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探讨企业成本管控 摘要：目前企业管理中，成本控制环节逐渐变得尤为关键，合理的进行成本控制是企业利润增加的重要手段，也是现代企业当前改善经营管理的重要途径，本文就企业成本控制中的一些问题以及管理中改进措施进行论述。 下载 关键词：企业成本；控制；管理 F275.3 随着经济环境的不断更新与变化，企业间的竞争日趋激烈，企业的成本问题已不仅是影响企业利润高低的一个因素，还是一个关系到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题。企业要立于不败之地，必须努力寻求耗费支出与经济效益的最佳配比，力争以尽可能小的投入获取尽可能大的收益。 1.成本控制的重要性 控制成本是指科学的组织管理，减少不必要的支出。是企业实现成本计划的重要手段。控制成本其实是成本管理项目的内在化。企业的各项投资、经营、工程建设方案确定以后，就需要各部门、各单位分工协作，相互配合来完成方案确定的任务。以笔者所在的城建集团为例，水、气、公交、城市基础设施建设等行业，无一不需要从原材料采购、运营管理等环节加以控制。 为了达到这个目标，企业经营需要部署制定各种预算指标和标准成本，通过对这些预算指标和标准成本的分解与落实，把各部门和各项任务都纳入预算体系，促使各部门提高工作效率。同时，将各部门员工实际完成情况与预算指标、标准成本进行比较，可以发现存在的问题，并及时进行纠正，保证目标的实现。 2.成本控制中存在的问题 结合我集团企业的实际，本文认为主要存在以下几个主要问题： 2.1企业成本控制不能满足企业实行全过程成本控制的需要。 目前，我集团下属有的企业过于注重生产过程中的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制；只注意使用后的成本控制，忽视采购源头以及生产要素合理组织的成本控制。在企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，成本管理的重点应为哪一个环节呢？对企业来说，成本的控制贯穿于企业的每个环节。 2.2视成本管理为单个人或是某个机构行为而非全员行为。 企业为了加强成本管理，在每个工序都设置了相应的成本责任制，基于这样的一种成本管理格局，以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责，视成本管理为“个人”或“机构”的行为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本的控制是企业每个员工都应该注意的问题，它不仅仅是个人行为。 2.3视成本管理为“孤立点”的概念而非“整体面”的概念。 企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链，企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化，这样才能达到整个价值链的成本最小化，即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中，各个环节之间存在着相互依存性，下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的，但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链的成本最小化。 2.4成本管理模式过于陈旧，没有随时代的变化而改进。 随着企业建成投产，企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定，在企业的后续生产过程中，许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循，完全视成本管理为一潭静水。企业成本管理模式是企业经营管理的函数。 2.5企业成本控制缺乏市场观念。 我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理上出现误区。 3.成本控制策略 3.1树立全体员工的成本意识 成本意识的建立依赖于企业高层管理人员的倡议并且深度参与、基层管理人员的以身作则和普通员工素质提升，并与强有力的利益机制、约束机制和监督机制相结合。（1）公司建立以目标成本管理为主的核心小组 ，以总经理为主要责任人，负责全公司的成本计划管理及执行，各采购职能部门长为责任人，负责本单位的成本计划管理及执行，并直接对公司总经理负责。（2）增强基层管理人员和各类专业技术人员的成本意识，处理好成本与技术、安全、质量、效益、社会责任等之间的关系。 公司定期对基层管理人员和各类专业技术人员进行成本控制、安全生产、产品质量等知识的培训。 3.2严格执行目标成本考核并与激励机制相结合 成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。 建立健全集团层面、部室、基层单位等考核责任制度，落实目标成本的完成情况，各项降本增效措施的实施情况，公司把目标成本与职工的收入、奖金紧密结合。 目标成本指标一旦确定下达，一般在年内不变动，如员工完成目标成本，就兑现应得奖励。 对于在完成目标成本的基础上再降低成本、降本增效措施的实施对成本质量、产量有明显改进的，年底予以一次奖励。 完不成目标成本，按目标成本完成情况考核奖金，加大奖罚力度，拉开收入差距。 3.3引进人才、技术与设备。 成本与质量是企业的生命，是企业在竞争中能否取胜的关键。 节约是降低成本的基本手段，但从现代成本管理的角度出发我们不难发现，降低成本已经非常有限，受各种条件限制，有时控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益下滑。 因此，企业不仅要关注产品的生产成本，更要关注人才、技术与生产设备的相互融合，使产品在市场上的发挥更大的效益。 3.4实行全面预算控制制度，强化目标成本管理。 3.4.1成本控制的关键在于制定科学合理的成本预算 。 成本预算通过对过去的成本数据的总结分析、目前企业的实际状况和未来的目标利润来制定适合本企业的生产成本预算（涉及生产的各个环节）。 在制定成本预算时应全方位的了解产品各个环节的生产过程，并邀请企业的生产技术、信息质量、物资采购、人力资源、市场营销等职能部门共同参与生产预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。 各职能部门对生产预算执行结果承担责任。 3.4.2加强日常成本管理，建立有效的预算预警机制。 在日常经营活动中，各种产品成本的消耗预算经过生产、技术、财务等职能部门的测算确定下来，财务部门应用先进的信息技术将预算系统和财务系统有机链接，对预算成本和实际成本进行全方位的比较，及时反馈成本信息，定期进行成本分析。当实际成本接近预算成本时，系统会提醒有关人员关注该项指标，并及时进行比较分析，查找原因，修改预算成本，改进成本控制方法，进一步完善成本预算指标，达到有效控制成本的目的。 3.4.3在成本核算与成本管理相结合的基础上 ，重点研究变动成本、责任成本。 并对成本进行事前、事中、事后控制。 1）事前控制是对影响成本的各种因素进行事前的规划、审核和监督，包括产品的功能及结构、材料的选择和利用，生产组织情况等，是决定产品投产后成本高低的前提。 2）事中控制是指在成本形成过程中的控制， 包括生产过程中材料费用、人工成本和管理费用等， 发现实际耗费与成本目标存在差异，应积极采取措施予以纠正，确保成本目标的实现。 3）事后控制是对成本控制结果进行的综合分析和考核，利用标准成本差异分析、主要指标变动对成本升降的影响、成本升降对总成本的影响、产品效益分析、成本趋势分析、与国内外同行业成本对比分析等分析研究实际成本背离目标成本产生的差异。 3.5建立严格的采购制度，规范企业的采购活动。 加强采购物资的数据库管理，如建立健全各类物资分类、分级的数据库；制订各类物资标准的库存量、周转率（实现零库存）；建立对供应商评价标准与等级划分的数据库。 对原材料采购采取协议采购 、招标采购 、谈判采购 、询价比采购等多种方式相结合的采购方式。 规范采购合同，明确双方权利、义务和违约责任等。 由采购部门负责与供应商联系 ，质量与技术等职能部门对所采购物资的质量及其资格进行认定，财务部门负责对价格进行监督与控制，在生产单位验收并使用后，出具验收合格单据，最后按公司付款审批流程付款。 4.结束语 成本控制是企业生存发展的关键环节，做好成本控制工作，是企业降低成本，提高企业管理水平，增加企业经济效益的必由之路。成本问题作为企业所面对的几大基本问题之一，是随着经济和生产力的发展，随着企业面对的内外部环境的变化而不断变化和发展的。其解决的