项目计划管理办法.doc

编号：版本：第 版页码：第 页 共 页项目开发计划管理办法(主责部门：)编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人2016.5试行版格式修订一、编制目的为建立规范、高效的开发计划管理体系，保障各项工作有序、系统、均衡地开展，进一步明确责任主体，推动公司战略目标顺利实现，特制定本办法。二、适用范围本办法适用于开发公司各职能部门 (以下简称各职能)。三、名词解释本办法管理对象为开发公司，围绕公司一级计划节点、二级计划分解（至职能部门）、三级计划（至计划责任人）、专项计划的逐级分解管理。1、 一级计划：集团公司在某一自然年度开发的关键运营计划，反应公司该年度主要经营管理目标及工作内容。2、二级计划：围绕集团公司开发一级计划目标，将关键节点分解至各职能部门参与项目开发过程中涉及的各项工作计划，包括项目全景计划、项目开盘前计划（含展示区）、项目开盘后至交房计划等。3、三级计划：各职能部门围绕一、二级开发计划，为保障项目计划、公司年度计划顺利达成所制定的若干分支计划，用以明确各能在特定时期内、在计划约定的某时间节点、某事项、落实至某责任人的过程管理。4、专项计划：根据项目开发过程中新增工作事项、临开盘、整改、临交房、临重大验收（如：消防、质检、规划等）、开发线证照手续办理等等。四、计划编制（一）、项目开发计划编制1、项目开发一级计划权责与目标（1）、权责：由集团计划运营中心组织编制，提发OA系统且经总经理签批后执行。（2）、项目计划目标主要包括项目开工节点、开盘节点、交付节点等。2、项目开发二级计划权责与目标（1）、权责：由项目公司计划管理部组织编制，各职能配合协作，二级计划分解编制完成后，需各职能部门负责人纸质签字，经项目公司计划管理部汇总提发OA系统，由常务副总经理签批并执行。（2）、项目开发二级计划审批确定后，项目公司计划管理部计划运营依据项目开发二级计划组织拟定项目关键节点，并将关键节点计划分解至各职能部门。项目关键节点主要包括：产品定位完成、建筑方案设计完成、方案报规完成、施工图设计完成、总包单位确定、施工许可证办理完成、样板房（区）具备展示条件、批次房具备销售条件、规划验收完成、产品具备交房条件等等（根据项目具体情况，其关键节点项可进行适当调整）。3、项目开发三级计划权责与目标（1）、权责：由各职能负责人组织编制，三级计划编制完成后，需计划执行各责任人纸质会签，经各职能部门负责人签字后经项目公司计划管理部汇总提发OA，由常务副总经理签批并执行。（2）、项目开发三级计划依据项目开发二级计划，按照“分阶段细化”、“交接点严控”、“风险源头前控”的原则组织编制。A、项目开发三级计划的细化工作原则上分三个阶段进行，即：a、项目内部立项后重点细化报规工作完成之前的计划内容。b、项目报规工作完成后重点细化产品具备销售条件之前的计划内容。c、产品具备销售条件后重点细化批次房施工、验收、整改及产品交付等计划内容。B、项目开发三级计划的交接点严控工作原则上分两类进行，即：a、职能部门间存在计划工作接力、移交、协作等情况，计划须明确接力、移交、协作的具体责任人、时间节点、成果完成相关要求等。b、工序工种存在交错、搭接时，计划须明确各工序穿插顺序、搭接关系及相关协作要求等。C、项目开发三级计划的风险源头前控工作原则上分两类进行，即：但凡涉及项目开发一、二级目标计划存在突破风险、涉及项目目标成本增加风险、涉及规划、验收、交房及法务风险时，计划编制均须重点（可用红色加粗字体凸显）或专项或专篇描述和预警，并及时给项目公司计划管理部计划运营报备。（3）、项目开发三级计划审批确定后，项目公司计划管理部计划运营依据项目开发二、三级计划组织确定项目控制节点。项目控制节点包括项目关键节点，以及对项目目标的达成具有重大影响的产品配置标准确定、目标成本确定、0.00施工完成、主体结构验收完成、外装施工完成、景观施工完成等节点。4、项目专项计划（1）、权责：由专项计划主责职能部门制定专人牵头，项目公司计划管理部协助协调编制，事项各涉及职能配合协作，计划编制后需由事项涉及各自职能责任人纸质会签，经各职能部门负责人签字后由项目公司计划管理部汇总提发OA，由常务副总经理签批并执行。（2）、项目专项计划由各单位根据各自职责或项目新增需求项，以项目总体计划为依据编制，经相关部门确认后，报所在单位负责人审批并项目公司计划管理部计划运营及公司备案。（3）、专项计划包括但不限于设计专项计划、报规报建专项计划、工程施工计划、相关验和整改收专项计划、样板房专项计划、营销专项计划、合约规划及开发和交房等风险专项梳理等等。