东风日产精益生产培训下.ppt

Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity QCO - Quick Change Over 快速换型 好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力 1 外国两小时到一天, 丰田一分钟以内! 1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩 用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在 丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（ Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计 仅为一位数，也就是9分59秒以内。 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内 。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司， 这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况 不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。 2 The time between the last good piece off one production run and the first piece off the next run 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time 换型时间定义 3 快速作业转换 “快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领 域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰 田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界 IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。 “快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。 这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工 态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作 人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺 欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短 作业转换时间”。 4 转换作业改善要点 内部作业转换调整作业外部作业转换 A BCD 总转换时间 将内部作业转换B转化为外部作业转换 明确区分内部作业转换和外部作业转换 缩短内部作业转换C 缩短调整作业D 缩短外部作业转换A 5 改进后的作业转换 A产品生产 外部作业转换 B产品生产 内部作业转换 6 内部作业转换 VS. 外部作业转换 内部作业转换 ： 无论如何也不得不把设备停下来进行的 作业转换。 外部作业转换 ： 可以在设备运转当中进行转换。 7 将外部转换作业标准化 将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须 达到标准化。 有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上， 以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些 程序，必须进行自我训练。 8 原则： 一旦设备停止运转，作业人员绝对不要 离开设备参与外部作业转换的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材 料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边 ，而且模具必须事前修理好。 在内部作业转换中，必须只拆卸和安装 模具。 9 作业转换工作 中的调节过程 ，一般占整个 作业转换时间 的大约50%到 70%。减少调节 时间，对缩短 整个作业转换 时间是非常重 要的。 程序 装卸夹具、 模具、刀具 30% 准备材料、 工夹具、安装 工具 5% 找正、 定尺寸 15% 调整， 试加工 50% 实际 为95% 排除一切调节过程 10 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 Quick Change Over - 8 Steps 快速换型八步法 建立和实施新的操作标准 STEP 8 11 Quick Response Signal - Andon Board 快速反应信号 - Andon 板 好处: 提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态 支持小组的 快速反应 提高运行能力 Andon 板 12 Flow Cell and “U” Shape Layout 柔性生产单元及U型布局 6 6 TAKT及生产速度 “U”型布局和连续流 负荷平衡 消除瓶颈和变差 13Copy Right By LMC Flow Cell Design - Objective 流动单元设计 - 目标 “The objective of flow cell design is to create a manufacturing system. 使我们有这样一个制造系统： .which provides for the smooth, uninterrupted flow of people and material让资源流和物流平滑而不间断地 .from each value added operation to the next value added operation. 从增值工位到增值工位 .at a rate equal to customer demand以客户需求速度 流动 with the lowest life cycle cost ” 并且，使产品的生命周 期成本最低 14 P-Q Chart (Product - Quantity) 品种 - 产量分析图 15 Product Family Analysis 产品族分析 16 TAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate. 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 （操作周期时间） TAKT is the rhythm or beat of the flow line. 节拍时间是流动线的节奏或拍子 17 Takt 节拍时间= 可用工作时间 客户需求数量 争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品 Takt节拍时间 = (60 X 工作小时/天) - 休息 练习： 可操作几台机器？ 