xx风力发电企业价值管理体系建设与应用研究--毕业论文.doc

xx大学硕士学位论文专业硕士学位论文 xx风力发电企业价值管理体系建设与应用研究xx wind power enterprise value management system construction and application research 年 月国内图书分类号： 学校代码：xx国际图书分类号： 密级：公开 专业硕士学位论文xx风力发电企业价值管理体系建设与应用研究硕士研究生：导 师：教授企业导师 ：高工（如无请删除此项）申请学位：工商管理硕士专业领域：工商管理（MBA）培养方式：全日制/在职所 在 学 院：经济与管理学院答 辩 日 期：2017年 月授予学位单位：xx大学Thesis for the Master Degreexx wind power enterprise value management system construction and application researchCandidate：Supervisor：Prof.School：School of Economics and AdministrationDate of Defence：XXX, 2017Degree-Conferring-Institution：North China Electric Power Universityxx大学硕士学位论文原创性声明本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文xx风力发电企业价值管理体系建设与应用研究，是本人在导师指导下，在xx大学攻读硕士学位期间独立进行研究工作所取得的成果。据本人所知，论文中除已注明部分外不包含他人已发表或撰写过的研究成果。对本文的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。本声明的法律结果将完全由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日xx大学硕士学位论文使用授权书xx风力发电企业价值管理体系建设与应用研究系本人在xx大学攻读硕士学位期间在导师指导下完成的硕士学位论文。本论文的研究成果归xx大学所有，本论文的研究内容不得以其它单位的名义发表。本人完全了解xx大学关于保存、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版本，同意学校将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，允许论文被查阅和借阅，学校可以为存在馆际合作关系的兄弟高校用户提供文献传递服务和交换服务。本人授权xx大学，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、可以公布论文的全部或部分内容。本学位论文属于（请在以上相应方框内打“”）：保密，在 年解密后适用本授权书不保密作者签名： 日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日 摘 要企业价值管理是企业管理工作的重要组成部分，是一种有效监督、控制的手段，对于企业合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效组织目标等都有着重要的作用。然而，随着企业管理水平的不断提升，一些企业的管理者认为企业的管理在同类型企业中已足够精细，继而对开展价值管理的认识和重视程度相比之前有所降低，进而暴露出一些价值管理不到位或失效的问题，尤其是部分重要控制环节的措施未得到有效落实，给企业的经济利益和品牌形象造成了不良的影响，同时也导致绩效管理纵深发展的动力和潜力受到一定的削弱。本论文对价值管理体系模式加以归纳与整理，提升绩效管理与激励质量和效率，将推动企业更好更快的发展。本文采用了理论分析与案例研究相结合的方法进行写作。首先对理论部分进行具体阐述，然后结合实际选取旳案例，深入分析得出结论；在案例部分则采取了比较分析方法，以国外成功案例结合本国国情，提出xx风力发电企业实施价值管理体系试点中存在的问题，并针对其业绩考核体系中的不足，对xx风力发电企业运用价值管理体系价值管理模式开展探索性研究，提出适合xx风力发电企业实际情况的建议，最后对价值管理体系在xx的发展进行展望。通过对xx风力发电企业价值管理体系的研究分析，重点对其存在的问题及驱动因素分析，并设计出一套适合xx风力发电企业价值管理的优化体系，并对设计预期效果进行分析。