心理契约最牛员工激励理论课件

心理契约,Company Logo,心理契约,Company Logo,激励理论概述,激励英文为“Motivation”，是由拉丁文“moveve”转化而来，意指推动“to move”。 激励一词，作为心理学的术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。 激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。,Company Logo,激励理论概述,激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。,Company Logo,激励理论概述,激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。,Company Logo,激励理论及其分类,自20世纪二、三十年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。 比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型、过程型和综合激励模式。,Company Logo,激励理论及其分类,一、内容型激励理论(Content Theory) 这是研究需要这个激励的基础的理论，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。其中，最有名的是： 马斯洛(AMaslow) 需要层次理论(1943) 奥德弗(Alderfer) ERG理论（1972） 麦克利兰(PCMeclelland) 成就需要理论(1964) 赫茨伯格(PHerzberg)双因素理论(1959),Company Logo,二、行为改造型（或增强型)激励理论(Behavior Modification Theory) 这是着重研究激励目的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。这种理论主要有挫折论、海德的归因理论（1958）、斯金纳的强化理论（1957）、 组织行为改造型理论（OB Mod）等。,激励理论及其分类,Company Logo,三、过程型激励理论(Process Theory) 这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论，弗洛姆的期望理论（1964）、豪斯的激励力量理论、洛克的目标激励理论（1968）、亚当斯的公平理论（1965）等。,激励理论及其分类,Company Logo,四、综合型激励理论 综合性激励理论则是认知主义与行为主义这两类理论的综合、概括和发展，它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。 心理学家勒温提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论。这个理论强调，对于人的行为发展来说，先是个人与环境相互作用的结果。外界环境的刺激实际上只是一种导火线，而人的需要则是一种内部的驱动力，人的行为方向决定于内部系统的需要的强度与外部引线之间的相互关系。如果内部需要不强烈，那么，再强的引线也没有多大的意义。 波特和劳勒于1968年提出了新的综合型激励模式，将行为主义的外在激励和认知派的内在激励综合起来。在这个模式中含有努力、绩效、个体品质和能力、个体知觉、内部激励、外部激励和满足等变量。,激励理论及其分类,Company Logo,心理契约源于组织行为学研究，1960年，心理契约概念由阿吉里斯Argyris首次使用，而后被其他学者得以推广。施恩Schein（1980）将心理契约定义为组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望 。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。,心理契约概述,Company Logo,心理契约的三层涵义 1）既然是契约，就应该是双方之间签订的。 2）既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易（心理互动） 。 3）心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望，保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成组织文化共同愿景和共同使命及共同价值观。 从这个角度说，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。,心理契约概述,Company Logo,心理契约,Company Logo,心理契约概述,企业管理者与员工间的交换,物质层面 的交换,精神层面 的交换,交换中的契约,经济契约,心理契约,Company Logo,经济契约&心理契约,经济契约描述的是一种交换关系，员工付出时间、才智和能力，得到工薪和适当的工作环境。 