业务流程优化建模方法-哈尔滨工业大学管理学硕士学位论文.doc

哈尔滨工业大学管理学硕士学位论文业务流程优化中流程建模方法摘要随着我国加入WTO，国内企业面临的市场竞争将比以前更加激烈。在这种条件下，企业迫切需要提高企业的综合竞争能力。而业务流程重组是企业改善管理、提高效益的有效途径。这一思想虽然已经出现了十余年，但迄今还未形成一套成熟的理论与方法体系，仍处于起步阶段。对企业业务流程重组的理论进行研究，有助于企业全面改进自身的管理，提高企业的综合竞争力，使企业的效益产生飞跃式的提高。目前企业业务流程重组存在的主要问题一方面在于缺乏对业务流程的定量分析手段，对于流程的简化与集成没有现实可行的方法与工具。另一方面，对流程进行建模以及如何对已经建立的流程模型进行分析及应用的问题并没有很好的解决。本文试图从业务流程建模的角度出发，首先对业务流程的分解方法进行了研究，给出了活动的表示方法。并研究了活动的分类、活动之间的关系等内容。然后通过对Meta-Model、UC矩阵、PERT图、GRAI、Petri网模型等建模技术的研究与比较，分析了各种建模方法的特点及适用范围。由于这些建模方法都来自其它领域，并非专为业务流程所设计，所以本文以Petri网模型为例，对业务流程建模方法进行了改进研究。在此基础上，通过仿真系统对业务流程模型进行仿真，在仿真过程中计算流程的各种参数，从而为流程的简化与集成提供依据。最后，本文对仿真的运行管理和仿真的数据分析进行了研究。为业务流程模型仿真在流程简化和集成过程中的应用提供了可借鉴的方法。不要删除行尾的分节符，此行不会被打印58- -哈尔滨工业大学管理学硕士学位论文目录业务流程优化中流程建模方法I摘要II第1章 绪论11.1 背景11.1.1 时代的需要11.1.2 基于传统分工体制的业务流程的缺点21.2 业务流程重组理论产生的背景21.2.1 历史背景31.2.2 时代背景41.2.3 技术背景51.3 业务流程重组理论的国内外研究现状61.3.1 国外研究现状61.3.2 国内研究现状71.4 业务流程重组的反思与发展81.5 本文研究的主要内容9第2章 业务流程重组（BPR）的基本理论112.1 业务流程的概念112.1.1 业务流程的定义112.1.2 业务流程的特点112.2 业务流程重组的基本思想132.2.1 业务流程重组的概念142.2.2 业务流程重组的特征142.2.3 业务流程重组的原则172.2.4 业务流程重组的实质192.3 实施业务流程重组的条件212.4 现代信息技术与业务流程重组的关系222.5 业务流程重组的方法232.5.1 结果分析232.5.2 技术分析（IT能力）232.5.3 活动去除242.5.4 代理基准法242.5.5 流程简化242.6 本章小结25第3章 业务流程建模方法研究263.1 概述263.1.1 对业务流程进行建模的目的263.1.2 业务流程模型的特征273.1.3 业务流程的建模方法概述273.2 流程分解283.2.1 流程的结构283.2.2 活动的表示293.2.3 活动的分类313.2.4 活动之间的关系323.2.5 业务流程图323.3 业务流程的结构模型343.3.1 业务流程的Meta模型343.3.2 利用UC矩阵对流程的结构建模383.4 业务流程的状态模型403.4.1 PERT模型403.4.2 GRAI模型413.4.3 Petri网443.5 业务流程中信息流的建模方法453.5.1 数据流程图（DFD图）453.5.2 IDEF0模型463.6 本章小结46第4章 业务流程建模方法改进与模型仿真研究484.1 各种建模方法的优缺点484.1.1 业务流程的结构建模方法的优缺点484.1.2 业务流程的状态建模方法的优缺点494.2 流程建模方法的改进研究504.2.1 扩展的Petri网模型504.2.2 对流程进行建模524.3 流程模型仿真研究534.3.1 对业务流程模型的仿真534.3.2 仿真运行管理554.3.3 仿真数据分析564.4 本章小结56结论58千万不要删除行尾的分节符，此行不会被打印。在目录上点右键“更新域”，然后“更新整个目录”。打印前，不要忘记把上面“Abstract”这一行后加一空行哈尔滨工业大学管理学硕士论文第1章 绪论1.1 背景业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）的含义是指从根本上对业务流程进行再设计，其目的是实现企业业务流程的最优化，使企业的业绩实现质的飞跃Error! Reference source not found.。在我国BPR有很多译法：企业过程再工程、企业过程重构、业务流程重组等。本文使用比较通用的业务流程重组这一译法。BPR是一种全新的管理理念，是对“劳动分工论”和“科学管理思想”的挑战。1.1.1 时代的需要随着我国加入WTO，国内企业所面临的市场竞争也将比以前更加激烈，在这样的情况下，如何谋求自身的生存和发展，是每一个企业所不得不思考的问题。在我国，由于企业的发展远远落后于西方工业发达国家，普遍面临资金短缺、技术落后、人才匮乏的局面。我国加入WTO以后，国内企业已经开始面临一个更加激烈的市场竞争环境，这种竞争不仅来自国内，更来自世界其它发达国家。所以，如何提高企业的竞争力，成为国内企业尤其是作为国民经济支柱的国有企业必须解决的问题。