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高科技产业领域的战略思考浅析摘要：改革开放以来，我国经济取得了长足的发展，但整个发展的推动还是依靠传统行业。传统行业的资源高消耗、附加值低的特点和竞争加剧，使得更多的资本开始向高科技行业进军。如何摆脱传统行业在战略思考方面的惯性思维，在高科技行业的战略思考方面的特点是什么，已经成为进军高科技领域的必须要考虑的问题 作文 关键词：高科技产业；战略；转型 一、引言 高科技产业的战略思考和传统企业的经营战略有何不同？怎么做才能更符合高科技产业的需求。这是我们发展高科技产业的过程中所面临的和必须思考的问题。传统企业在做战略规划时，都是在希望能为企业未来的发展勾画出一个清晰的完整的全面的发展蓝图，来达到统一认识，凝聚人心，明确目标的目的。也就是讲，传统企业做战略规划的目的，是希望对企业未来的经营范围有明显的界定，让所有的合作者都知道现在的状况，我们希望将来达到的状况。 然而，高科技产业的战略相对于传统企业的战略而言，要想勾画出未来远景的企图，难度是非常之大。因为，高科技产业的外部环境是非常不确定，变化速度非常快，没有人知道未来几年在高科技产业中会出现什么情况。就象当年计算机业的巨头苹果公司没有想到个人PC会象现在这样风靡整个全球，而把主要精力投放到中型计算机和工作站的研究开发上，导致了公司发展战略出现方向性的错误。 二、高科技产业外部环境的不确定 1.市场的不确定 开题报告 t 首先是市场的不确定性。有些产品的市场初看很小，突然间变得很大，忽然又没有了。例如最早的CD-ROM是台湾新力公司推出，从它刚推出到卖到1000万台，前后花了7年时间。但是CD-ROM从2000年开始风行后，它的第二个1000万台只花了7个月的时间，第三个1000万台只花了5个月的时间。CD-ROM从推出到两倍速，从两倍速到四倍速，从四倍速到八倍速，平均大约仅仅花费了6个月的时间。当时很多公司兴高采烈地参与开发，向上游厂家飞利浦公司订了很多关键零部件，等到开始生产时，却发现市场价格忽然跌了下来。 在传统行业中，产品的生命周期是一条曲线，从投入期、成长期、成熟期到衰退期，都有一个大致可以估计的连续的曲线历程。但是在高科技产业中，产品的生命周期更像不连续的二进制数字0和1的数位化符号，不知道什么时候是0，什么时候是1，以及这种状态能持续多长时间。一个高峰过去以后很快的落了下，不知道什么时候，高峰又不期而至。每家公司都好像是在跳悬崖，运气好，能力强的能越过去，就能博得更大的机会，但是运气不好的话，就摔的粉身碎骨。 2产品的生命周期的不确定 在传统行业中，像钢铁行业、汽车行业和石油行业这类行业同五十年前的产品相比较起来，可以说不会有很大的变化，可口可乐更是买了100多年。在传统的产业里，一种产品可以卖到50年，甚至是一两百年。基于这个原因，在传统行业中强调改善，通过不断的改进，来追求生产的效率和质量的改进。但是在高科技产业中，这种思考逻辑会面临更大的挑战。仅仅是改善是不够的，也是危险的。因为，没有人知道明天哪个产品会流行，哪一个会成为未来的标准产品，比如外部存储盘产品，从7寸软盘到5寸 软盘，再到3寸软盘，一直到现在的U盘，整个产品演变脉络不像传统行业的产品那样有脉络可寻。仅仅靠改善，是不能实现产业的演变要求的。 过去行业与行业的界线、产品与产品的界线是很清楚的，现在变得非常模糊了。以前电信网主要是通讯行业，互联网属于计算机行业，电视网络属于传媒行业，如今的三网合一，使得这个行业之间变得模糊起来，相互融入而成为一体，分不出彼此。以前上网络需要打字，现在直接可以用声音。这样的发展，使产品非常不确定，谁不也不清楚竞争性的产品在哪里。 3.竞争对手的隐蔽 传统的战略规划是要做竞争分析，你必须知道你的竞争对手，确定你的主要竞争对手。比如中国石化做油类产品，就必须了解做汽油的厂家有几家，他们的动向如何。但是在高科技产业，行业内的竞争对手和行业以外的替代者越来越不确定。比如说对于移动存储产品U盘来讲，可能大家都没想到以后会有出现MP3MP4移动电话这类竞争性产品和替代性产品，这还不包括网络上的网络硬盘和各种语言学习机呢！ 像这样，当你连竞争对手都不知道在哪里的时候，怎么去勾勒经营的范围呢。 4技术进步的日新月异 以CPU芯片的技术演变历程来讲。摩尔定律预测：每平方英寸芯片的晶体管数目每过18个月就将增加一倍，成本则下降一半。