心理契约则是经济契约的一种补充，对员工心理方面的参与作出了一些规定：向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力，作为交换，员工也要求一些非物质的报酬，如工作的安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、与同事之间的友谊以及自我发展、自我实现的机会等等。,Company Logo,经济契约&心理契约,Company Logo,Levinson(1966)提出心理契约的五项特质： 心理契约中的期望是不被言明的。 心理契约在契约形成之前形成主管与部属间在彼此见面之前，便会对各自扮演的角色所应具备的态度与行为形成期望。 心理契约具相互依赖性主管与部属之间必须相互依靠的；也因此心理契约便会影响到忠诚度。 心理距离处理员工的需求，并且挑战彼此的交情。主管与部属之间必须足够亲近以维持两者关系，但也不能太过亲近以免感到被侵犯。 心理契约是会随时间改变而变动的，并且不会在正式的通知下发生,心理契约的特点,Company Logo,Morrison(1994) 针对Levinson 在1966 年所建立的心理契约，依当时的环境与条件修订，Morrison 修正后的五项特质为： 可预测性员工若能对其现在或未来的工作状况有较好的掌握，则将有助于培养其信任度，并产生较高的忠诚度。 依赖性工作团队中的成员唯有互相依赖，才能发挥作用。 心理距离组织成员在心理层次上彼此靠近的距离。 改变心理契约是动态的，会随双方需求的不同而变化。 处理危机心理契约会受组织处理危机的方式所影,心理契约的特点,Company Logo,Rousseau(1995)认为心理契约特性 心理契约具有动态的本质，也就是说组织与员工之间的关系会因为时间的改变而产生变化。 每个个体之间对于契约的另一方有其不同的主观看法。 利用契约的概念来叙述涉及契约的相关个体之义务与责任，并且这个概念是建立在”施予承诺”上。涉及到的个体间会改善彼此的关系，藉以获得期望的结果。 心理契约紧紧的维系着涉及契约的个体间的关系，因此无论是个体之间或是组织之间绝对无法单独建立起心理契约,心理契约的特点,Company Logo,心理契约具有三大功能(McFarlane Shore and Tetrick,1994)： 1.减低员工与组织彼此之间不安全的顾虑：因为不是所有对于雇佣关系的可能性事项都会出现在正式且写清楚的契约上，而心理契约正好填满这个缺口。 2.心理契约会塑造员工的行为，由于员工会权衡他对组织的责任与义务和组织对它们的责任与义务之间的差异来调整行为，以做为产出标准的基础。 3.心理契约会使得员工感受到他在组织中的影响，员工明了自己在组织中所被组织期望的角色。,心理契约的功能,Company Logo,如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，即可以发现4种类型的心理契约：,心理契约类型,Company Logo,组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与组织 成员心理参与类型间的匹配 组织所用的权力类型 强制型：采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、 纪律和规章来约束成员。 实用型：用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的 交换关系。 规范型：以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成 员们自愿参加和留在组织中，也包括靠领导 人的个人品质、才干、魅力、专长、威望等 来吸引成员。,心理契约类型,Company Logo,组织成员的参与类型 离心型：与组织离心离德，稍松管束便怠工、勉 强应付。 计较型：与组织间纯属买卖关系，按酬付劳。 道德型：与组织的目标和宗旨高度认同，甘苦与 共，不惜无偿奉献乃至牺牲。,心理契约类型,Company Logo,心理契约类型,组织所用权力类型,成员心理参与的类型,Company Logo,心理契约的测量,用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是 工作满意度 工作参与 组织承诺,Company Logo,心理契约,Company Logo,心理契约的EAR循环,在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。,Company Logo,心理契约的EAR循环,EAR循环：是指心理契约建立、调整、实现的过程 建立（Establishing， E阶段） 调整（ Adjusting， A阶段） 实现（ Realization， R阶段）,Company Logo,心理契约的EAR循环,在E（建立）阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。 在A（调整）阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，现在出现了什么新情况，所以期望其进行调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。,Company Logo,心理契约的EAR循环,在R（实现）阶段，企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多在程度上已变为现实：工作环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的培训？