业务流程重组是90年代美国学者哈默首先提出的，目的在于使美国企业能够在经济不景气的情况下通过重新构造企业内部流程，使企业的经营业绩取得质的飞跃。由于资源的总量是有限的，因此企业所能占有的资源也是有限度的，企业只有高效地利用它所占有的资源，充分发挥人的积极性与创造性，对瞬息万变的市场环境做出迅速的反应，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能使企业能够发展壮大。而要做到这一点，企业就必须重新思考其业务流程。企业业务流程重组包括企业流程本身的重组、企业流程的组织结构和管理思想的重组Error! Reference source not found.。其中，企业流程简化和集成是企业流程重组的必然途径，而流程的简化和集成目前还缺乏比较具体可操作的方法，尤其是在流程建模方面，无论是方法上还是理论上都还不成熟。由于业务流程重组的思想和理论并不成熟，所以对如何分析研究企业现有的流程，如何对现有的流程进行合并和简化，国内外还没有形成一套系统的、成熟的方法，这也是实施业务流程再造项目失败概率很大的一个原因。要实现对流程的简化和集成，就必须首先对业务流程进行建模。本文试图在他人研究成果的基础上，对流程建模的方法和应用作进一步探讨，进一步完善和发展企业流程的建模方法。1.1.2 基于传统分工体制的业务流程的缺点(1)分工过细 一个流程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于低效的运作状态就直接导致它在快速多变的市场环境中处于被动。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展，导致索赔处理工作日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降Error! Reference source not found.。(2)缺乏整体意识，不能全心全意为顾客服务 各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到本部门满意为准。“顾客就是上帝”仅局限于营销人员，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能满足顾客的需求。(3)组织机构臃肿，助长官僚作风 为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员。作为组织管理的信息存储器、协调器和监视器的管理部门，其人事负担已成为各大企业难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，不可避免地存在本位主义和相互推诿的现象，这些都是不增值的环节，也是造成了企业经营运作成本高的主要原因。(4)员工技能单一、适应性差 精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差Error! Reference source not found.，以至于严重阻碍了企业的生存与发展。人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。1.2 业务流程重组理论产生的背景面临竞争日益激烈的国内外市场，不少企业的管理者都希望通过精简机构与流程，以适应竞争日趋激烈性，使企业保持产品和服务在技术上领先，使员工具有创新精神以及为用户提供最好的产品和服务，更加灵活地适应多变的市场环境。一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、富有竞争性、创造性、高效率、重视顾客和盈利。但另一方面有些企业却是臃肿、笨拙、刻板、迟钝、毫无竞争力和创造力、低效率以及轻视用户需求和放任亏损。缩小理想与现实的差距关键要解决企业应该如何运作，为什么要这样做等问题。面对先进技术的发展，国家间行将消失的市场界限以及消费者选择的多样化，要求企业对那些给他们带来过成功的经典目标、方法及基本的组织原则进行重新思考，摒弃那些过时的原则和做法。企业在建立现代企业制度的同时，也应思考这一问题。是否仅仅通过提出新的企业战略、推行新的管理方法或生产过程的自动化（计算机集成制造）就能够解决这些问题？答案是否定的！只强调战略可能导致对企业日常经营活动根本改变的忽视；推行管理方法往往成为权宜之计；自动化确能使一些工作的效率提高，但不能从根本上提高绩效，所以应该重新考察企业的工作方式。在当今大多数企业中，没有一个人对企业全过程负责Error! Reference source not found.。企业的直线职能式结构建立在狭义的过程之上，在这一过程中人们的活动仅限于其内部及向上级汇报，很难与其外部客户建立联系。过细的专业分工与流程分解，使得某一下属的新想法必须历经从其直接上级到公司最高层的漫游，而被扼杀只需一个“不”字！今天的流程设计条件仅在狭小的、可预测的限度内变化。今天的组织规模不经济不仅表现在直接人工方面，而且表现在由于企业将自然过程过细分工，导致用于协调与集成工作的管理成本大大增加。如某一个企业成本高，它可以将其转嫁到消费者身上，而消费者不满意却别无他法。现在到了以流程为导向来组织企业的时候了2。BPR的理论正是基于以上的原因产生的。