世界半导体产业的发展一直遵循着这条定律，以美国Intel公司为例，自1971年设计制造出4位微处理器芯片以来，在30多年时间内，CPU从Intel4004、80286、80386、80486发展到目前的Pentium，数位从4位、8位、16位、32位发展到64位；主频从几兆到今天的3GHz以上；今天市场上正式发售的Pentium306GHz已经能够在146平方厘米的空间内集成5500万个晶体管，而该公司预言，2010年将推出集成度为10亿个晶体管的微处理器；封装的输入输出(IO)弓Id却从几十根，逐渐增加到几百根，本世纪初可能达2000根以上。技术的发展可谓一日千里。可以想象在这种状况下，想要勾勒出一个长期的发展战略蓝图是非常难的。 思想汇报 以上这些都是高科技产业所面临的最大难题，一句话就是不确定。传统行业的战略规化希望勾勒出远景来，但如果对远景不能预期，就无法画出这个战略来。 三、高科技产业的战略思考的把握事项 高科技产业面临这样不确定的外部环境，应该如何把握战略呢？至少要从五个方面的因素来考虑。 1.培养核心竞争力 在这样变化剧烈的环境中，无法预期未来环境的条件下，应该做的事不是去主观臆想的去猜测未来，而是不断去积累自己的核心资源和培养自己的核心竞争能力（或者说是技术），也就是我们通常说的培养核心竞争力，这样即使外在环境变化地很快，我们相对于竞争对手而言，仍然处于优势地位，有更强的抵御外部环境变化带来的威胁的能力。用中国的古话说，就是内圣而外王。只要你自己的能力和修养达到一定的程度，就能王天下。 2. 采用松散网络组织 除了上一个加强自身竞争力培养以外，在动态变化的环境中，另外一个有效的策略就是采取网络联盟的方式形成军团作战，让更多的厂商绑在一起，形成一个团队。这样就能够在单一厂商很难面 对的变化环境中，形成更大的竞争优势。 3.缩小经营范围，聚焦一点，形成专业化 在传统行业中，“大”和“强”总是紧密地联系在一起的，做强的一个有效途径就是要把规模或者经营范围扩大。例如原来做汽车组装的，后来都是想向行业的上游发展，想做汽车发动机；海尔集团从原来仅仅生产电冰箱，到现在经营领域涉及到电视机、洗衣机、电脑、空调等涉及几乎所有的家用电器的生产。但是在高科技行业中，大范围的经营所面临的挑战很大，集聚一点形成专业化反而显得更为重要。因此，我们必须要重新思考：我们到底做什么产品或服务更专业，更有优势？ 4. 加强组织的创新力和学习能力，塑造创新性的企业文化 高科技领域所面临的最大挑战就是变化非常快。要培养起核心资源和竞争能力，必须要重新思考：我们怎么样来培养起我们的核心资源。传统的行业中多是靠内部训练或者外部人力资源的加入，带来新的资源。但是在高科技产业中，由于外部环境变化地非常快速，所以要快速积累和增加自己的核心资源，最重要的就是员工和团队是否具备有组织学习和创造的能力，能够在市场的竞争中增强自己的能力和实力。要想组织中员工和团队有组织学习和创造力，其中比较重要的因素就是要塑造一个善于学习、敢于创新的企业文化氛围。 作文 5. 构筑内外网络关系 在高科技产业中，由于环境变化很快，所以要求企业小而灵活，这样才能在风云变化莫测的环境中进退自如。但是要想做精，做的专业，必然要求分工越来越细化，分工细化通过内部设置新的部门来解决的话，带来的负面作用就是企业越来越臃肿，反应越来越慢，最后就变成一头笨重的巨象一样，不能在市场灵活地转身和调头，无法适应高科技快速变化的环境。要想保持做精和专业化，同时保持灵活的特点，最现实的做法就是借助外部的网络关系，相互协作来完成任务。这可以通过建立联盟和签订合同契约的方式来让自己和伙伴之间形成一种更为紧密的合作网络，以共同来应对这个大家都头疼的、变化剧烈的外部环境。 值得注意的是，在科技产业的发展过程中，高科技产业越来越表现出一种发展倾向，那就是外部网络关系向紧密化方向发展，内部网络关系向松散化方向发展。内部网络关系的每个部门或单位之间向利润中心一样，大家都有自己的核心资源，都具备创造价值的能力，而且在业务的争取上，和外面的公司则没有什么不同。 象台湾联华电子曾经做了个组织变革，它重新思考了公司的战略，发现自己的核心技术是IC加工制造，这是联华电子核心竞争力和长期努力的方向。但是只有加工制造，没有业务不行，所以它找国外最好的IC设计公司作为策略联盟的伙伴，同时把内部的产品设计部门改组为一个公司，形成一个对等的关系来运作。 内外网络化必须要同时进行。如何让这两者形成恰当关系是一个重要课题。国内很多企业做流程再造，组织扁