职务变动了吗？薪水提高了吗？哪些期望已经实现，实现的原因是什么？尚未实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因。这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的EAR循环。,Company Logo,心理契约的EAR循环,综上，虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它的无形规约，能使企业与员工在动态的条件下保持良好、稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。所以，只有充分把握心理契约，参与员工EAR循环过程的始终，企业才能创造出永远充满活力的组织。,Company Logo,心理契约,Company Logo,影响心理契约的因素,影响心理契约的因素,Company Logo,影响心理契约的因素,组织公正主要包括薪资公正及升迁公正。 薪资公正： 1.薪资分配公正 2.薪资程序公正 升迁公正： 1.升迁分配公正 2.升迁程序公正,Company Logo,影响心理契约的因素,分配公正(distributive justice) 个人在交换关系中，付出代价以得到报偿，个人会将其投入和得到的报偿比例做社会比较，若与他人比例相当，则感到公正并且满足，若与他人比例不相等时，则个人将感到不公正，而且将导致不平衡的心理状态，此时会有消除或减低不公正的动机，并且动机强度和所认知不公正的程度成正比，个人将采取几种调整不平衡认知的方法：改变本身的投入、改变本身的结果、改变对其本身投入及结果之认知、离开造成不公正的情境、实质上或认知上改变他人的投入及结果、改换比较对象。,Company Logo,影响心理契约的因素,分配公正性的理论为说明员工非常有可能会以所得到的报偿和付出的比例在心里的感受，来决定他们的满意度和表现。其重要的意涵为员工是依照认为自己价值多少来做报偿与付出比例的衡量，并非以报偿的绝对价值或管理者所认定的价值。,Company Logo,影响心理契约的因素,程序公正(procedural justice) 程序公正却是在检验分配决策的过程是否公正。Thibaut & Walker(1975) 最早提出程序公正的概念，他们发现假如裁决的程序是公正的，即使个体受到较不利的对待时也能对这样的结果持比较肯定的评价。,Company Logo,影响心理契约的因素,组织公正的效果与心理契约平衡的功能对员工而言，有着一体两面的意义，组织公正性越高，无论是分配公正或是程序公正，皆能对员工满意度和行为产生正面的影响；而当员工心理契约达到平衡时，则员工不会产生心理契约遭受违背的感受，将不会调整本身的行为以减少违背的感受，故亦不会减少对组织的贡献或付出，在员工心理契约达到平衡时，组织绩效将会比员工心理契约遭受违背时更佳。,Company Logo,影响心理契约的因素,薪 酬 薪酬为员工对组织贡献后所主要换取之回馈，黄英忠(1997)认为薪酬是劳动者依据劳动契约行使义务，而获得来自资方的权利的代价，属劳动者工作之所得。 薪酬是员工为组织贡献的重要动机，对多数的员工而言，正如同层级需求理论所述，生理与安全是员工最直接的需求，财务上的激励不只满足其生理需求安全需求(Maslow,1971) ，并且在追求身份地位及权力时亦扮演着重要的辅助角色。因此拥有合理的薪酬管理，可促进员工身心愉快士气高昂并提高工作质量与产量。因此，组织需运用各种管理措施与设计，使薪资的给付达到最大的效率。,Company Logo,影响心理契约的因素,升迁 升迁意指员工在组织中职责及职位的提高，同样的薪酬、福利等报偿也会相对的增加。以升迁做为对组织当中表现良好的员工的肯定，能够更有效的调整和更动，以增进工作效率，升迁的运用是否得宜，对员工士气与活力有所影响，进而也将影响组织效率。,Company Logo,影响心理契约的因素,自尊 Maslow(1948)需求理论(Need Hierarchy Theory)提出人有五种需求，自尊为满足基本的生理及安全需求层面后，所产生的更高层次的需求。自尊(self-Esteem)是对自我的评估，一种整体情感的反应，自我的想法或评价。,Company Logo,影响心理契约的因素,一个人在组织当中，如何看待自己，形成组织和个人特殊认知，而且将以过去的经验为参考，形成组织自尊(Organizational-Based Self-Esteem) 。组织自尊反应个人在组织成员间的自我认知价值，高自尊的员工认为自己在组织中是重要的、有意义的、有效果的及有价值的(Pierce et al.1989)。当工作条件不确定性增加、冲突、上司苛求及不支持，会导致员工逐渐对管理者心生怨恨，因此健康的自尊更显重要。高自尊感的员工因为对自我有信心，较低自尊感员工更有自信，不容易怀疑自我，对于组织的违背行为将会比较正面的解读，并且因较具有进取心，将违背视为试炼，因此高自尊感的员工对于组织违反承诺所产生的心理契约违背相对于低自尊的员工来的低。,Company Logo,参考文献, 1 Argyris C. 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