企业管理精益战略.ppt

如何在企业实现 n怎样才能获取更高的利润？ n如何缓解成本的压力，寻求降低成本的方法？ n如何提高生产效率，确保附加价值最大化？ n怎样保证产品的制造质量？ n工厂的安全如何保障？ n怎样做才能战胜竞争对手？ n还有更多的困惑和问题- n 中国制造业的两大软肋 n 技术创新波音制造 n 管理创新丰田模式 just in time 后补充生产方式 toyota way 自働化 丰田喜一郎 张富士夫大野耐一 lean production 石田退三 丰田英二 “造人运动” “创意功夫” 区 分 通 用丰 田福 特戴 克 大 众 销 量（万辆）860678672430502 销售额（亿）18551290164216001050 纯利润（亿）381015613 全球五大汽车公司2003年经营实绩 n 2004年7月20日中国汽车报：日前，韩国汽车工业协会按年销量、 销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业 按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐头把交椅 n获取利润的两大手法 第一、降低成本通过改善消除所有的浪费。 第二、提高效率提高附加价值实现成本最小化。 “不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成 本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而 得出产品的价格的成本主义对于当今的汽车行 业已不再适用”。 大野耐一 n成本主义：售价=成本+利润（传统的经营观） n利润第一：利润=售价-成本（精益的成本观） “只在必要的时候，按照必要的数量,生产所必要的产品” 丰田生产方式的起源 lean production n 彻底的消除所有浪费 “凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、 机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分， 都是浪费”。 n 徒劳无功的活动没有任何价值 不增加附加价值的活动都是浪费。 n 生产现场存在着七大浪费 lean production 过剩生产最 大的浪费！ lean production 现场最常见的浪 费等待 lean production 额外作业加 工的浪费 lean production 无效物流搬 运的浪费 lean production 罪恶浪费过 多库存 lean production 没价值的作业 动作浪费 lean production 制造不良 最无效的作业 lean production n工作: 创造附加价值的活动； n干活；不创造附加价值但现在需要； n浪费: 不创造附加价值也不需要。 需要 改善 除去 企业到处存在企业到处存在 浪费！浪费！ lean production 共性的好处 1. 所需人力资源无论是在产品开 发、生产系统，还是工厂的其他部 门，与大批量生产方式下的工厂 比，均能减至1/2； 2. 新产品开发周期可减至1/2或 2/3； 3. 生产过程的在制品库存可减至大 量生产方式下一般水平的1/10； 4. 工厂占用空间可减至采用大批量 生产方式工厂的1/2； 5. 成品库存可减至大批量生产方式 工厂平均库存水平的1/4； 6. 产品质量可提高4倍； 7. 资金利用率可提高5-10倍； 特性的好处 1. 财务收益上的变化、股东的利益保证 成本节减、现金流加快、股东收益率 2. 员工与与企业共赢 加班时间减少、收入增加、工作环境的 更趋于舒适、安全； 得到尊重，体现人性化 3. 创造一个可视化的流程现场 用眼睛来管理的系统 4. qcds等方面迈向一流制造业行列 组织的活性化、人员的活性化、形成可 持续的改善系统 5. 