关键词：xx风力发电；企业价值；驱动因素；管理体系Abstract窗体顶端Enterprise value management is an important part of enterprise management. It is an effective means of effective supervision and control, which plays an important role in rational use of enterprises, fair distribution, mobilization of staff enthusiasm and effective organization of objectives. However, with the continuous improvement of enterprise management level, some managers believe that the management of enterprises in the same type of enterprise has been fine enough, and then carry out the value management awareness and attention compared to the previous level has been reduced, and then exposed some Value management is not in place or failure of the problem, in particular, some important control measures have not been effectively implemented, to the economic interests of enterprises and brand image caused a bad impact, but also lead to performance management in depth development of the power and potential to be certain weaken. In this paper, the value management system model to be summarized and collated to enhance performance management and incentive quality and efficiency, will promote better and faster development of enterprises.窗体顶端This paper uses the combination of theoretical analysis and case study to write. First of all, the theoretical part of the specific elaboration, and then combined with the actual selection of the case, in-depth analysis of the conclusion; in the case part of the comparative analysis method is adopted to foreign successful cases combined with their national conditions, put forward xx wind power enterprises to implement value management system pilot The paper puts forward the suggestions for the value management mode of xx wind power generation enterprises, and puts forward the suggestions for the actual situation of xx wind power enterprises. Finally, the value management system prospects for the development of xx.窗体顶端Based on the analysis of the value management system of xx wind power generation enterprise, the paper analyzes the existing problems and the driving factors, and designs a set of optimization system suitable for the value management of xx wind power enterprise, and analyzes the expected effect of the design.