1.2.1 历史背景流程重组的思想可以追溯到19世纪。重组的目的是使企业的业务流程达到最优化。在19世纪80年代，泰勒提出了管理者应该通过流程重组的方法发现最适合自己企业的流程，从而使产品生产活动最优化。但是，在泰勒的时代，当时的技术不允许大公司去设计一种跨功能或跨职能的方式。在管理学界一致认为亚当斯密（Adam Smith）在国富论中所提出的分工论为第一个里程碑，现在的管理所采用的理论为本世纪二三十年代由Heney Ford所提出的用流水线的方法装配汽车的生产方式和Alferd Sloan提出的实施管理阶层的专门科室与生产车间管理相结合的分工型的管理体制，即把分工论带到了生产领域。这种管理体制的特点是组织结构的金字塔型，上层管理人员负责制定公司实施的战略，中层领导负责制定具体实施的步骤和方案。传统的企业组织理论形成了企业等级结构，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就倾向于高耸式（反之则趋向扁平式），从而形成注重纵向分工，强调命令控制的高耸式等级体制。1.2.2 时代背景在全球化市场中，三种因素，即顾客、变革和竞争，又称3C因素Error! Reference source not found.，使企业面临的形势十分严峻。首先是顾客（Customer）的多样性。市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场转变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意成为企业奋斗的目标和一切工作的归宿。其次是变革（Change），指市场需求多变。科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。第三是竞争（Competition），以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式T：按合同及时交货或新产品上市时间、Q：质量、C成本、S售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代。谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的重要指标。以上三种因素使美国企业家和管理学界的学者认识到，一个企业要想适应外界环境的迅速变化，在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法。企业应建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构Error! Reference source not found.。而组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，并可能造成信息在传递过程中的失真，导致延误时机和决策失误。同时，将人视作没有决策能力的“组织人”，评价工作的标准是办事准确与否，任何冒险与创新的行为都是不受欢迎的。这些都极大地抑制了员工自我决策的积极性与创造性。各下级单位往往会注重自己部门或单位的利益，使部门目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。传统的管理模式，会给企业造成种种弊端，如：劳动分工虽然提高了劳动生产率，却使管理费用日益增加；“金字塔”组织结构的不断扩大，使管理效率降低等等。传统企业组织形态和管理模式是生产主导型而非顾客主导型，缺少创新意识。现行的层次型管理制度，虽然分工很细，但增加了各机构间协调的复杂性。特别是在信息技术高度发达的今天，许多环节已变得多余。例如某些中间环节，几乎成了累赘；而企业最重要的面向顾客的许多工作，却常常被某些多余的环节阻塞，不能及时地令顾客得到满意的服务。因此，BPR主张，要根据信息技术的新形势，重新设计流程，根据新的流程重新设置管理机构，其基本思路是使机构扁平化，即加强决策层和面向顾客的第一线，砍去多余的中间层次Error! Reference source not found.。现代社会的个人已由“经济人”转为“社会人”，个人实现自己目标的最好途径就是争取企业的成功。这样，绝对权威制度显然无法适应这种观点的转变。所有这些都要求在管理理论和方法上做出深刻的变革，使企业适应新的市场环境。在这种形势下，业务流程成重组的理论便应运而生。1.2.3 技术背景在企业生产经营过程中，管理者作决策需要信息，一线生产工人进行生产活动需要信息，企业内部的交流和沟通也需要信息，于是信息在企业生产经营和决策中的作用决定了信息技术在企业中应用和发展Error! Reference source not found.。早在企业规模小、结构简单且市场环境稳定的年代，管理者不需要多少信息便能容易地做出决策，因此信息对企业的生产经营和决策活动无足轻重。随着企业规模的日益壮大，其组织结构日趋复杂，管理活动范围不断扩大，面临的市场环境也越来越复杂，这种情况下，企业的经营决策越来越需要大量准确、及时的信息。与此同时，信息技术本身也已发展到有能力为经营决策提供信息。信息和信息技术受到普遍重视并得到广泛应用，最终成为企业的一种重要资源，对企业战略的决策和企业战略目标的实现乃至企业的生存和发展都是举足轻重的Error! Reference source not found.。