的关系。人总是希望能够通过自己的努力达到预期的目标。若主观认为可以通过自己的努力达到预期目标，就会产生信心，从而激发出很强的工作力量，但若认为目标太高无法胜任，就会失去内在的动力，导致工作消极；若目标太低，主观认为无需努力便可以达到就会失去积极性。企业在进行激励机制的制定时，要充分结合每个员工的能力，要使制定出的激励机制能够有利于提升员工的信心、调动员工的工作积极性，甚至激发其主动性和创造性第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能得到奖励。这种奖励既包括提高工资、多发奖金等物质方面的奖励，也包括表扬、自我成就感、得到同事们的信赖、提高个人威望等精神方面的奖励，还包括像提高到较高职位上的物质与精神兼而有之的奖励。若员工认为取得绩效后能够得到合理的奖励，就会产生强烈的工作热情，反之则会失去积极性。这点提醒企业在制定激励机制时，要注意不同类型的奖励对员工的激发作用，并注重奖励的多元化，不能只重物质不重精神而培养员工的唯利是图。第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望获得的奖励能够满足自己某个方面的需求。但是由于人们在性别、年龄、社会地位、经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需求要求得到的满足程度就不同。因而对于不同的人，如果采取同一种方法给予奖励能满足的需要的程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。因而企业激励机制的制定要针对不同的人不同的需求。根据马斯洛需求层次理论以及弗隆的期望理论，在进行目标管理的过程中，要制定出确实有激励作用的激励计划，切实对员工的工作积极性和工作热情有显著的调动作用。（2） 激励导向的企业绩效管理的研究意义在21世纪的经济角逐中，各类组织有已经认识到人力资源的重要性。从管理者的角度来说，为实现组织的目标，必须有效的管理好每个员工的工作成果；对于员工，只有充分了解自己的工作绩效，才能对自己有一个正确的认识，逐步在工作中提高，并建立起成功的职业生涯。绩效管理在组织的健康运行和发展中发挥着越来越大的作用，同时越来越受到广大学者和企业管理层的重视。同时，这一课题对于管理者制定、实施和完善企业内部的绩效管理制度有重要的参考意义，它有利于从员工角度出发考虑和分析问题，结合目标管理法，在实现组织整体目标的同时，也真正体现了现代企业以人为本的思想，在使企业绩效管理落到实处的同时也实现了企业的人性化管理。 3激励导向的企业绩效管理的研究方法和创新之处 本课题主要从在绩效管理过程中适当引入激励机制的角度，围绕激励机制和绩效管理的方法之一-目标管理两个系统进行研究。 本文创造性的从对企业绩效管理引入激励机制的角度，结合目标管理，对企业的绩效管理进行层层分析。组织在进行运作时，一方面不仅要做到结合组织的发展愿景以及根据组织生存发展所面临的具体形势和员工共同探讨组织的总目标以及个人经过努力能够达到的分目标，另一方面更要通过对平时对员工的观察和了解知晓员工的需求并结合马斯洛的需要层次理论以及弗隆的期望理论相应的制定恰当的激励机制，“推”“拉”相结合，变员工的消极被动为积极主动,充分发挥员工主观能动性，使绩效管理发挥更大的作用。 最后得出结论，单纯的没有任何激励机制的绩效管理在企业的具体运作中是远远不够的。只有将激励机制引入到绩效管理中，将对员工的预设奖励与对员工的预设目标相结合，会使目标对员工更具吸引力，加强员工对组织的认同感，加强员工的工作热情和工作积极性，提高员工的工作效率和目标完成的质量。同时，也会无形中对员工的价值观有一定的引导作用，增强了组织的凝聚力和员工的集体归属感，从更高层次来说，对企业的长远发展有着深远的影响。 二，激励导向的企业绩效管理的内涵及特征1，激励导向的企业绩效管理的内涵激励导向的企业绩效管理，顾名思义，就是要将激励机制与目标管理的绩效管理方法相结合，在目标管理的过程中融入激励机制，从而更大程度上起到对员工的鼓舞和激励作用。基本步骤为：上级与下级共同制定组织的共同的、长远的目标以及与共同目标的实现相对应的整个组织的激励计划；上下级共同讨论将长远的大目标分解为几个时间段的分目标以及与不同分目标相对应的分激励计划；共同讨论确定上级与下级的责任、部门分目标以及对分激励计划的继续分解；部门领导将分目标分解分配到个人的同时部门上下级共同讨论设定浮动绩效奖励计划；对员工的目标实现状况实行考核；根据员工的分目标的完成质量情况结合最初为个人制定的浮动绩效管理计划对个人实行奖励；将个人的目标完成质量由下至上反馈并结合第一阶段分目标完成情况相应调整第二阶段的H分目标和H分激励计划，再回到第一步，如此循环往复，直至长远的大目标的实现（将按上下不同层级制定分解的目标称为Z分目标，对应的激励计划称为Z分激励计划；按不同时期制定的分目标称为H分目标，对应的激励计划称为H分激励计划）。2，激励导向的企业绩效管理的特征激励导向的企业绩效管理有如下几个特点：组织总体目标的层层分解与激励计划的层层分解同步。上下级在共同制定不同层级的分目标的同时，也根据分目标对总目标实现的影响程度对激励计划进行适当的分解，目标与激励计划同时落实到个人。各个在阶段的分目标是动态发展着的，而不是固定不变的。后一阶段的分目标的调整要依赖于前一阶段分目标的完成质量。