营造全新的改善文化 全员参与、人才育成、变革精神 lean production 观念转变 领导者的意识 员工的参与 组织保证 恒久的组织 改善机制 流程浪费 对精益的理解 工具使用 职能部门 技术研发问题 相关部门参与 业务冲突 关联业务影响 与精益的关系 外部流程 供应链脆弱 jit供应难 培养人才 员工的积极性 怎样培养人 精益评估 没有评估体系 缺乏绩效考核 战略思维 急功近利 缺乏长远规划 精益文化 缺乏变革思想 没有氛围 还有更多的问题 lean production n 精益是企业的经营战略 n 精益是企业的变革文化 n 精益是一套完整的方法和系统 n 精益是一种全新的生产方式 lean production 观念的的转变 领导者的意识 员工的参与 lean production 精益是领导的责任 中国航空第二集团公司精益推进纪实 lean production 营造全员参与的氛围 企业员工自主参与精益的案例 lean production 物流作业改善 改善方案的研讨员工参与沟通，取得改善共识物料供应工装硬件改善 容器标准化管理生产线准时化货店设置实现站立式u型线作业 lean production 项目目标 达成效果 效率提高 30% 实际效率提高 41% 由统计数据显示 ，通过精益改造 及效率管理，传 感器产品按单台 工时统计，效率 比原来提高了 41% 超过了原 来提高30%的目 标 改善效果确认 lean production 制造周期改善 组建团队，头脑风暴研讨采用柏拉图进行原因分析 质量问题多 采用鱼骨图进行根源确认 人机 料 法环 质量意识差 技能低 设备精 度低 半成品 质量低 缺少温 湿度记 录 现场管 理不严 工艺资料 不完善 转工问题磕 碰划伤 自检自分 不够 精益思想、技能、质量培训用芯棒检查来进行防错容器标准化来防止磕碰划伤 lean production 改善效果确认 n 压气机匣在生产过程中平均单台综合管 理费用约为 0.02万元/天，若按年产 100台套计算且生产交付周期由35.55 天减少至于26.9天，节约的管理、综合 费用约为17.3万元/年。 n 减少返工返修费用约6万元/年。 n 节约工时价值约0.05万元/台，约5万元 /年。 n 平均每台压气机匣检测费用可减少0.08 万元，约8万元/年。 35.55 26.9 交付周期 改善前改善后 lean production 组织保证不到位 临时性 没有长效机制 lean production 组织和改善机制的保证 丰田的四大委员会及现场组织 lean production 组织体系 组织体系是通过系统组织管理达成公司方针.目标的经营效经营效 果最大化果最大化从而实现组织的发展与个人的成长实现组织的发展与个人的成长。 公司方针目标 经营管理 委员会 原价节减 委员会 安全卫生 委员会 创意功夫 委员会 公司的经营战略. 方针。目标及整 体经营活动的管 控 成本节减的管理 及各项节减活动 展开（营业/开发 /制造） 安全卫生的目标 管理及推进 杜绝危险及健康 危害的改善 员工合理化建议 活动的组织实施 评价管理表彰等 业务 日常的交流 lean production 现场组织定位 技术员室 部课长 监督者掌握着生产现场日 常管理的大权 管理者 系长 组长 一般作业者 （名组长） （名班长） （名一般作业者） 负责人 技术员 （2030年） （1520年） （10年） 设定标准 作业 现场负责人 班长 作业标准是 前提 tps的适用范围 场的力（推进力规制力） 管理（士气）的原单位 （通过交流） 以和邻近小集团的关系 基本技能要素作业 （名系长） qc质量管理小组活动和个人创意功夫的展开是现场作业者的基本改善业务 lean production 精益组织模式 示范区实施组织 公司推进组织 活动班组 公司领导组织 集团方针集团方针结果的评价 公司方针 部门方针 车间方针 实施组织的各项活动 活动结果 车间 部门 公司业绩 完成方针的流向 方针的流向 pdca 循环 员工/员工 实施组织是精益活动中的基本单位， 也是活动结果的信息源头。 