随着信息技术的飞速发展，整个世界迅速进入了信息社会。伴随着这种变化，当今世界社会经济的传统发展秩序也发生了改变，使全球一体化的步伐大大加快。在这种条件下，企业的经营环境也发生了深刻的变化。变化了的市场环境和现代企业旧有管理模式的矛盾促使企业为摆脱困境、取得竞争优势而实施革新。在这种背景下产生了BPR的思想与实践。BPR产生的背景可用图1-1来表示。目标：企业绩效的巨大改善旧有管理模式及相应组织结构的变革基于流程的管理思想在企业中的应用3C为特征的市场环境先进信息技术在企业中的应用BPR外部压力内部动力技术条件理论基础图1-1 BPR产生的背景1.3 业务流程重组理论的国内外研究现状自从上个世纪九十年代BPR的理论产生以来，经过学术界和企业界的不断研究和实践，BPR的思想有了很大发展，变革的范围从限于组织内到跨越组织边界，变革的程度由最初的业务流程重组发展到组织结构、企业文化和技术的重组乃至企业战略的转移Error! Reference source not found.。1.3.1 国外研究现状二十世纪初，Henri Fayol首次提出了重组（Reengineering）的概念，以期指导企业以有限的的资源获得最优的业绩。1990年，哈默先生首先提出了业务流程重组的概念。后来，他又与H. J. Johanson等合写了业务流程重组一书，对该理论又予以发展。该书指出了重组是及时地并从根本上对经营过程战略的再设计，这包括支持他们的系统、措施及组织结构，其目的是实现企业工作流程和企业生产行为的最优化，即BPR是面向流程的。而且BPR极为强调企业的核心工作流程，并以此核心流程的重组来重新调整整个企业的生产与经营。业务流程重组处理问题的基本点可概括为：以市场为导向，面向工作流程的变革，着眼于系统总体的优化，依靠现代通讯网络及信息技术的支持和企业决策者的参与。但是，哈默先生并没有提出业务流程重组的具体方法。1993年，哈默先生和钱辟先生合作出版了再造企业-工商管理革命宣言一书，出版后很受欢迎，该书对流程重组进行了精辟的论述，称企业业务流程重组是管理史上的一次革命Error! Reference source not found.。两位作者把这次管理革命的矛头直接指向亚当.斯密的分工理论，并取分工理论的直接作用领域业务流程作为革命的突破口，建议彻底改造业务流程。1995年，哈默与斯坦顿联合推出了再造革命一书，1996年推出了超越再造以流程为中心，组织怎样改变我们的生活一书，分析了企业流程重组对人们生活和工作可能带来的影响，以及人们如何做好思想准备。两本书的出版是对再造理论的丰富和发展。近几年，国外对BPR的研究文献日趋增多，许多学者通过研究，提出了一些有价值的理论和方法。如Alfred Thwaits、Neil Alderman等人提出的价值增值系统的概念，认为企业可以看作是一个社会财富增值系统的一部分，业务流程重组的范围不仅包括企业内部的业务流程，还包括价值增值系统内的业务流程，即与企业活动相关的原材料供应、行政管理部门、金融部门、保险部门等部门间的业务流程的重组。他们认为，只有这个更大范围的流程得到优化重组，企业效益的进步才能达到极限。1.3.2 国内研究现状业务流程再造思想引入中国的时间并不长，国内一些学者在引入阶段翻译了一些国外的著作，其中包括：再造企业工商管理革命的宣言、再造革命确保改革成功的指导原则、再造管理新领导者的使命、再造政府企业家精神如何改革公共部门等。1997年12月，复旦大学管理学院博士生导师芮明杰教授与其学生钱平凡博士合著了再造流程一书，全面地总结和分析“再造流程”的实质，并重点研究了流程问题，给出了再造理论的流程图。1998年3月，西南财经大学出版社翻译了一本名为脱胎换骨的管理人一书，从管理者的角度论述了重组的思想。1999年2月，由中信出版社出版了一套名为工商管理精要的丛书，其中一册为业务流程再造，作者从重组的基本概念、基本原理和实践指导三方面开展了对BPR的研究和讨论，并认为“本书的首要目的就是要澄清关于BPR这一管理观念的不恰当宣传所造成的混乱情况，理清BPR哲理要旨”Error! Reference source not found.，该书对业务流程重组的一般理论进行了深入浅出的说明，提出了一些很有见地的见解。然而，国内对业务流程重组的具体可操作方法研究还很不够，这也是导致BPR项目失败率偏高的原因之一，特别是对流程的简化与集成的研究，无论理论上还是实践中，都还处于开始阶段。以上介绍了一下国内外的一些研究现状，虽然很多学者已经进行了大量的研究工作，但仍有一些学者认为BPR目前还不能称之为一种理论，认为BPR还未形成一套完整的理论体系，许多在此领域的学者对BPR的基本认识也在不断更新。管理理论是一门科学，它在特定的历史环境下产生，在人们的不断实践中完善和发展，同时又对人们的实践活动具有指导意义。综合国内外学者的研究，业务流程重组实质上是对社会分工理论的再思考，而重组的目标是业务流程。在企业竞争日趋激烈复杂的今天，如何提高企业的应变能力，提高企业的效率，是一个值得我们认真思考的问题。1.4 业务流程重组的反思与发展据统计几乎70%的早期的业务流程重组项目失败了或不理想，究其最主要原因是：(1) 缺乏持续的管理投入和领导；(2) 不现实的范围和期望；(3)抗拒改变的惯性和阻力。