如果前一阶段分目标的完成情况超过了预期，则要相应调高下一阶段的分目标，以免让员工觉得目标太容易完成而放松状态，且达不到对员工的激励效果。反之，如果前一阶段的分目标完成状况没有达到事先预期，则要相应调低后一阶段的分目标，以免影响组织整体的士气，起不到激励作用。目标的分解从纵向和横向两个方向同时进行。纵向是上下不同的层级之间共同讨论，分解并制定各个层级相应时期的目标；横向是不同时间段的总目标分解，且前一阶段的目标完成对下一阶段的目标调整有重大的指导意义。激励贯穿整个目标管理的过程。不管是纵向目标管理，还是横向目标管理，激励机制始终贯穿其中。三，企业的长远发展呼唤激励导向的绩效管理 1 激励导向的企业绩效管理是解决独立性与合作性矛盾的现实需要在没有激励导向的绩效管理的企业中，由于取得绩效与否与奖励的取得以及个人需求的满足无直接联系，员工没有工作积极性或者工作热情，更愿意独自工作而不计工作成果。与这种企业中的员工不同，存在激励导向的绩效管理的企业中员工具有热烈的工作热情和高涨的工作积极性，注重努力，更注重努力的成果，因而会积极主动的配合团队，提高合作意识，更注重增强独立完成工作的能力。因而激励导向的企业绩效管理有利于解决企业员工中存在的独立性与合作性的矛盾。2 激励导向的绩效管理是协调个人与组织冲突的重要途径在存在有激励导向的绩效管理的企业中，由于企业注重人性需要，本着以人为本的理念激励员工，使得员工对企业有着强烈的归属感和对其发自内心的热爱，员工会对组织的规则以及做法有很大程度的认同和包容，不会愿意因为一点小事而与组织斤斤计较，一定程度上对协调个人与组织冲突是非常有利的。3 激励导向的企业绩效管理是发挥员工主观能动性、实现组织目标的有力措施存在有激励导向的绩效管理的企业，一方面从员工的需求角度出发制定激励措施，另一方面又从员工的能力角度出发根据组织的总体目标制定员工一定时期内的分目标，始终以员工为出发点和着力点，能够使员工真切的感受到来自组织的鼓励，一定程度上有助于提高员工的工作热情和积极性，决心通过自己的努力，能动的、有创造性的完成组织与自己共同制定的自己的分目标，从而能够更好的保证组织总体目标的实现。四，引入激励导向的企业绩效管理的对策思路关于在企业中引入激励导向的绩效管理，要注意如下几个方面：第一，要在开始实施激励导向的绩效管理前充分了解每个员工的详细情况，包括年龄、资历、社会地位、经济状况、工作能力等，便于对每个员工制定合理的分目标以及针对不同员工的不同需求制定不同的激励方案；第二，注重对员工上述资料的保密，充分培养员工对组织的信任感；第三，激励方案要有多样化的特点，不能过于单一，要充分应用马斯洛的需要层次理论以及弗隆的期望理论，要有极强的针对性和独特性，做到奖人所需；第四，激励导向的绩效管理要求组织与员工之间、各个层级之间有着和谐的关系，上下级讨论制定分目标时既要考虑到组织的总体目标的完成情况，又要考虑到员工个体的能力大小，不能互相推诿。第五，加强对全过程的监督，提高操作的透明性。对下级分目标的制定时，要建立起相互监督的机制，防止上级对关系亲近的下级制定极其容易达到的目标或者奖励与目标完成情况不符。五，结论与展望1 结论激励导向的企业绩效管理，充分考虑了到员工个体的需求和能力以及各方面情况，从员工个体的角度出发制定激励方案、制定与能力相对应的分目标，体现了公司以人为本的思想理念；同时，组织整体目标的层层分解、层层落实、层层反馈，不同阶段H分目标的能动调整对员工的拉动作用与以激励计划为推动力量对员工的推动作用相结合，可以极大的保证企业长远目标和的实现；激励导向的绩效管理使企业更加了解员工，使员工更热爱企业，拉近了组织与员工的距离，有助于培养组织内部的和谐关系，对企业的长远发展和长远利益有着重大的影响。总之，激励导向的企业绩效管理的使用，对企业而言有百利而无一害。2 展望本文从人的需要出发研究激励导向的绩效管理对企业长远目标实现的作用，从事件的意义上来说，这项研究对所有的企业而言都有一定的借鉴意义。 由于研究时间的限制，有些方面还有待进一步研究，对该绩效管理体系在实践中的成效，还需要进行验证，以便对该体系进行改进，从而更好地促进企业的经营和管理。参考文献：1李睿袜，论德鲁克目标管理的理论渊源，学术交流，2006.8，第33页2 (美)德鲁克(Drucker.P.F)著，孙耀君等译，管理一一任务、责任、实践，第1版，北京:中国社会科学出版社，19873 (美)德鲁克(Drucker.P.F)著，齐若兰译，管理的实践，机械工业出版社，2006.5 ,第91页4 (美)代尔D麦康基(D.D.Meeonkey)著，刘惠康译，如何实行目标管理，化学工业出版，19855丁煌，西方行政学说，武汉大学出版社，2003，第166页6 (美)斯蒂芬:P罗宾斯著，孙健敏、李原等译，组织行为学，第七版，中国人民大学出版社，2004，第194页7 (美)巴纳德，经理人员的职能，中国社会科学出版社，1997.1，第l版，第60页8谢德高，戴明管理思想全书，黑龙江人民出版社，2002.9，第1版9魏钧著，绩效指标设计方法，北京大学出版社，2006，第125页10方振邦著，战略性绩效管理，中国人民大学出版社，2007，第75页11刘蕊著，如何进行绩效管理，北京大学出版社，2006，第15页12马作宽，组织绩效管理，中国经济出版社，2009, 第80页13宋亦平，朱京蕾.管理绩效一以获取最好的效果，商务印书馆，2010, 第112页14文海炜，管人：人力资源总监的十大管理方法，凤