方针 品质/成本/销售额/开发能力/生产性等 示范区实施组织 活动实施活动组织 员工/员工员工/员工 lean production 生产制程中的浪费 如何分析浪费（现状） 如何使用精益工具 lean production 精益实战案例分享 lean production 精益实战案例分享 lean production 职能部门关注不够 精益是生产部的事 技术开发跟进不足 lean production 技术开发的精益思想 丰田的精益研发 lean production 丰田的精益研发 并行工程 关注顾客对产品的 想法，并在研发中 与同伴交流 限制设计变更的最迟时 间，甚至考核 数字化 软件系 统 集中品质与代价（ 成本目标） 精通图画的流程 和设备加工 设计成本管理 主查制度 同期化 主查制产品开发设计 目的：从根本上消除浪费 lean production 研发体系构筑 满足顾客需求的研发设计系统 设计人员的现场工作 工作室管理 计算机辅 助系统 商品计划设计w/se/sp/l量产技术文件部品情报bom图画情报 并行工程 基于团队的系统设计 主查制 协调.项目.概念.细节.交流.顾客 标准化管理 检查单.工艺卡片.安装.测试 开发过程 的沟通 目标：l/t缩短、最高品质、最低成本、效率最大化、变更最小化 销售 管理 制造 lean production 精益与其他业务冲突 精益和erp是否矛盾 精益和tqm等 lean production n “关公战秦琼”打不到一块，却殊途同归，都能为企业带来效益 精益：减少占用资源和成本，是生产方式、理念、文化的集合 erp：整合信息技术、集成企业所有资源，提供决策、计划、控制等全方位、系 统化管理平台 n “有形”对“无形” 实施精益改善的现场很容易看出巨大的显现效果。 实施erp，快速便捷的信息、计划数据的准确、管理者的效率通过系统运营彰显 n “推动”与“拉动” 精益生产依托主生产计划，借助看板工具，由后工程的需求拉动前工程的补充 erp是推动的主要反映在它的核心算法mrp（能力需求、负荷、主计划） n 基于精益的erp是有基础保证的erp n 精益所追求的不断改善的系统流程，恰恰需要erp支持其稳定性 n 现代化的企业即需要现场流程化的改善，也需要信息数据化的支撑 n 两者并不矛盾，而是相辅相成，都要付出艰辛，这是企业发展的必然方向 lean production tqm与自働化 丰田的品质管理体系 lean production 外部流程问题 供应链脆弱 jit供应难度 lean production 精益供应链开发管理 三星集团的jit系统 lean production 如何培养精益人次 怎样调动员工的积极性 怎样培养精益lead lean production 尊重人性、人才第一 丰田的“造人运动” lean production “石田退三精神” 经历了战后劳资危机的丰田，迎来了两大管家社长石田退三和销售总经理 神谷正太郎的经营时代。 面对严峻、复杂的形势，石田认为“造就人才”是最重要的一条。因 此，提出了“造人运动”。无独有偶，神谷也有相同的看法，他认为：我 们的资产是人才。由于志向和管理理念相同，两人在培养人才各自使出了 自己的绝招。对石田来说，培育人才就是用丰田精神教育员工。因此他首 先把丰田精神进行了总结和提升，形成了石田精神，然后建立教育制度。 教育制度包括三大块：职场教育（ojt）、业余教育（offjt)）和自我启 发教育并发明了“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”开始了“造人 运动”。神谷则有自己的造人方法，他努力创造一种非常和谐的工作环境 大家以礼相待、平等的氛围非常浓厚，他的制度创新是“扩大授权范围” 并且建立了对员工的能力鉴定制度（观察表、人事考核、自己申报）。 两大管家的“造人运动”有个共同点：就是要充分发挥员工的自主性 和尽量淡化上下级的等级意识，这在当时的日本是个创举。 “造人运动”给丰田带来了勃勃生机。既获得了36亿日元的巨额订单 又建立了众多工厂。随着战后第一辆“皇冠”车的诞生以及“wto”的加 入，丰田终于走出低谷，开始了进军美国、扬帆远航的伟大事业- lean production 人才育成三联图 改善 创意功夫（个人） 主题：安全、品质、成本等 qc（集体） 主题：品质 tps（整体） 主题：彻底杜绝浪费 最终：生产方式的变革 人才育成 变革文化 lean production 0123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142 级别年数 0 10 20 30 40 50 点 管理能力 技能 经验职业 类别 自己啓発 cx sx ex 认定 认定 认定 級点 級点 級点 専 門 技 能 取 得 度 制 （案） 工程 専門化 級 检查员 （含専門職種） 