窗体底端窗体顶端窗体底端窗体顶端窗体底端Keywords: xx wind power; enterprise value; driving factors; management system目 录第1章 绪论51.1研究背景及意义51.2国内外研究动态61.2.1国外研究现状61.2.2国内研究现状71.3研究方法及主要内容91.3.1研究方法91.3.2主要内容91.4预期成果及主要创新点101.4.1预期成果101.4.2主要创新点10第2章 价值管理体系建设相关理论阐述112.1价值管理定义112.1.1价值管理的概念112.1.2价值管理的意义122.2价值管理的理论概述142.3价值管理的方法概述152.3.1 4M价值管理体系152.3.2麦肯锡价值管理模式182.3.3德勤价值管理模式192.3.4阿尔弗洛德拉帕波特价值管理模式192.4 风电企业价值评估及管理的方法20第3章xx风力发电企业价值管理的现状及问题分析223.1xx风力发电企业简介223.2 xx风力发电企业的价值特性与资产财务状况223.3 xx风力发电企业的价值管理现状243.4xx风力发电企业价值管理存在的主要问题分析273.4.1对价值管理理解的不够透彻273.4.2战略与日常管理联系不紧密273.4.3经营管理决策标准不唯一293.4.4业绩评价体系不合理303.4.5 对经营者的激励无法达到公平33第4章 xx风力发电企业价值管理的内涵及驱动因素分析354.1 xx风力发电企业长期价值目标的内涵与计量354.1.1长期价值目标的内涵354.1.2长期价值目标的计量364.2xx风力发电企业价值驱动因素分析374.2.1风电设备制造业多元化发展374.2.2 相关政策扶持明显384.2.3 风电装机量迅猛增长394.2.4 风电行业整体呈盈利性394.2.5 风电企业营运价值的驱动394.2.6 风电企业未来成长价值的驱动46第5章 xx风力发电企业价值管理体系设计与应用505.1指标体系设计的原则与特征505.2 xx风力发电企业价值管理体系具体的设计515.2.1风电企业价值指标体系的设计515.2.2风电企业价值实施与管控体系的设计555.2.3风电企业薪酬激励机制的设计585.2.4 风电企业价值创造控制体系过程与标准的设计595.3xx风力发电企业价值管理体系运行与实施方案695.4xx风力发电企业价值管理的预期效果715.4.1客户群体分析715.4.2预期收益分析72第6章 研究结论及展望736.1研究结论736.2展望74参考文献76致 谢78作者简介79第1章 绪论1.1研究背景及意义在全球整体经济形势复苏缓慢，我国经济增长减速的背景下，我国电力行业也面临巨大压力。受到节能减排、大气污染治理、行业自身经营等因素影响，电力市场需求增长持续乏力，发电和电网企业经营效益均面临着日益严峻的压力和挑战。面对错综复杂的发展形势，持续提质增效，成为摆在电力企业面前亟待应对的重大课题。面对经济增速放缓的新常态，电力企业边际效益下降的未来趋势越发明显，在电力企业推进价值管理理念，构建以企业价值最大化为目标的价值管理体系，有助于管控电力企业的存量资产，梳理低效、无效资产，提升资产效率，有助于科学谋划和保障电力企业可持续发展能力。国资委2014年出台了关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见。该意见出台的根本目的是指导国有企业通过以经济增加值为核心的价值指标管控，实现对国有资本的优化配置、调整存量资产结构、强化投资并购管理、创新盈利模式、加快资产周转、优化资本结构，最终实现国有企业的转型升级，增强国有企业核心竞争能力1-3。国资委所定义的价值管理，是基于经济增加值的价值指标，是以价值最大化为目标，以经济增加值的管理理念、管理决策和流程再造为重点，通过价值诊断、管理提升、考核激励、监测控制等管理流程，对影响企业价值的相关因素进行全过程管理控制。价值管理理念始于20世纪90年代中期的北美和英国，至今在全球范围内广泛传播与应用。价值管理并非简单取代传统财务管理理论，而是一种内涵与外延的升华。价值管理是价值评估为基础、规划战略目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术、梳管理及业务流程的新型管理框架。从价值视角看待企业的发展，有效克服了传统财务指标评价只注重反映既定结果、不主动分析及管理未来、与企业战略目标有机融合的缺陷。采用基于价值的管理，能将管理者的决策重点放在企业价值的关键影响因素上，将企业的远景总目标、分析技巧及管理程序协调起来，强调各层面上都做出有利于增加价值的决策。企业价值管理思想和实践，是21世纪企业求生存和长远发展所必须拥有的理念和展开的工作。风力发电企业是服务于国民生产和居民生活的能源型企业，其发展直接关系到国民经济的平稳运行和社会的持续发展。随着市场经济的发展和完善，越来越多的人开始重视风力发电企业的价值创造。希望价值管理体系构建方法在具体企业获得成功后，能大力推广大到我国各行各业，各种大小规模的企业，促进企业自身的发展，带动我国经济的腾飞。本文将针对以上这些问题进行探讨和研究。希望发电企业价值管理体系建设能给我国企业进行价值管控中所遇到的问题提供好的建议。1.2国内外研究动态1.2.1国外研究现状价值管理（Value Based Management ，VBM）是20世纪80年代起源于美国的一种经营管理理论，其基本原理是：只有企业投入资本的回报率超过投入资本的资本成本率时，企业才会创造价值。持有该理论的学者认为，企业管理者应学会运用以价值为基础的业绩评价标准来进行总体战略的制订和日常经营管理的决策4-9。