根据对一系列业务流程重组的咨询专家的意见的归纳，总结出有益于业务流程重组成功的先决条件：(1)高级管理的授权和支持；(2)现实和可行的预期；(3)具有授权和协作精神的工作人员；(4)增长和扩展的战略内容；(5)共同的观点和视角；(6)有效的管理实践；(7)一定的全身心参与的人员(在CIGNA中是将业务流程重组作为生活方式)；(8) 足够的财务预算。相应地总结出有害于业务流程重组成功的条件和因素：在领导方面：(1)错误的支持者(缺乏权威和授权)，(2)为我去做业务流程重组的态度，(3)单纯强调降低成本，(4)单纯和狭窄的技术观点；在组织方面：(1)不健全的财务条件，(2)太多项目在实施中害怕和缺乏优化，(3)敌视信息系统和人力资源专家，没有与其通力合作。为了逆转不利条件和因素，规划实施业务流程重组项目，企业相应的对策应该是：先做一些较小的事情和项目；引导一些个人的转换；促使信息系统和人力资源等有关方面的介入和参与。目前业务流程重组项目失败的主要原因在于过分强调战术方面和战略方面的妥协或折中，可以发现大多数业务重组的失败可以归结于对业务流程所进行观察和应用的战术的水平，而不是战略的水平问题.对于业务流程重组重要的是战略问题，显著地存在于：开发和排序目标；定义流程结构和假设；辨识流程之间的折中；辨识新的产品和市场机会；协调重组努力；和开发人力资源战略等；从中可以得出结论，业务流程重组的最终成功取决于所从事的人，以及如何很好地激励或驱使他们去创造性地工作，将他们的各种知识应用于业务流程的重新设计或重组。对于业务流程重组必须注重战略问题，在所有战略问题中关键是人和对人有效激励问题。一些业务流程重组失败的问题在于人的因素，相应成功的对策也只有注重人的作用和实施有效激励。在过去的几年里，重组概念已经从追求理想根本性改变，演化为根据现实条件，融入了更多的像全面质量管理TQM那样的增量型的流程改进的方法，演化成蕴义广泛的、而且更全面的流程管理的概念。根据理论分析和有关业务流程重组文献的调查统计，可以得出一些关于未来可能出现实施业务流程重组现象的几个方面的展望。这些展望主要都围绕着知识管理、雇员授权、新型信息技术和共同观念的概念。提出了一个“流程组合模型”来包括了四个展望的视角：流程、战略、管理信息系统MIS以及变革的管理和控制Error! Reference source not found.，并且使用这个模型来开发一个业务流程重组战略的归纳分类。主要基于近来的关于组织理论、组织控制、战略和管理信息系统MIS等方面研究成果的集成和综合，开发挖掘了关于这些方面的关键的重点和要点。1.5 本文研究的主要内容本文从业务流程重组的背景入手，对业务流程的建模方法进行了研究，并在对业务流程建模的基础上，对流程模型在业务流程重组中的仿真进行了研究。本文的内容结构安排如下：第1章从课题的背景出发，结合企业所面临的现代市场环境，现代技术进步对业务流程重组的支持，对企业进行业务流程重组的必要性和意义进行了论述。第2章着重研究了BPR的基本理论，首先分析了业务流程的概念、特征，然后对业务流程重组的基本思想进行论述。在此基础上，研究了企业实施业务流程重组的条件和方法，并分析了业务流程重组与现代信息技术发展的关系。第3章主要研究了业务流程重组中的建模方法，首先研究了对业务流程进行分解的方法，然后对业务流程的结构建模和状态建模方法进行了研究。分析了各种建模方法的特点、适用范围和存在的不足之处。 第4章首先对第3章的几种建模方法的优缺点进行了研究，分析了各种建模方法的优缺点，然后，针对支持BPR的Petri网建模方法进行了改进研究，并研究了Petri网模型在业务流程仿真过程中的应用。双击上一行的“1”“2”试试，J(本行不会被打印，请自行删除)第2章 业务流程重组（BPR）的基本理论业务流程重组（Business Process Reengineering BPR）的出现，改变了传统的分工思想建立和管理企业的观念。BPR作为一种全新的管理思想，主张通过重新设计工作方式和业务流程给企业带来巨大的收益。管理者根据企业的实际情况和具体问题可以做出多种多样的流程设计。但这些设计都应该以业务流程重组的基本理论为指导思想。2.1 业务流程的概念企业的日常经营活动离不开形形色色的业务流程，那么什么是企业的业务流程，企业的业务流程又具有什么特征，本节将对这些问题进行探讨。2.1.1 业务流程的定义业务流程定义为：企业为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合Error! Reference source not found.。2.1.2 业务流程的特点(1)目的性 正如业务流程的定义所揭示的，企业的流程都是为完成某一目标而产生的。(2)普遍性 世界上的所有物质都是在不停的运动着的，任何事物的发生、发展都必须经过一定的过程。同样，对于一个企业来说，无论要完成什么样的任务，也都必须通过一定的流程来实现。(3)整体性 构成流程的各个活动，必须通过一定的结合，才能完成流程的特定目标。单个活动本身是无法完成流程的目标的。活动间只有通过一定方式的组合，才能共同实现某一目标。这就是流程的整体性。(4)动态性 流程总是不断地从一个活动转变到另一个活动。这种不断的转变，使流程总是处于一种动态的变化之中，静态的流程是不存在的。