（二）各职能年度计划回顾与编制1、上年度12月底内，完成该年度本职能计划、重点工作执行及完成情况回顾总结与次年度重点工作梳理排布，并书面呈报或专项汇报至集团常务副总。2、当年年初，各职能依据公司开发一级计划、项目开发二级计划，对本职能本年度工作计划及重点工作事项进行修订，由本职能负责人向集团公司常务副总专项汇报通过并签批后，形成本职能年度计划，并须发至项目公司计划管理部计划运营报备。（四）、各职能月度计划编制1、各职能月度计划以本职能年度计划、公司一级开发计划、项目开发二级计划等为依据，由各职能组织并编制，各职能负责人审批，当月“月例会”（每月项目公司计划管理部在月例会前三天发出具体会议时间）前两日上午10:00前，报项目公司计划管理部计划运营。2、月度计划包含公司一级计划、项目开发二级计划及相关专项计划中需本职能在当月开展或完成的工作、公司领导及相关会议安排的本职能当月工作，以及本职能需在当月开展的其它重点工作。其中：月度计划依据“集团月度会议”呈报所需的资料模板编制！重点计划事项为项目开发一级节点、项目控制二级节点及计划中的重要事项、跨部门需协调事项、公司领导或相关会议安排的重要事项及本职能位当月其它重要工作事项；一般计划事项为项目计划中的非关键节点、非控制节点事项，以及本单位需在当月开展或完成的其它一般性工作。3、根据实际情况，公司开发需求可对各职能月度计划事项进行增减或修订。五、计划执行1、综合部计划运营对各类计划执行过程进行监控，重点协调推动项目开发一级计划、项目开发二级计划、项目职能三级计划节点、项目开发专项计划节点，及时向公司领导反馈相关计划执行信息。2、综合部计划运营配合集团计划运营中心，就项目一级计划实施工作，组织开展相应的检查、协调工作，及时向总经办反馈其执行信息。3、各职能负责人具体协调、组织并实施各类计划中由本职能负责的计划事项，在本职能权责范围内合理调配人、财、物等资源，保障相关计划事项按时保质完成。（1）、各职能部门由职能负责人组织以周例会等形式，定期系统梳理本职能所负责的计划事项进展情况，采取措施及时纠正计划执行过程中出现的偏差。针对可能延误或可能出现质量问题的计划事项，须提前向项目公司计划管理部计划运营口预警。（2）、各职能须强化计划执行过程中的沟通与协作，随时关注上游工作进展及下游工作需求，提前做好启动自身工作的准备工作。同时增强补位意识，主动通过自身工作弥补关联职能已产生的进度延误或质量偏差。（3）、计划实施过程中出现问题需进行跨部门协调的，各职能需主动组织协调，确不能协调一致的，应及时报送项目公司计划管理部计划运营直至报公司协调解决。（4）、各职能须及时组织工作成果评审或将工作成果提交相关领导确认。经评审或确认的工作成果应及时移交下游职能并提交项目公司计划管理部计划运营办备案。（5）、各职能须于当月“月例会”（每月项目公司计划管理部在月例会前三天发出具体会议时间）前两日上午10:00前完成月计划相关资料并报备至项目公司计划管理部。六、计划调整1、一级计划调整：由集团计划运营中心根据计划实际执行情况、经营目标调整情况及外部环境变化情况，及时组织对项目开发一级计划目标、公司年度经营计划、指标等进行调整，并由总经理签批生效后执行。2、二级计划调整：由计划调整需求职能部门负责人发起书面申请（详附件“计划调整申请表”），需书面陈述计划调整事项、原因、补救办法等，并报项目公司计划管理部计划运营复核评估（复核评估内容包括：对一级计划的影响、对上下游或相邻职能计划的影响等书面复核评估结论），评估后由项目公司计划管理部计划运营移交集团计划运营中心二次复核评估、报备后，经常务副总经理签批生效后执行。3、三级计划调整：由提出计划调整需求具体事项的责任人发起书面申请（详附件“计划调整申请表”），经对应职能部门负责人签署调整意见后，报项目公司计划管理部计划运营复核评估（复核评估内容包括：对一、二级计划的影响、对上下游或相邻职能计划的影响等书面复核评估结论），评估后由项目公司计划管理部计划运营移交常务副总经理签批生效后执行，同时交由集团计划运营中心报备。4、专项计划调整：由提出计划调整需求具体事项的责任人发起书面申请（详附件“计划调整申请表”），经对应职能部门负责人签署调整意见后，报项目公司计划管理部计划运营复核评估5、计划调整申请未经审批确认之前，责任部门须按原计划推进工作。6、但凡涉及项目开发一级计划调整申请均须发送项目公司计划管理部计划运营直至报送集团计划运营中心、总经办及集团总经理审批，项目开发二、三级计划、各专项计划调整申请均须发送项目公司计划管理部计划运营直至集团常务副总经理审