价值管理若得到有效头施，将会成为管理者有效整合战略目标制订、战略部署、战略实施以及战略回顾的重要工作，并使管理者专注于那些驱动价值增长的关键因素上。在发电企业价值成本管理方面，国外的研究开展的较早，研究成果也很多。19世纪30年代，美国总审计处第一次提出了全生命周期成本的概念。1996年，国际电工委员会发布了国际标准(IEC60300. 3-3)。 2004年，国际大电网会议(CIGRE)提出了设备全生命周期成本管理方法，鼓励生产厂商提供制造产品的VBM报告10。针对价值管理的定义有很多国外的学者提出了不同的见解，其中美国会计学家汤姆科普兰提出的价值管理（Value Management）理论获得了管理界的广泛接受，他认为价值管理是以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式，价值管理要求企业紧密围绕价值最大化目标，适时地根据内外部环境变化，找出关键的企业价值驱动因素，合理确定企业的战略与运营方案，以驱动整个组织的各个层次创造价值11-15。国外学者较早就把“价值管理”运用在各种实际应用中。现在的技术已经不再是简单地计算投入产出，而是综合考虑设备的可靠性和故障影响，将重点转向难以确定的惩罚性成本的确定和计算，如考虑资源消耗和环境影响。有将VBM应用于风机的维修管理，提高设备的可靠性和管理的有效性。有将VBM作为设计标准应用于电厂以利于节能。还有将VBM和多目标决策系统结合起来，构建模型进行计算机废料管理。随着对可持续发展要求的增强，在VBM中加入了环境保护的因素，从而导致了针对环境保护成本的计算研究。还有的将VBM同固定资产管理密切结合，研究如何使VBM管理工作更为有效。上世纪80年代起，瑞典的Vattenfall公司把VBM的应用于电力系统的设计、制造、建设及运行，得到可利用率的应用导则16-20。瑞典与丹麦之间的海上通道项目，从项目建设初期就非常重视VBM管理方法，采取多种方案和措施降低全生命周期成本，以获得最大的经济效益;美国将VBM管理首先应用于核电站项目，然后将此技术逐步推广到发电机、变压器、低压输配电系统等;加拿大和欧洲一些国家将VBM管理应用于可持续性发展，关注电力系统中的绿色能源开发。希姆斯（2001）认为以价值方基础的管理实质上是一种管理方法，实际上是通过产生超过资本成本的收益来使股东价值最大化21。在最早实行VBM的企业中，可口可乐公司秉承了以下理念：把VBM变成所有员工的思考方式；把VBM设计为规划与执行程序；让VBM形成一套工具，一套可以让员工充分理解什么样的行为会创造价值，什么毁损价值的工具。以价值为基础进行管理是一种新的管理办法，主要是为了让股东的财富最大化。公司的目标、体制、战略、分析技术、业绩计量和文化等等都是为了这一个目标而进行开展22-31。价值营理所关注的不是账面的剩余，而是企业真正的价值。只有在公司的收入除去了所有成本之后仍然有所剩才是真正的创造了价值。作为一种新的管理办法，价值管理体系包括了对管理目标的再定义、对管理结构和体系的重新设计、对管理战略和经营程序的更新及对人力资源实践的再修补。价值管理不能在一朝一夕中实现，要长期持续地不断进行研究。1.2.2国内研究现状 我国的VBM的发展大致分为三步，先是引进吸收，再是深入理论框架逐步推行，到目前的加大力度、全面推进VBM发展。早在1987年，VBM通过中国设备管理协会被引入国内，同时我国也成立了设备VBM委员会，之后，VBM委员会相继出版了多本VBM相关著作，举办了30余次的VBM培训并组织了8次全国性研讨会。2000年左右，政府和部分军工企业相继制定了VBM法规和标准。企业领导看到了应用VBM带来的好处，逐步开始重视 VBM的应用和发展。蔡亚杰（2012）在企业价值评估方法比较与选择中，提到价值评估方法可分为大类型：成本法、市场法和收益法。成本法有账面成本法和重置成本法，市场法有市盈率法、市销率法、市净率法、清算价值法、托宾Q法，收益法基于企业未来收益来评价企业当前价值，包括基于未来现金流量和基于未来利涧的评价方法，衍生自由现金流量（FCFF）模型和经济增加值（EVA）模型。张家伦（2005）在企业价值评估与创造中又増加了期权法，例如Black-Schole定价模型、Myers增长期权模型、，二项式模型、Edwards-Bell-Ohlson期权模型，对企业总体价值进行评估。对于企业价值管理的评价方法，成京联（2005）深入研究了劳动价值观、资本价值观、客户价值观，揭示在不同价值观下的企业价值评价方法。李博（2010）在归纳和筛选国内外文献有关综合评价方法的过程中，发现目前使用较多的综合评价方法有：因子分析法、层次分析法、灰色关联度分析法、人工神经网络评价法、模糊综合评价法、数据包络分析法，指出要合理设计评价指标体系，并设计恰当的评价方法。2011年，李延喜，陈景辉，楽庆伟第一次提出了运用价值管理体系评估模型对企业价值进行评估，这一创举对于企业价值评估的科学化具有参考意义。2011年，马广林等人提出，人是最本质的驱动因素，企业价值管理应当以“人”为本，以制度建设为基础调动人力资本价值的积极性和创造性、挖掘人力资本价值创造潜力的动力机制，从而确保企业价值驱动链条步入高效率运行的良性循环状态，实现企业价值最大化。