(5)层次性 企业的业务流程是通过一定的输入，从而产生一定的输出，实现一定的目的，是一个输入输出系统，具有系统的层次特性。组成高层次流程的活动本身就是一个流程，有的往往还是一个复杂的流程。如下图所示的企业物料流程图。物料库存生产转换成品库存物料采购产品销售图 2-1 企业物料流程图企业物料流程是一个复杂流程，组成这一流程的各个活动本身也是流程，如物料采购，其流程图如下：分析市场结构与行为研究和选择市场机会制定营销战略部署营销战术执行和控制营销努力图 2-2 企业的产品营销流程图如果把企业的物料流程作为第一层流程，那么企业的产品营销流程就是第二层流程，同理，组成第二层流程的活动本身又是流程，构成了第三层流程。如此细分下去，直到细化到某些活动不可再分为止，构成了企业流程的层次特性。6、结构性 企业业务流程的结构性指的是组成流程的各种活动之间的相互关系与相互依赖的方式。组成流程的各个活动之间存在着三种基本的关系，它们是顺序关系、并列关系和耦合关系。如图2-3所示的生产协调流程，组成流程的各个活动之间就分别存在着顺序关系和耦合关系。其中，只有在编制生产计划后，才能由负责人进行审核签批，这两个活动之间就是顺序关系。负责人审核签批和修改或重新编制生产计划这两个活动之间存在着信息反馈，形成耦合关系。图2-3流程的结构性2.2 业务流程重组的基本思想企业实施BPR项目，首先要对BPR的内涵有一个清楚的认识。那么，到底什么才是BPR，BPR具有哪些特征？这是在研究业务流程重组和实施业务流程重组项目之前首先要解决的问题。下面，我们将对BPR的基本含义和BPR的特点进行论述。2.2.1 业务流程重组的概念自从迈克哈默首次提出BPR的概念，已有许多学者提出与之相类似的概念。不同学者对于BPR的看法也不尽相同，但有一点是共同的，那就是对流程进行变革的观点。要对流程实施变革已是所有学者的共识，但在变革的程度、范围以及由此带来的收益与风险方面一直是百家争鸣。迈克哈默先生对BPR的定义是：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上取得显著改善Error! Reference source not found.。这个定义强调彻底抛弃旧的运作方式，一切从零开始，“变革”的程度大、范围广，对企业的冲击强烈，承担的风险高。然而，一旦BPR实施成功，由此带来的收益也是巨大的。THDavenport对BPR的定义是：组织内或组织之间工作流或各种流程的分析与设计Error! Reference source not found.。他强调流程创新和信息技术的使能作用，认为BPR与信息技术有密切的关系。一方面，企业信息技术的建设应着眼于支持重构后的业务流程，而不能只考虑职能部门；另一方面，业务流程的重构应有利于充分发挥信息技术的潜在优势。HJHarrington对BPR的定义是：组织取得成本、周期、服务和质量彻底变化的手段Error! Reference source not found.。它需要许多工具和方法，并强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合，而不是功能的集合。BSaul对BPR的定义是：以组织核心竞争力为重点，对作业流程进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高Error! Reference source not found.。此外，还有很多学者都对BPR做过不同的定义，但广为接受的还是迈克哈默对BPR的定义。2.2.2 业务流程重组的特征通过以上对BPR的各种定义可以看出，BPR具有以下几方面的本质特征：(1)变以职能为中心为以顾客为中心 以职能为中心的特点是员工只重视自身职能的完成，而对总体流程的目的和意义并不关心，顾客可能不得不与多个职能部门打交道，整个流程的具有多个接口。以顾客为中心的特点是员工所做的一切工作都是为最终用户顾客服务的，整个业务流程与顾客之间只有一个接口。也就是，输入顾客的需求和满足顾客需求所需的物料和信息，顾客就可以直接获得产品或服务。BPR是企业内外环境变化所共同作用的结果，但BPR的直接驱动力是企业为了更快更好地满足顾客不断变化的需求。在当今消费者导向的年代，对市场环境急剧变化做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，是现代企业的根本追求。到目前为止，企业竞争力的强度往往在于产品上力求与其他品牌的差异化。然而，事实表明，即使固守着优良产品的专利许可，结果半年至一年左右后当其他厂商也推出相同的产品时，便很难做到差异化。以产品和服务进行差异化所带来的利益期的时间越来越短了，即在产品所形成的差异化上已经出现了界限。在时局演变激烈的年代，消费者越来越重视时间。一旦决定购买便希望商品早日到手，或者像售后服务，总希望提出后能尽早实现，诸如此类的顾客要求已经越来越大，时间也就成了顾客需求的关键因素。能否快速满足顾客的时间要求，就成为企业竞争力的一个重要方面。因而以时间的差异化作为企业的差异化便成为企业所追求的一个有效手段。如IBM公司的信贷流程中，在BPR以前，当顾客提出贷款时，无论贷款额的大小，都执行同样的流程。由经办员负责记录申请单，送给信用部，审查信用状况，送给商务部，研究拟定条约内容，给估价员估算应付利率，送给秘书组，由秘书组综合资料，送给销售代表，最后交给顾客。