装卸工件时间每台为1.41min/次； 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； 机器自动切削时间为4.34min. 32 装卸工件时间每台为1.41min/次； 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； 机器自动切削时间为4.34min. N= 1.41+4.34 1.41+0.08 = 3.86 Exercise; 练习： 可操作几台机器？ 33 The Linearity of Labor and Output 产量和操作工数量之线性关系 34 Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差 T/T 消灭七种浪费 消除六大损失 员工培训 全员参与 标准化操作 消除简化合并 工具箱 35 Visual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design, ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerization tools, machines, equipment, and layout. - The goal is to increase the overall operational availability, safety, quality, and productivity 直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估 系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、 容器、工具、机器、设备和布局的过程 READY Workstation Readiness 工位准备状态 36 Workstation Regularly Review 对工位定期评审 组织3-6人的多功能团队 每周定期轮查工位 确定改善措施并进行跟踪 内 容评 分责任人计划日期实际日期 采光照明3王明元4/27/20024/27/2002 转身动作2郭春海4/28/2002 弯腰动作1陈麦良5/9/2002 料架摆放3张兰英5/14/2002 工作空间5- 紧张程度4- 走动距离3钱满仓6/30/2002 如果你是工 人的话 不舒服动手做 工位评审卡 工位 日期 人员 37 Pull System and Supply Chain 拉动系统及供应链 7 7 我们只在需要的时候发运需要的物料 拉动系统 配料 地址 0017-0010-002R 38Copy Right By LMC What are the goals 目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时 The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标 39 Delivery Routes 物料运送路线 A material replenishment system based on a predetermined delivery path and fixed start times supporting pull delivery to a specific production operations 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件 B C A 零件 Card 1150451 5 卡片在确定的时间间 隔被拾取 将卡片放进指定的槽里 4 2 3 按固定路线送料的送料员按消耗 数量发送物料，并将卡片放回盒 中 5 操作工选取将要使 用的一盒物料前 1 40 Receiving/Shipping Window 接收/发货窗口 窗口 = +/- 15 minutes 12 93 6 进厂出厂 计划实际 送货者 XXXX YYYY 6:006:056:457:30 状态 9:0010:30 11:00 11:40 收货时间表 1 2 3 4 7:00 am 8:00 am 9:00 am 10:00 am 1:30 pm 2:30 pm 6:00 am 11:00 am 12:00 pm 闸口号 XXXXYYYYZZZZAAAA 计划实际 41 B C A B C A Supermarket 超市Bulk storage 大宗货物存放区 A defined and clearly marked location for every part container to Reduce non-value added activities, Improves Response time, Support pull 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度, 是实施拉动系统的基础 AC 53 Storage System 物料存放系统 42 Pull System 拉动系统 EXTERNAL PULL 外部拉动 DELIVERY PULL 发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动 物料从存放区向生产点的授权 移动以补充消耗的用量 物料从上工位向下工位的授权 移动以补充下工位的消耗的用量 物料从外部供应商向工厂的授权 移动基于消耗，而非预测 Authorized Movement Based on Consumption 43 Material 物料 Pull Card 拉动卡 Key 要点: Plant supermarket Components Assembly 物流 信息流 Pull System - Material Flow and Info Flow 拉动系统：物流和信息流 44 Pull System - Kanban Types 拉动系统：看板之种类 In-Process (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - “生产的节拍器” Squares / Containers 方块/ 容器式 Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动” 2-bin (multiple-container) Card / container Electronic 两箱式 (多容器 ) 卡片 /容器式 电子式 45 Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作 当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型” 看板来作为工作与拉动零件的信号 操作 #1操作 #2 操作 #3 K 物流方向 K = 满看板 K = 空看板 拉动 工作信号 不工作开始工作 工序看板系统 46 Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动 What about operational imbalance? 负荷不平衡怎么办? Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班 47 Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动 First：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动) If cannot - 如果做不到 Add capacity- People / Machine 增加人手和设备 In-process KANBAN 采用工序看板 48 Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动 IPK 工序看板 操作#2在第一班生产100件 操作#3在一班结束时还有10件待加工品 操作#3在第二班或通过加班生产10件 操作#4在一班开始时有10件待加工品 49 Pull System - In Process Kanban 拉动系统：工序看板 平均 KKK KKK KKK 用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+ 20%) 单件流延续 同样的工作/不工作信号 1分钟 “缓冲 ”/ 6 秒的节拍 = 9 或 10件 1 minute “buffer“/ 6 sec TAKT = 9 or 10 Variable “Pace” 变化的“节拍” 50 Pull System - Replenishment Kanban 拉动系统：补充看板 看板数= 单位时间 用量 X 订货 周期 + 交付 周期 保险 时间 + () 容器容量 订货周期 以供货天数表示的批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可 用率，距离，处理 交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内 的补充时间 安全时间 弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题） 容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率51 Pull System - Replenishment KB Calculation 拉动系统：补充看板计算 例子： 假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且 允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。 2500 250 看板 数 =500 X (2 + 2 + 1) 250 =10 看板数= 单位时间 用量 X 订货 周期 + 交付 周期 保险 时间 + () 容器容量 52 Pull System Briefing Single Point Control 拉动系统介绍: 单点节拍控制 总装 物流方向 补充信号 客户 看板工作指令 零部件加工 53 Pull System - Replenishment KB System 拉动系统：补充看板工作系统 看板来自下 一级生产 看板挂板 Run line生产点 ADEFGBCOD 基点 B-E- D-A 54 供应商 4981 522 La bel Supermar ket La bel La bel La bel La bel La bel La bel La bel La bel La bel La bel 4981 522 La bel Supermar ket La bel La bel La bel La bel La bel La bel La bel La bel La bel La bel 超市 12345 789 6 12345 789 6 12345 789 6 出货台 k 大件存货区 Doc k 12345 789 6 物流及拉动 路径 成品库存 客户 Material Movement and Pull System Summary 总结 55 地址系统 储存地点 分析对操作者的 影响 工作场地组织 超市 大件存放区 指定储存区 PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 搬运路线 拉动系统 1. IPK/ RPK 2. KANBEN 计算 3. EPS 电子拉动 4. Lot Size 批量 Kitting 配料 Sequencing 顺序 Stockless Line 无存料生产线 理想的远景 容器尺寸 容器路线 分包装 差距评估 样本 为每个零件收集数据 主计划 PHASE 4 Skip IOC 免检 外部拉动计划 窗口收货/发运计划 Material Movement and Pull System Implementing Strategy 实施方法 56 Supply Chain Mapping 供应链图析 客户的客户 现在要货！ 缓冲 客户 3 天 制造商 缓冲 7 天 供应商 缓冲 7 天 供应商的供应商 缓冲 5 天 周MRP 13 周 交付周期 4 周 “执行”时间 9 周缓冲预测变动 57 Lean Supply Chain Mapping 精益供应链图析 客户的客户 现在要货！ 缓冲 客户 1 天 制造商 缓冲 3 天 供应商 缓冲 1 周 供应商的供应商 缓冲 1周半 3 周 拉动信 号 13 天 交付周期 品种增加 58 Waste in the Supply Chain：Cost 供应链中的成本浪费 传统的采购流程： 发单 催货运输检验付款谈判 总采购成本 运输付款谈判 总采购成本 精益采购流程： 59 OSE：Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估 Q = Quality 质量 C = Cost 成本 D = Delivery 交货 OSE = Q x C x D 例：OSE = 96% x 95% x 90% = 82% 81 -90% 一般情况 小于 80% 不可接受 大于 95%，好的供应商 60 需求量 / 订货频率 - 低需求 / 低频率（大于每周），需求变动（大 于50%） - 高需求 / 高频率；每天，+/- 10% 型号 - 多：由最终产品之型号决定（多） - 少：数量有限或可再加工 交付时间 - 短：比客户要求的短 - 长：超出客户之“窗口” Supply Chain Material Management 供应链物流管理 61 Kanban Pull targets： time and mix are BOTH favorable 当交付时间和型号都理想时使用看板拉动 MRP：Only ONE （volume，mix，or time） is favorable 在需求量、型号和交付时间中只有一个理想时使用 MRP Hybrid：Volume high and either time or mix is favorable 混合管理：需求量大但交付时间或型号只有一个满意 Job Order：No attribute is favorable 工作单：没有一个要素是理想的 Supply Chain Material Flow Management 供应链物流管理 62 第一阶段：Conventional Approach 传统做法 Adversarial relations 敌对关系 Price is the priority 价格是决定因素 Formal certification 正规认证 Culture：Suppliers are Expendable 企业文化： 供应商是