2013年，刘宇，周俊霞，张帅在分析了成本法、市场法和收益法的原理、特点、使用条件巧局限巧的基础上，指出巧选择企业评价方法时，要综合考虑企业的实际情况，选择最适宜的评估方法。2015年，史青春等人和把价值驱动因素分为两种：是财务性驱动要素，EVA的沮成部分；二是非财务性驱动要素，反映EVA的先导指标。在非财务性驱动因素方面，顾客满意度、战略目标的实现程度和质量最为重要，并且列举了研发费用和销售额的比率、市场价值与账面价值的比率、雇员和销售额的比率、新产品的引进四个可供选择的衡量标准。同时，他们认为价值驱动要素具有一定的动态性。目前我国应用VBM技术的典型代表有三个主要方面：(1) 用于设备的选型规划。鞍山钢铁公司氧气厂分别对来自不同国家的5种设备进行VBM分析，最后决定采用美国公司设备。(2) 用于设备的更新改造。大连港务局用VBM对现有港口机械进行了经济性分析，建立了设备购置、更新和维修的管理决策模型。(3) 用于项目方案的论证。在863项目“天地返往运输系统”的概念论证中，用VBM分析方法对多个备选方案进行验证、评估。1.3研究方法及主要内容1.3.1研究方法本文采用了理论分析与案例研究相结合的方法进行写作。首先对理论部分进行具体阐述，然后结合实际选取旳案例，深入分析得出结论；在案例部分则采取了比较分析方法，以国外成功案例结合本国国情提出我国风力发电企业实施价值管理体系试点中存在的问题，并针对其业绩考核体系中的不足，对xx风力发电企业运用价值管理体系价值管理模式开展探索性研究，提出适合xx企业实际情况的建议，最后对价值管理体系在xx的发展进行展望。1.3.2主要内容本论文主要内容分为六章。第一章为绪论，详细介绍了课题的研究背景，国内外风电企业价值管理的研究现状以及本文主要的研究内容。第二章为价值管理（VBM）体系建设相关理论阐述，现有的研究主要集中在VBM理论框架、VBM决策变量、价值驱动因素甄别以及价值管理模型构建等方面，通过比较，得到风电企业价值评估及管理的最优方法。第三章为xx风力发电企业价值管理的现状及问题分析。虽然xx风力发电企业经过多年的努力，其价值管理水平不断提升，但要在竞争更加激烈的市场经济中健康、持续、稳定的发展，仍有很大的提升空间。xx风力发电企业价值管理还存在着问题，需要深入探究。第四章为xx风力发电企业价值管理的内涵及驱动因素分析，重点分析了风电企业多元化发展趋势和在价值管理体系下驱动风电企业发展的主要因素。第五章为xx风力发电企业价值管理体系设计与应用。根据价值驱动因素分析的结果，选择能够对风电企业价值产生重大影响的价值驱动因素，对构建一个高效合理的风电企业价值管理体系进行探讨和研究。第六章为研究结论及展望。1.4预期成果及主要创新点1.4.1预期成果预期xx风电公司在实行价值管理后，在未来5年能够给企业带来巨大的盈利空间，促进企业的快速的发展，为企业的转型和升级提供更好的平台，xx风电公司在实行价值管理战略之后，注重市场的发展，在不放弃企业原来收入来源的情况下，拓展公司的业务，通过对价值管理战略的转型，xx风电公司未来在风电设备制造服务市场之中必定能够占有一席之地。1.4.2主要创新点本论文主要创新点是结合xx风电企业实际发展情况，运用企业价值管理体系知识，采用案例比较分析法。以国外成功案例结合本国国情，提出xx风力发电企业实施价值管理体系试点中存在的问题，并针对其业绩考核体系中的不足，对xx风力发电企业运用价值管理体系价值管理模式开展探索性研究，提出适合xx风力发电企业实际情况的建议。第2章 价值管理体系建设相关理论阐述2.1价值管理定义2.1.1价值管理的概念价值管理又称基于价值的管理，是一种基于价值的企业管理方法(通常是指最大化股东价值)。是指在企业中广泛地被引入管理行为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。价值管理(VBM)产生于20世纪80年代末期的美国，是在股东价值理论与利益相关者价值理论的较量中产生并不断发展的。尽管已经经历了近30年的发展历程，但VBM无论是从理论上还是从实践上看都是一个崭新的命题，对VBM的定位及理论范畴等尚未达成共识。现有的研究主要集中在VBM理论框架、VBM决策变量、价值驱动因素甄别以及价值管理模型构建等方面。VBM的产生在管理和会计领域掀起了一场风暴，理论界对VBM的认识产生了较大的差异。一种观点更多的是对管理实践的概括，认为VBM本身是一个大的理论框架，现有管理的许多内容都可以整合在其中;另一种观点则更具有理论研究气息，认为VBM只是一种管理方法或管理手段，是与管理会计中平衡计分卡等其他管控系统相区别的一个理论体系。Ittner和Larcker (2001)在对管理会计研究进行回顾时认为， VBM代表着对传统管理计划和控制分析框架的发展，代表着对管理会计系统设计权变理论的拓展，也符合管理会计实践的经济学模型包含了管理会计实践中的大量最新“创新”，比如作业成本法和平衡计分卡”。)，并进一步认为VBM代表了40多年来管理会计研究和实践的拓展；国际会计师联合会将VBM作为管理会计演变的第四个阶段，认为VBM使管理会计由对计划、控制和浪费减少的关注扩展到包括通过辨别、计量和管理客户价值、组织创新和股东回报动因来创造公司价值的更多战略性强调。