绩效管理与薪酬设置课件.ppt

1,绩效管理与薪酬设置,2,企业,营利事业机构,永续经营,企业,人,财,物,环境,3,营利事业机构,￥,时间,现在,成立,4,￥,时间,现在,成立,环境1,优势1,环境2,优势2,未来,环境3,优势3,超前，创新,与时俱进,变革,变革,5,如何与时俱进,企业要设定战略 战略要考虑企业的核心竞争力 开拓、创新 建立企业文化，凸显企业形象（奇瑞汽车） 前瞻性的考虑市场需求、环境需求 认识变革、承认变革、接受变革 引领变革,6,战略分解,绩效考核必须保证能够实现组织愿景、使命及企业目标,利益关系人 的要求,市场现实,战略,核心能力,短期目标,短期目标,短期目标,财务记分卡 ,客户记分卡 ,流程记分卡 ,学习记分卡 ,7,战略地图,8,dell案例,刚进入中国市场，提供业界一流的薪酬获取最优秀的人才 之后，缩短考核到每个季度，表现出众，获得提升和加薪 成为全国销售第三之后，保持有竞争力的薪酬，不再高薪挖角，放缓绩效考核周期,9,讨论,dell这三个时期，为什么绩效管理有巨大的差别？ 这些差别造成什么结果？ 什么因素导致这些差别的出现？,10,结论,刚进市场，为求快速占领市场，重点在于网罗有经验的人才 第二阶段，重点战略在本地化，扩大管理队伍，而且最好的管理这是由内部提升 第三阶段，已经进入稳定期，很难高速成长。重视的是成本与费用的控制,11,基于bsc绩效指标开发,将向哪里发展,为达到目标需要做什么,如何达到那里,如何评判,总目标,策略目标,5年计划,关键成功要素,关键绩效指标,学习与发展,内部营运,客户,财务,财务角度,客户市场,内部流程,学习与发展角度,什么是5年目标,12,王子救公主,13,绩效考核=？,14,员工分类,才,德,正品,副品,废品,毒品,职业素养,知识，技能,15,画像练习,你到底要用什么样的员工 请画出你心目中优秀员工的画像,刘备,16,奇怪现象,大家都很努力，项目顺利完成。发放奖金，之后却发现大家都不努力了 有的人表示，我就拿这些工资就行，不想累死累活的 提升某个表现不错的员工，发现他被孤立了 问题究竟出在什么地方？,17,为什么考核？,说你行，你就行，不行也行 主观、人治、有组织无纪律 古罗马谚语：有衡量必有改善 提供奖惩的依据 提供企业资源使用的参考,18,案例：三只小老鼠,19,案例,营销经理说：最近的销售不好，但是主要的责任不在我们，竞争对手推出新产品，比我们的产品好，研发部门要认真总结。 研发经理说：我们最近推出的新产品是少，但是我们的预算太少了，还被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？ 财务经理说：我是削减了你们的预算，但是公司的成本一直在上升，我们没有钱投在研发 采购经理说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升 hr经理说：那就是大家都没有责任，我要去考核矿山,20,什么是绩效管理,绩效是指具有员工围绕职位的应负责任，所达到的阶段性结果。以及在达到过程中的可评价行为表现。 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。,21,绩效管理体系建设,管理就是一碗水端平了 公平意识，奖勤罚懒 重视结果？重视过程？ 奖惩准确吗？及时吗？ 绩效考核与绩效管理的根本目标,22,案例讨论,王靖是全公司23个门店的一位店长，在公司五年内，一直是销售状元，从店员历经客户经理、大客户经理，一直到现在升为店长。 王靖上任之后，感觉责任重大，带领20位兄弟摸爬滚打。把最难啃的骨头留给自己，而且常给大家讲授自己的经验。 一年以来，除了自己负责的门店之外，其他的门店各种绩效指标都还不错。 公司开始推行绩效管理，王靖认为：管理还不是为了市场服务。hr人多了，总要找点事情干。 把表格发给大家，要大家尽快完成。然后依靠自己的印象，把所有的人排队。最后每个人花5-10分钟沟通面谈。把结果赶快报回hr。天下太平了，明年再说吧。,23,讨论问题,王靖有什么问题吗？ 这样的绩效管理结果会怎样？ 应该怎么办？,24,结论,员工想：工作总结，领导根本没时间看。考核是形式、是手段，只要不出错，不会差太多。平日再努力，不如年终一锤子。做人比做事更重要。 管理者想：平常就够忙了，hr还要来烦。考核本来就是hr的事情，不应该占用我的宝贵时间 事实上，王靖他们每个人都非常忙，但是效果并不好。有许多重复劳动，有许多事没人干。王靖连发生什么事都不一定知道。