制定绩效考核方法课件

2019/4/6,0,制定绩效考核表 绩效考核工具与方法,案例：为什么员工的表现不能尽如人意？,2019/4/6,1,M公司是一家有名的培训公司,这家公司用了五年的时间,走访了世界各地各种类型的几百家公司,招集了几乎所有的部门经理,研究“为什么员工表现不尽人意”。调查结果出来后,M公司发现,世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中,具体的包括：？,员工开始工作之前的原因： 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做,员工开始工作之后的原因： 他们认为这件事情他不可能完成 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响,设计思路： 采用平衡计分卡的方法进行战略地图的绘制和战略指标的分解，以KPI的理念为指导，采用“8+1“量化技术设定部门考核指标和员工个人考核指标并编制绩效计划表,2019/4/6,2,公司层面考核 方法-工具BSC,部门层面考核 方法-工具“8+1”,员工层面考核 方法-工具“8+1”,附-方法：联合利润基数确定法：即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七”,3.1 工具一：平衡计分卡,2019/4/6,3,2019/4/6,4,财务方面： 其目标是解决“股东如何看待我们？”。是其它三个方面的出发点和归宿。但是，这方面与传统的财务计量并没有去吧，描述的是已经发生的事情，具体包括销售额、利润额、资产利用率等。,顾客方面： 其目标是解决“顾客如何看待我们？”。通过顾客的眼睛看企业，从时间（交货周期）质量、服务、成本等方面关注市场份额以及骨骼的需求与满意度。具体包括送货及时率、客户满意度、产品退货率、合同取小数等。,流程方面： 其目标是解决“我们擅长什么？”。其反映企业的内部效率，特指导致企业整体业绩、尤其是对客户满意度及财务指标有重要营销的流程。具体包括生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度等,学习与成长方面： 其目标是解决“我们是在进步吗？”。其关注导致企业未来成功的基础资源，例如人力资源、内部信息系统、创新等。,战略,3.2 工具方法二：“8+1”量化考核技术,2019/4/6,5,+,2019/4/6,8,根据组织所处的不同发展阶段归纳考核项目,9,从上一级组织目标分解而来的考核项目,2019/4/6,10,如：某销售部经理的主要职责列举： A 销售计划的制定与下达 B 业务开发 C 客户管理 D 投诉处理 E 价格体系制定与维护 F 货款回收 I ,从工作职责中归纳考核项目,其考评项目如下： A 销售目标达成率 B 销售货款回收达成率 C 客户流失率 D 帐务及时性 E 投诉次数 F 新客户增加率 G 价差比例,从工作计划中归纳考核项目,2019/4/6,11,表3-1 *公司人力资源部经理九月份工作计划,如何确定关键项目,三个原则： 体现岗位核心价值的项 花费工作时间较多的项 达到结果难度较大的项,2019/4/6,12,四个导向： 收益导向：与投资回报率、销售毛利率等反映企业收益指标相关的项目 效率导向：与劳动生产率、流动资金周转率等反映企业效率指标相关的项目 成长导向：与销售额增长率、利润增长率等反映企业成长指标的项目 安全导向：与货款回收率、资产负债率等反映企业经营安全指标的项目,两个方法： 归纳综述法 对比排序法,一个关键： 将“短板”做指标,2019/4/6,13,考核项目的计算方式,计算公式的三种基本类型,2019/4/6,14,2019/4/6,15,公式中项目界定,如何对公式中项目界定,2019/4/6,16,“项目界定”即通过对某项目的具体阐述，达到对该项目只有唯一理解（无歧义）目的的过程。,第一步 确定需要界 定的疑问点,第二步 列出以问题不 同的理解方式,第三步 拟定各疑问 点的内涵,第四步 对照常规 避免冲突,第五步 让相关人员理解界定的内涵,第六步 必要时增加 详细附件,备注：实践中，如果界定得不是那么清楚，但并没有形成内部的矛盾或冲突，大家的认识也比较一直，这种情况下，就没有必要界定的那么清楚。,2019/4/6,17,绩效计划中考核项目目标值的确定,2019/4/6,18,最低 目标,最低目标是公司的最低期望，出现这个数据时公司绩效会受到较大损害。当员工的绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0,考核 目标,最高 目标,考核项目目标分可为三级，分为最低目标、考核目标、最高目标,考核目标是公司的正常期望，并且是大部分在该岗位任职的人通过努力可以实现的。