Condon和Goldstein (1998)提出，“价值管理是一种管理哲学，它运用分析方法和程序将焦点集中在单位创造股东价值这一单一目标上”。Marsh (1999)认为，“价值管理是一种框架，它用于衡量和管理商业，以便为股东创造更高的长期价值。报酬是依据增加后的股价业绩及股利增长来衡量的。”Black等人(1998)提出，“价值管理可以包含很多内容。它结合了战略、政策、业绩、评价、报酬、组织、程序、人员以及整个系统，来传送增加的股东价值”;KPMG (1999)提出，价值管理是一种以股东价值创造为公司哲学的核心的管理方法。股东财富最大化引导着公司的战略、结构和程序，并决定管理者的报酬方式和业绩的监控方法。科普兰等(2012)认为，价值管理是指以企业价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。可见，上述学者将VBM定位于能够有助于实现股东价值最大化的所有管理体系的集合，是一种宽泛的理论框架。2.1.2价值管理的意义经济的全球化、信息化和高科技化使企业的经营环境面临着前所未有的变化，竞争在全球范围内加剧，整个社会正经历着一场变革，这场变革已经从根本上改变企业及其运作模式，企业的概念不再局限于企业内部组织，已经扩展到外部，包括供应商和客户。企业仅仅在某一方面取得成功，不足以说明企业整体将立于不败之地。影响企业成败的因素是多方面的，衡量企业优劣的标准也不再是单纯考核会计利润的多少，或追求投资报酬的最大化，而应该是一个综合的竞争能力指标，这个能力指标就是“企业价值”。真正成功的企业应当能不断地创造价值，企业管理的最终目的直接指向价值的成长。重视价值管理已经成为企业共识，并成为现代企业管理理论的核心理念。价值管理的提出，如同20世纪60年代末的“营销管理”取代“销售管理”，以及20世纪70年代末的“全面质量管理”取代“产品质量控制”一样，不是简单的替代传统会计和公司理财等内容，而是一种内涵和外延的升华。价值管理不再是企业的某种职能管理，是企业经营管理的全部，是一种以价值视角看待企业的管理，是一种战略意义的理念。为了在激烈的竞争中立于不败之地，更好地适应经营环境的变化，我们很有必要对电力企业的价值管理进行系统的分析和研究。企业从事价值管理的意义主要表现在以下四个方面：（1）有助于引导企业谨慎投资，提高投资决策的科学性在对企业价值进行估算时，始终包含一个假设，即企业是在持续经营状态下进行的。决定企业价值的基本因素除了未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本以外，还包括企业存续期这一重要因素。能否实现企业价值最大化不取决于企业在以往时期里所获得的收益，而取决于企业在未来时期里可能获得的收益的多少、企业投资活动风险程度的大小，以及未来存续期的长短。企业的持续存在既是对投资者利益的最好保障，又是整个社会保持稳定和繁荣的重要基础。因此，企业价值管理必须重视可持续发展或者说长期性这一特征。企业价值管理应当懂得重视未来，并且科学地规划未来，树立可持续、长远发展的观念。由此可见，追求企业的可持续发展是企业价值管理的重要意义，其包含着长期性和未来性两个方面的含义。可持续发展的价值管理意味着企业在未来可预见的时期内，有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量，从而使股东实现价值最大化。（2）有助引导企业注重风险控制，降低资本成本率价值管理理念的引入，将有助于企业充分重视投资的风险控制以及筹资的风险控制，引导企业将资金投向于能够创造价值的领域，并且合理配置债务资本和股权资本的比例和规模，以减低资本成本率，提高未来收益的折现价值，实现社会资源的合理有效地配置和社会财富的不断增长。（3）有助于引导企业提高资产使用效率，减少资本的占用。价值管理还可以促使高层管理者更加有效地使用其资产，减少资本占用。对企业来讲，股东的资本金和留存收益不再是免费的，它们也必须得到应有的回报。企业管理者会更加有效地使用资本，提高资本运营能力，利用资产重组提高效率；缩短决策时间，充分发挥企业的生产能力，提高运作效率；追求健康的有经济利润的增长，而不是盲目地上新项目、介入新产业，扩大企业的规模。处理好这些问题，企业在管理上就会更科学，资产流动性以及资金周转率也会提高。（4）有助引导企业完善业绩评价和激励机制。价值管理的核心在于设计一套良好的业绩评价和激励机制。在委托代理关系中，由于委托方和代理方服从不同的经济利益，双方的价值取向、目标函数往往不相同，不可避免地存在着矛盾和冲突，主要表现为出资者（股东）更为关注企业的长期效益，而经营者往往更加关注企业的短期效益以及这种效益转化为个人利益的可能性。第一，经营者有可能采用直接或间接的手段将投资人的资本及其衍生利益转化为个人利得，比如各种灰色收入和在职消费。第二，由于所负担的责任有限，经营者可能具有很强的“赌博”动机，倾向于投资过于冒险的项目，即使失败也没有很大责任和个人损失。由于我国职业经理人市场尚未建立，以及企业中普遍存在着的“所有者缺位”现象，加剧了这种可能性。第三，由于激励不足，经营者可能采取过于保守的投资战略和决策，丧失机遇，使股东的资本遭受“机会损失”。