中間点开始 受講 受講 受講 上級改善课程 監督者训练 養成講座 生産方式 種 専 門 職 目 指 能 技 組内移動 経験職種 組間移動 経験職種 係間移動 経験職種 組間移動 経験職種 異常処置作業 自動車整備士 級 危険物使用 自動車修配工 級海外支援用外国語 英語 塾年者向研修 有活力的工作做法升级讨 论 、制度 工作 年限 技能达 到点数 员工 入厂 经过两年基础教 育，技能达到5 点有资格申请c 级培训 经过3年集中受训后 有资格参加c级认定 ，合格后升入c级 升级认证条件（取得c级认定2年后， 技能点数达到12点可以参加b级培训 ，同理达到28点可以参加a级培训） 工作20年、技能10点 以上可以从事检查员工 作 经过国内生产准备、品 质改善、海外支援等得 到相应的点数，并且工 作满20年升入s级 丰田员工职业生涯图 lean production 手作业 刃具交換 质量确认 换模 驾驶操作 异常处置 姓名 作业内容 凡例：作業習得率 各班组的100%学会 目标人数 人 訓練済 訓練中 本年度訓練予定 来年度 进进度状況 目标：全体人员员100%完 成项项作业业的学习习 现状本年来年 工位目标 全部作业者100% 学会的工位达到5 个以上 多能工育成计划 lean production 张三 李四 王五 赵六 姓名 工程名 磨床钻床车床线外 熟练掌握、并可以教会他人 掌握了基本技能 有缺陷、通过帮助可以达成目标。 初学阶段。 多能工训练现况 lean production 全员参与，培养人才 眉山车辆员工自主改善案例 lean production 精益的评价 没有评估体系 缺乏绩效考核 lean production 品質保証 质量保证 売上増大 销售额增长 在庫削減 削减库存降低设备投资 提高经常利润率提高资本周转率 原価削減 成本改善 在庫量削減 降低库存量 操作工的弹性化 少人化彻底排除浪费 jit准时化生产 小生産 小批量生产 生産平準化 生产的均衡化 方式 看板方式 全社的qc tqm 自働化 自働化 缩短换产时间 個流生産 工序的流动化 为流动生产创造条件 经营目的 从表准到标准 机制的变革 （时间的刻度） 生産重点目標 弹性适应需求变化的自働化 和目视管理（异常管理） 希望什么水平的jit?！ 排除种 浪费 缩短过程周期时间 排除2种浪费 just in time 生产肩负的两个重点经营目标 jit的水平，通过缩短物品“一动不动 ”的滞留时间得以提高 结果环 流程环 定 设计质量 制造质量 产生出 精益实践 精益效果 lean production 精益活动评价 三星的原价革新指标评价体系 lean production 缺乏战略思维 急功近利 缺乏长远规划 lean production 阶段 iii阶段 ii阶段 i 精益 企业 精益 工厂 精益 现场 精益企业变革： 缩短运营周期 精益企业文化 聚焦于客户需求 收入持续增长 精益现场改善 精益意识导入 消除浪费 现场改善 精益供应链 稳定的伙伴关系 供应链的集成 精益 供应链 阶段 iiii 完整价值流改善 缩短生产周期 质量保证体系 持续改善制度 3-6个月 大规模培训，试点 区域实施精益 主要工具： 6s活动 tpm活动 目视化管理 现场基础改善等 主要成果： 树立员工信心 改变员工意识 培养改善人才等 12-24个月 成功经验扩展到全 厂 主要工具： 标准作业，质量保 证、准时化生产、 价值流分析、qc 、提案、内部物流 改善等 主要成果： 缩短制造周期 降低成本 培养精益专家等 12-24个月 精益原则应用到企 业的所有部门 主要成果： 业务增长 建立持续改善的精 益文化 具备自我完善的能 力 3-5年 持续的过程 供应链内部企业紧 密合作，提升供应 链的竞争能力 主要成果： 供应链同期化提高 供应链的竞争能力 走上持续发展的轨 道 lean production 精益文化没有形成 缺乏变革思想 没有氛围 lean production 附加价值(现金流) 大 小 管理方面改善、深化的程度 浅深 创造现场 （彻底消灭现场存在的不均衡、无用功、浪费等） 创造组织机制、经营资源的高效化 （构筑相关流程和供应链管理） 创造未来 （远景式经营） 创造人才（脑力=能力开发） （内发式战略） 创造价值、创造盈利 （潜在资源的