这样的流程一般需要6天，有时一拖前后就是两个星期Error! Reference source not found.。从顾客来讲，这样的流程耗时太久，且在流程中无人能回答顾客此次贷款何时能弄好。难以满足顾客对时间的要求，因此不能给顾客真正满意的服务。在BPR的过程中，从顾客的需求出发分析这个流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的服务。就这个贷款流程而言，顾客希望贷款申请得到快速响应，且希望只与一个人保持联系，此人能随时提供有关申请进展的各种信息。本着满足顾客需求的特性，对这一流程进行再造时，就由一个交易员对一份贷款申请从头至尾全权处理，随时回答顾客的各种询问。结果，不仅使贷款申请处理流程由原来的一周缩为4个小时，更重要的是他们的业务足足增加了100倍。BPR的面向顾客与现行企业的运作有着根本的不同Error! Reference source not found.。目前绝大多数的企业都在讲“顾客就是上帝”，然而现行的企业制度下，企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定，因而，员工多数情况下，不是考虑怎样让顾客满意而是想方设法讨好上司。经过再造后的企业中，员工的绩效以流程运作的结果来衡量，也就是顾客的满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。这里，顾客不再是看不见摸不着的“上帝”，而是员工们能感觉得到的、实实在在的“衣食父母”。这一根本性的转变是BPR的本质特性所在。(2)BPR以业务流程为改进对象 业务流程是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。它强调的是工作是如何进行的。在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。在现代市场白热化竞争的情况下，这种模式的弊端开始显现出来。而BPR思考和改造的对象正是业务流程，可以说以流程为核心是BPR的理论精髓，是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础。(3)BPR的主要任务：对业务流程进行根本性反省、彻底地再设计 BPR是建立在对企业现行运作流程“怀疑”的基础上，以最大限度满足顾客需求为思考的出发点，对现行工作方式即企业运作流程进行根本性反省和革命性创新。从这个意义上讲，BPR是一场管理革命Error! Reference source not found.Error! Reference source not found.。BPR并不限于考虑如可改进现有的原则，而是从顾客需要的角度出发，分析现有原则存在的必要性，即必须问一些关于企业运行的最基本的问题：为什么要做这件事？做这件事是否增加产品的价值？为什么我们要以这种方式做？比如，在采购流程中，思考为什么要对采购单和入库单进行核对？为什么对付款进行审核？这些根本性的问题促使人们反省那些原来认为理所当然、心照不宣的规则和假设，而这些规则或假设有时往往过时了，而我们还没有意识到。如某公司办公用品由经理办公室统一采购发放，实际中出现支出庞大而又浪费惊人的现象，而且各科室又反映不能及时得到所需的办公用品而延误工作，这是出于该公司“费用支出必须由专人严格管理，否则会造成损失”的传统观念的影响。如果不实行统一管理，通过给各部门分配一定的基金，由各部门自行决定办公用品采购和使用，反而会明显节省费用支出，而且还节约了由于专人管理办公用品所需要的费用。因此，BPR首先就要反省“为什么要做”，再思考“如何做”。彻底地再设计不是指表面改进或小修小补现有的流程，而是以提高顾客附加价值为主要方向，根本上抛弃旧的运行方式，放弃不适宜的原则和程序，进行彻底地重新再设计，建立一个全新的历程及与其相应的组织结构和运行机制。业务流程是由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动的承担者四个要素构成的。因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，以生产出更有价值的结果。如利用先进的信息技术重新构筑活动间的逻辑关系，使活动间的关系更符合工作的内在逻辑；削减或铲除企业处于监督等心理而人为加设的活动，从而使活动间的关系更为简洁，活动的转换更为流畅，从而使企业的运作效率大为改善。(4)BPR的目标：绩效的巨大飞跃 BPR所追求的目标不是渐进的提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃。通过企业流程的彻底的革命，使企业管理发生质的变化。在福特汽车公司的采购流程再造刚开始时，用传统的方法，将其中的事务处理由计算机来处理，这样，使雇员人数下降了20%。尽管取得了效益，但这种效益不是飞跃性的。通过BPR以后，使雇员的人数减少了80%，同时降低了工作差错，大大提高了工作效率。可见，BPR的目标不是追求几个百分点的改善，而是达到绩效的巨大飞跃，也就是哈默所称之为的“戏剧性”提高Error! Reference source not found.。