因此，价值管理对企业有一套完善、有效激励和约束机制的内在要求，能够促使企业重视和完善业绩考核和评价机制，改革现行绩效评价体系的弊端，有助于将企业经营者的利益与股东的利益紧密结合、平衡协调，使企业经营者站在股东的立场上，以股东的财富最大化为目的，组织企业的日常生产和经营活动，从而实现股东财富最大化和企业价值最大化。2.2价值管理的理论概述价值管理并不是新生事物，到目前为止，它已经历了三个发展阶段：数字阶段、战略阶段和整合阶段。（1）数字阶段20世纪80年代中期，价值管理几乎只关注财务方面的因素，这要追溯到那些企图低估企业价值的恶意收购者。这些恶意收购者以机械的报表评估为模式来评估企业的价值。他们认为股票价格不过是现金流和股本收益经风险调整以后的一个函数值。于是，企业变成了可以交易的商品。随之，企业并购与剥离大量出现，适应能力较弱的业务单位被剥离甚至清盘，有较好发展前景的盈利企业则被收购。虽然这种重组确实可以立即对股东价值产生实质性的影响，但这种收益是没有生命力的。一个企业不可能不停的购买或兼并其他企业，到一定时候公司必须开始管理自己的业务以创造实实在在的经济价值。（2）战略阶段在这一阶段，价值管理的关注重点转向了营运,即从资产负债表的右半部分转向了左半部分。价值管理的原则扩展到了内部运营的管理和战略评估等一些领域。价值管理发展成为评判企业战略的一种工具，这样，理财活动和战略规划的联合开始出现。不幸的是，这种方法总是和实际的运营决策有一段距离，对如何帮助管理者们更好的制定决策还处于不断摸索中。（3）整合阶段随着市场界限的模糊，经济全球化的驱动股东价值被纳入更广阔、更完整的方法体系当中。在这个阶段中，董事会更倾向于主动的履行其职责，并积极提出贯穿企业管理各个层面的通用语言和文化，这时股东价值最大化就很好的代表了股东的意愿。此时，对各种管理决策，如战略规划，资本配置、企业重组、绩效评估和薪酬规划来说，价值管理都是一种更完善、更可行的方法。2.3价值管理的方法概述企业价值管理理论存在两个重要前提：其一是企业的一切行为建立在“价值四维”基础之上；其二是唯有超过资本成本的收益结果才能被认为“创造价值”。基于上述两个前提，在实践中逐渐形成了四种既有联系又有区别的价值管理模式。第一种价值管理模式是斯滕斯特公司提出的4M体系；第二种管理模式被称为麦肯锡价值管理模式，由Copeland提出并被麦肯锡公司应用；第三种管理模式被称为德勤价值管理模式，由德勤公司提出；第四种模式为拉帕波特模式，由西北大学商学院教授阿尔弗洛德拉帕波特提出。2.3.1 4M价值管理体系基于EVA的4M体系是由思腾思特公司提出的，它是发展EVA较早的价值管理模式。4M体系主要包括以下四部分：评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)、理念体系(Mindset)。4M之间的关系如图2-1所示。图2-1 基于EVA的4M体系(1) 评价指标EVA是衡量业绩最准确的指标,对无论处于何种时间段的公司业绩,都可以做出最准确恰当的评价。在计算EVA的过程中,我们首先对传统收入、成本的内容进行一系列调整,从而消除会计运作产生的异常状况,使其尽量与经济真实状况相吻合。 (2) 管理体系EVA是衡量企业所有决策的单一指标。公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础,这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程以及衡量指标。在EVA体系下,管理决策的所有方面全都囊括在内,包括战略规划、资本分配,并购或撤资的估价,制定年度计划,甚至包括每天的运作计划。总之,增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标。图2-2 M2管理体系与绩效考核EVA公司的管理人员清楚明白增加价值只有三条基本途径:一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本,提高经营收入;二是投资期望回报率超出公司资本成本的项目;三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率,比如加快流动资金的运转,加速资本回流,而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。(3) 激励制度如今许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿,而对激励不够重视。无论奖金量是高还是低,都是通过每年讨价还价的预算计划确定的。在这种体制下,管理人员最强的动机是制定一个易于完成的预算任务,并且因为奖金是有上限的,他们不会超出预算太多,否则会使来年的期望值太高, 甚至使信誉受损。图2-3 传统薪酬激励机制 (4) 理念体系如果EVA体系全面贯彻实施,EVA财务管理制度和激励报酬制度将使公司的企业文化发生深远变化。在EVA体系下,所有财务运营功能都从相同基础出发,为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道。