当员工的绩效结果等于这个数据时，该项考核得分为项目配分的100%,最高目标是指现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当员工的绩效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为项目配分的120%或更高,2019/4/6,19,制定目标值的方法,制定目标值的方法： 内部历史数据方法 外部竞争数据方法 假设求证法 分解公司目标数据 同行数据 国家标准或法律法规 目前所处的现状 顾客的要求 公司的资源,适用情境： 常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目 常用于强调市场竞争的需要的项目 常用于历史上没有数据或很难立刻得到数据的情况,2019/4/6,20,定性项目的等级划分方法，示例如下：,综上，CI规划的绩效等级 第一级：CI设计独特，具有较高的艺术创意，易于推 广、识别和记忆；应用统一，传播速度快 第二级：CI设计具有一定新意，较易推广和识别； 在实际运用中大部份能够统一，传播较快 第三级：CI设计尚具新意，能够识别；应用未能统一 规划，公司内外传播较慢 第四级：CI设计缺乏独创性，不易识别；未能在公司 内外积极推广和传播 第五级：CI设计与大众雷同，几乎无法识别；推广 不力，公司内外能认知和记忆的人很少,定性项目各等级定义的技巧： 找出定性项目中至少两个要素 如CI规划中的：CI设计和CI推广 按要素的重要程度或作业流程排序 如先有CI设计，再有CI推广 找出要素中具体的可操作可鉴别的关键点 如CI设计关键在于独创（艺术性）和易记（实用性）CI推广关键在于统一规划和立体传播 选择适当的副词逐步升级可下降来修饰关键点 如CI设计非常有创意、很有创意、较有创意、较少创意、没有创意，即遵循优、良、中、差、劣的顺序，可视情形更换用词。,2019/4/6,21,B,C,A,O,N,1.2N,得分,结果,X,P,目标值越大越好时,XN（PC）（BC）,常见评分规则中难易折线法最为常见，以下是举例说明,销售达成率举例,2019/4/6,22,B,C,A,O,N,1.2N,得分,结果,X,P,目标值越小越好时,X（N0.2）（BP）（BA）N,常见评分规则中难易折线法最为常见，以下是举例说明（续）,制造费用率举例,2019/4/6,23,权重配分,2019/4/6,24,权重配分,配分（权重）原则： 重要程度 难易程度 业务中心导向 全面兼顾 战略导向,两极项目： 高分项目 为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分； 不配分项目 某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分,配分（权重）方法： 经验法 权值因子判断法,2019/4/6,25,项目数据来源,2019/4/6,26, 数据来源需注意的问题,尽量避免考核数据与考核对象为同一人或同一部门 公式中的分子和分母中的每一个数据都应有具体的来源 当数据不可避免的来源于考核对象时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是考核对象名称 当个人考核数据来源于本部门，数据来源栏表面表单及上级名称,2019/4/6,27,考核周期,2019/4/6,28, 区分考核周期的方法,2019/4/6,29,评分规则,制定评分规范的原则：体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程中，如出现造成被考核者的绩效地的责任者为其它人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者已有对应的考核项目扣发则无需重复扣发）,2019/4/6,30,通过上述步骤就完成了一份绩效计划表,3.3 联合利润基数确定法,“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。”,2019/4/6,31,“各报基数，算术平均” 指年初确定利润基数时，首先由上、下级（如总公司与分公司、董事会与总经理）各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。 在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80%作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。,“少报罚五” 指到年终实际完成数（假定为 100 万）超过其年初自报数（假定为80万）时，对少报部分要收取五成罚金（即20万50%=10万）。 指当年终实际完成的利润数 （假定为100万）超过了合同承包基数（假定为90万）时，则利润超额完成部分的70%（即该例的 1070%=7万）