由对BPR本质特性的这一理解，我们可以给出业务流程重组的一个更为完整的定义。所谓流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。在这一定义中，流程、顾客需求、根本性思考、要素重组以及巨大改善构成了其关键词。这几个词中，我们最为强调的是“业务流程”这一概念，它既是重组的对象，也是重组的关键，同时是重组难点所在。以流程为核心是BPR的理论精髓。2.2.3 业务流程重组的原则业务流程重组是对企业现行业务流程运行方式的再思考和重新设计，应遵循以下几个原则：(1)以企业目标为导向调整组织结构 在传统管理模式下，劳动分工是各部门具有特定的职能，同一时间只能有一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作团对来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。(2)以实现企业的经营目标为中心 实施业务流程重组只是一种手段，其目的是为了确保企业经营目标的实现。从这个总的要求出发，企业流程重组应以企业的总目标为导向，对于一切妨碍达成企业目标的流程或部门都应予以合并甚至撤销。至于企业的总目标，也应符合现代社会的需求，以满足顾客的需求为着眼点，才能达到企业价值最大化的目的。(3)取得高层领导的参与和支持 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大的影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。(4)改进企业整体行为 流程重组改善的不仅仅是某一部门或几个工序的绩效改进，而是整个企业的行为特征。而且成功的标志不仅仅是生产率的提高或生产成本的降低，还有与市场和顾客密切相关的成分：成果取决于达到一个或多个突破点（Break-Point），即达到可证实的目标量，且它应该优先被市场和顾客认可，应以顾客的标准而非各部门来评价企业的效率。(5)选择适当的流程进行重组 在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务流程会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。(6)面向顾客 优先考虑经营中与顾客效益联系在一起的核心过程，并以此为主线索，而不是根据企业内部结构最优化（以分工理论为基础）的原则。为了加快和完善对顾客的服务，在执行流程时，插手的人越少越好，流程越简便越好，其方法是：一、将几道工序和并，将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作，重新构造新流程；二、将连续流程和平行流程改为同步工程。前两种流程运转速度慢、流程周期长、信息反馈少、且流程的职位满足感差；同步工程即是将多道工序在互动的情况下同时进行，使各工序之间适时交流有关信息Error! Reference source not found.，从而能够大幅度提高流程的效率，缩短运行周期，并丰富工作岗位。(7)注意满足“内部顾客”员工的需求 在流程设计中，要考虑知识员工对于工作环境和挑战性的要求，增加完成任务时的满足感和成就感；在等级制度的消除（扁平化）和组织结构的调整中，必须考虑员工的技能和进取心，把组织结构设计与新的报酬体系和晋升制度联系在一起；在信息充分的前提下，尽量使决策在下层或由团队民主决定并共同对结果负责。(8)自上而下的管理方式 在信息系统的设计或持续改进的过程中，我们可以运用“自底向上”的方法，从底层做起，从某一部门或几个工序开始，逐步改进和完善，但业务流程重组必须运用“自上而下”方法，即在企业结构细化和最优化实施之前，首先必须在一个战略性的环境中重新设计企业的经营过程，否则难以改变积重难返的企业陋习和僵化的经营管理的官僚体制。一般来说，重组后的流程应具有以下特点：1没有流水型装配线，工序被合并压缩回一个整体，且主要由员工单独完成，追求那种“一人包办式”的服务，在需要的时候团队可以提供必要的协助。2员工拥有自我决策权，信息技术提供的大量决策信息使扁平式组织结构和分权成为可能；但在分权的同时，集权的优势并没有丢失：管理者可以借助信息技术，如经理信息系统或数据分解和挖掘技术及时了解低层的操作信息已进行控制。3打破连续作业流程，推行同步并行的工程，通过信息系统协调信息需求。4新流程服务的多元化和多样化，考虑环境的变化的问题的实际情况，在信息完全的基础上，具有快速反应的能力和多样化的服务方式。5新流程可以超越组织界限来完成工作，根据方便、高效的原则，可以超越界限行事。如组织内部的部门之间，组织与外部之间的库存转移与销售确认等。6通过工序组合减少连接点，减少了审核与监督，也减少了组织中的冲突。2.2.4 业务流程重组的实质业务流程重组理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是以下几点：(1) 根本性的重新思考 对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的业务流程、组织管理模式和运行机制进行重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些流程。彻底性的重新