EVA为各分支部门的交流合作供了有利条件,为决策部门和营运部门建立了联系通道,并且根除了部门之间互有成见,互不信任的情况。EVA体系还帮助决策权的有效下放和分散,因为它使得每个管理人员自觉地创造价值,并且对他们这样的做法给以奖励或惩罚。图2-3 传统管理体系把EVA写入企业文化的关键在于使其成为汇报、计划和决策的共同关注焦点。这就要求做到以下两点:首先,因为EVA是全部生产要素的衡量指标,企业必须认识到EVA能够也必须处于高出其他财务和营运指标的地位。如果EVA只是作为许多其他业绩衡量指标的附加手段实施,那么混乱的、本可解决的复杂情况仍将继续存在;其次,决策过程必须采用EVA指标。2.3.2麦肯锡价值管理模式麦肯锡价值管理模式由Copeland提出并被麦肯锡公司应用，认为基于价值的管理可理解为价值创造的思维和将思维化为行动的必要的管理程序和制度二者的有机结合。（1）公司的行为建立在价值思维的基础之上，这是使价值得以最终实现的前提。价值思维有两个方面：价值衡量标准和价值思想定位。（2）公司必须以价值创造的思维为基础，在既定的管理程序和制度的规范下采取必要的行动，以进一步强化股东价值的核心地位：第一，公司必须把长期目标与严格的价值创造指标结合起来；第二，公司必须采用严格的方法管理所有的业务以创造最大的价值，在必要的时候还须进行重大重组；第三，公司必须保证其组织设计和文化能强化价值创造原则；第四，公司必须对每项业务的主要阶段驱动因素有透彻的认识；第五，公司必须确定一套有效的方法，对每个业务单位的经营用先进的方法制定目标，并实行严格的绩效评估；第六，公司必须找到有效的途径，采用物质奖励和其他的激励方式，以激发管理者及全体员工创造价值的动机。2.3.3德勤价值管理模式德勤价值管理模式是由德勤公司提出，该模式在价值驱动力和价值创造之间建立起了一种直观的联系，通过价值地图可以方便地考察在某个特定的公司里价值创造的具体过程。围绕如何提升价值，将企业创造价值的来源从增加收入、降低成本、资产管理和预期管理等方面，逐步细化为许多具体的细节问题，并称之为“价值驱动因素”（Value Drivers），这些价值驱动因素对公司价值的提升起着至关重要的作用。公司在选取了衡量企业价值创造的指标后，很容易根据这个指标所包含的成分进行层层分解，确定所谓的“价值驱动要素”，整个分解价值的过程就构成我们现在看到的“企业价值地图”。从地图上很容易看到围绕“现金流投资回报”这一终极目标，连续进行了不同层次的分解，构成了地图的金字塔式结构。运用企业价值地图可以对企业现状进行分析，确定目前影响企业创造价值最大的驱动力是哪些；然后对这些“价值驱动力”的表现进行分析，来明确改善的方向和空间的大小，最后可以针对每一种特定的价值驱动力，制定具体的改善措施。在现状分析阶段，可以以自上而下的方式查阅地图，找出问题并进行分析；而在改善阶段，则可以以自下而上的方式查阅地图，随时对工作进展进行监控，明确关键之所在。2.3.4阿尔弗洛德拉帕波特价值管理模式该模式是由阿尔弗洛德拉帕波特提出，认为基于价值的管理其核心是将价值创造的原则转化为具体的价值管理实践。对上述各种公司价值管理模式进行比较和分析发现，虽然各种价值管理模式的设计思路和侧重点看似不尽相同，但是都遵循一个共同的原则：即将价值管理的理念与方法与具体的管理实践紧密结合，从价值的驱动因素出发，形成价值创造的良性循环系统。价值管理模式与传统管理模式区别显著。其主要特征如下：以价值增值为终极目标，以价值评估为基础，以价值动因为起点，以人本管理为成功实施的保障。2.4 风电企业价值评估及管理的方法 由于每个风力发电设备制造公司规模、经营状况等方面，各不相同，而我国风力发电设备制造上市公司数量也很有限，可比案例不足，公司状况各不相同，因此，并且市场法对企业的未来盈利能力的反应不及收益法，而整个风电产业由于近期回暖，公司处于风电设备制造产业的龙头企业，预期将有好的市场表现，因此不适合采用市场法。此外，由于近期国家利好政策较多，风电基地的建设速度在政府大力扶植下明显加快，弃风限电问题也逐步有所缓解，这使得风电产业逐步进入快速发展的轨道。2014年后，加速促成可再生新能源取代化石燃料能源己成既定方针，并且随着风电补贴和电网合并政策的进一步深化，以及特高压输电线路的建设使得弃风限电问题得到缓解，风电装机量有望在未来继续保持快速增长，行业整体盈利趋势明显，并且公司注重科技的投入，无形资产所占比重越来越大，成本法由于自身的适用性特点，对无形资产的价值不能合理估计，因此在持续经营的条件下，成本法不适用于评估风力发电设备制造企业的价值。由于实物期权的确认和界定比较困难，评估价值无法从市场上直接获得模型所需要的信息，因此，期权估价法也不适用于风力发电设备制造企业价值评估。 风电企业近期由于行业整体回暖，未来盈利能力较强，所以在评估方法的选取上，收益法相对于其他估值方法更适用于我国风力发电设备制造上市公司的价值评估。而收益法的基本要求是公司具有持续性盈利能力，能够体现未来前景好的公司的价值，能够弥补上述几种评估方法在评估过程中的缺陷。收益法主要包括企业自由现金流折现模型与股权自由现金流折现模型两种方法。由于股权自由现金流折现模型只是用于估计企业的股权价值，