军转民过程中人力资源管理探讨.docx

军转民过程中人力资源管理探讨 摘 要：从军工企业军转民战略实施的角度分析了人力资源管理在军工企业军转民过程中的重要性及现有军工企业人力管理中面临的各种问题。并在此基础上提出了军工企业在军转民过程中岗位分析及绩效评估的关键问题及核心所在。 关键词：军转民；人力资源管理；绩效考核；工作分析 1 军转民战略的实施背景与内涵 1.1 军转民战略的实施背景 在 70年代末，我国政府对国际形势做出判断并提出了以经济建设为中心的发展战略。国防建设的指导方针也相应向和平建设时期转变，先后裁军 150万人和大幅度减少军品订货。在国防经费少，任务不饱满的情况下，不转民就保不了军。因此，政府为国防科技工业制定了“军转民”的策略。 1.2 军转民的内涵 “军转民”是在军工企业面临着经费短缺，任务不足等各种国内外的挑战的背景下提出的，主要是指在军工企业内部实现军品与民品同时发展，通过民品的生产来解决军工企业目前面对的各种问题，同时为国民经济的发展提供服务。实现以民保军，军民共进的目的。专家认为：军事工业的军转民应主要包括以下几个层次含义：产品结构由单纯军品型向军民结合型转变；生产技术装备、工艺、材料和人员等由军事专用性向军民通用性转换；军品分系统或零部件由完全或主要使用军事专用品转向尽量使用军民两用品等。以上三种方式归根到底就是将军工企业现有的各种资源，技术，人员等转变为军民共用的。 2 当前的军工企业人力资源管理模式对军转民战略的挑战 人力资源管理是指根据组织与个人发展的需要，对组织中的人力资源进行有效的开发，合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术与方法的总和。现代企业人力资源管理制度体系主要包括三个层面的工作：一是工作分析和人员分析等基础工作；二是人力资源战略规划、成本核算、政策法规与管理环境等宏观层面；三是人力资源的选聘录用、培育开发、绩效考评、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面。我国军工企业在“军转民”过程中在人力资源管理中面临的问题主要表现为： (1)缺乏科学的岗位分析，工作不细化，职责不明确。可能导致某些岗位上人员紧缺，而另一些岗位上人员严重超编的现象。此外，由于职责不明确，工作人员对于自己工作责任不明确，因此一旦在工作中出现问题，很容易出现互相推诿的现象。 (2)缺乏有效的竞争机制，培训机制与考核机制。在很多军工企业内部缺乏有效的竞争上岗机制，员工一旦进入军工企业，只要不出现大的过失，就可能在某一岗位或某一部门呆上十年八年，这样的体制导致了许多员工不作为行为的出现。最终导致企业生产效率的下降。同时我多数军工企业未形成一套有效的招聘、录用、培养、评估人才的机制，甚至有很多企业沿用过去老的管理模式，许多人力资源管理人员缺乏相应的专业知识。不可能建立一套完整的对企业的员工进行有效的培训，使用与考核体系，使得军工企业在军专民的过程中由于落后的人力资源管理体系而面临着具大的压力。 3 军转民战略实施的人力资源管理模式 3.1 从岗位分析的角度来看 工作分析在人力资源管理中具有基础作用，它与人力资源管理的方方面面有首密切的关系，是人力资源管理的起点，是人力资源管理最基本的工具。主要包括：确定工作分析目标，制定工作分析实施计划，成立分析小组，收集与分析有关的资料，人员沟通，实际收集、分析、确认工作信息，意见反馈，形成工作说明书，工作说明书的运用、评价、反馈、调整。在工作分析的实施过程中要注意以下几个问题： (1)工作分析的动态化。 在现实中我们易于把工作看成是静态和稳定的，但是实际上，工作总是随着时间而不断发生变化的，在军工企业军转民战略的实施过程更应该注重根据实际的需要不断的调整职位规范与工作规范。以使工作能够适应企业转变的需要，首先我们必须认清转型后企业内外环境的变化，如军转民后的军工企业面临的外部市场压力加大。竞争对手增多，我们必须根据这些企业内外部的变化重新进行工作分析，选择适当的人力资源开发方法以减少由于转型带来的阻力，开发新的工作职位并进行工作分析。其次，在军转民实施过程中军工企业某些员工可能同时在不同的岗位上，或许多不同部门进行工作，除了负责军品的生产外还要在民品的生产领域从事一定的工作，这就要求在设计工作说明书时要根据需要进行相应的调整，而不仅仅是将各种职位在工作技能，知识与能力方面的要求简单的叠加。 (2)将工作分析与企业的目标接合。 在现实中，我们发现许多军工企业尤其在三线军工企业不未建立相应的岗位任职和测评标准，用人条件模糊，往往根据企业领导或人力资源部门领导个人的经验行事，因人设岗现象严重，存在着很的大随意性。因此通过现有工作岗位的分析设计、描述、规划形成工作说明书，将组织目标，人力资源招聘、开发利用、评估等与工作分析有机的结合在一起，实现在目标下设岗，因岗择人，以求实现人尽其才。充分调动人员的积极性，最大限度提高以劳动效率。具体可以通过下述方法将工作分析与组织目标有机的结合在一起。首先，通过自上而下的方法首先确定领导决策岗位的任职条件，权利、责任、能务、知识、技能等方面的要求，并确定领导岗位的目标。其次，根据领导岗位的工作要求确定下属单位领导岗位的任职条件(知识、技能)，职位要求(任务、责任、职责) 同时将上级领导决策职位的岗位目标分解，以此来确定下属单位领导岗位的目标。依据以上的方法确定班组、科室等执行层工作人员的职位要求与工作规范，并将岗位目标逐渐细分。 3.2 从绩效评估体系来分析 健全科学的考评制度是强化人力资源管理、建立有效激励机制的重要一环。但在现实中军工企业在绩效评估中存在着许多误区除了大多数企业共有的误区外，还有其特有的误区，主要表现在：由于人力资源工作人员缺乏相应的知识或工作经验导到评价指标设计的不合理，无法准备反映被评估者的实现工作表现；评估实施过程中缺乏公平性与透明性，或只注重开式。此外，在现实中未将评估与奖罚有效的结合起来。为了使绩效评估在企业中更有效的运用，有必要对现有的绩效评估体系进行重构。 首先，设计多维的，全方位的的考核体系。从考核对象来说包括对员工对考核领导干部的考核、部门的考核等。从评估的主体来说，要包括来自领导评估、个人评估、同事评估、下级评估、客户评估等各个主体；从考核的时间间隔来看，应包括年度、季度、甚至包括日常的各种评估；从考核的内容来看，根据军工企业特殊性，其内容除了一般科研生产单位的评估标准如工作人员的技能、产品质量、设备利用维护情况、工作态度等，还应包括一些特殊指标的考核如与产品研发与生产的保密性有关的各种指标的考核等。 其次，将目标管理、工作分析与职位描述与绩效考核有机的结合在一起，工作说明书是建立绩效考核的基础。绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，建立什么样的标准，就意味着用人单位引导员工做什么样的人。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对内部各单位和职工的实际工作行为进行考核。具体方法为首先根据工作说明书中所列出对各个层次的员工的工作规范与职位规范的要求，确定考核的一些基本指标如工作能力、工作态度等，并通过将员工的实际表现与工作说明书中的要求进行对比来对其进行评估，其次，根据职位说明书中所确定的各个层次的职工的主要任务及要实现的目标来确定考核指标并将这些指标与员工平时的工作业绩进行对比，以确定其工作任务的完成情况。至于对各个单位的考核，可以根据各个职能部门工作类型的不同，由相关考