因此，门店的绩效肯定好不了,25,kpi-核心绩效指标,key performance indicator关键绩效指标 用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标 对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据 例如：销售额，产品不良率，客户满意度,26,kpi的来源,企业的战略目标 部门和岗位的职责 企业目前急需解决的问题 明确引导任职者将主要精力集中在对职位 贡献最有成效的职责上去 是最能影响企业价值创造的关键驱动因素,27,绩效管理的重要性,企业对自己目前现状做出的反思与展望 做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做 在做正确的事情，而不是把事情做正确 便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展,28,企业推行绩效管理所面临的问题,把绩效考核当作绩效管理 绩效管理是人力资源部门的事情 管理者对绩效管理有抵触情绪 规模小，灵活性高。规模越来越大，怎么管？指标分解不完，覆盖不全面 矩阵式管理时，指标比重和冲突 强制分布与末位淘汰制 领导主观评分可以存在吗？,29,观念,绩效考核是一种权力体现，考核人可以任意评分 绩效考核的目的就是工资分配，不做考核就没法发工资 考核可以得零分或者负分么？ 有些人没有承担分解下来的指标，怎么考核？ 员工如果不服气怎么办？,30,绩效管理的过程,计划,辅导,评价,回报,31,大花轿,32,kpi基础的绩效管理体系,33,kpi指标体系建立流程,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 确定各支持性业务流程目标 确认各业务流程与各职能部门的联系 部门级kpi指标的提取 目标、流程、职能、职位目标的统一,34,生产丙烯10万吨,生产部 设备管理部 采购部 财务部 人力资源部 行政部 安全监督部,35,分解范例,36,37,38,39,40,41,42,举例,定量和定性指标,kpi指标,什么是定量指标?,什么是定性指标?,反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率),* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标,43,设定目标练习,明天会更好 每天进步一点点 加大管理力度 嫁给富二代 好好照顾父母 成为千万富翁,44,设定目标的smart原则,specific measurable accessible reachible timing,具体的,可以测量的,可行的,做得到的(relavent)相关,有时间限制的,45,目标描述必须明确,46,目标不能混淆,47,制定绩效目标计划及衡量标准,结果目标：指做什么，要达到什么结果 如：营业额；毛利率 行为目标：指怎样做 如：客户满意度；客户投诉次数 目前急需解决的问题 如：迟到早退次数,48,职位说明在绩效管理中的应用,49,举例：研发工程师kpi,新产品、新项目 试验结果 对产品做出判定 新产品试验资料 完成合同研究,提供技术资讯 完成项目 研究计划 季度研究计划 生产研究设备,50,举例：研发工程师kpi新产品,产品性能达到预期标准 产品满足客户需要 每年生产3件新产品 产品在规定日期之前交货 唯一性、竞争者效仿的可能性、对公司形象的影响、对旧产品的改进程度,产品提升了公司的声誉和形象 新产品是对旧产品的改进 技术可以应用到其他产品中 符合法定要求,51,举例：研发工程师kpi新产品试验资料,向其他部门提供产品规格信息 在规定日期之前提供 信息完备,52,范例：行政部门助理考核指标,53,分解kpi,kpi如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解kpi的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将kpi分解落实下去呢？,54,kpi分解原则,和目标管理一样，由kpi定出的目标也必须层层分解 战略目标定出的目标，分解到各部门，均为组织绩效 部门目标分解到个人身上，为个人目标 个人目标的总和，应等于或略大于组织目标,55,上一级指标与下级指标的关系,下一级的kpi指标总和，必须超过上一级 下一级的kpi由上一级分解出来 上一级的kpi 没确定之前，下一级无法确定 逐级分解,56,指标的责任人,所有任务、目标、kpi都必须有承担的责任人 责任人负责完成kpi的指标 主管承担监督与收集反馈的任务,57,核定指标比重的原则 1,管理者 经营指标（成本、利润、生产、项目）60% 管理指标20% 党指标10% 日常评估5% 评价指标5%,58,核定指标比重的原则 2,员工 目标设定 单位目标60% 个人目标20% 团队的评量10% 能力成长指标10% 转向平衡 客观条件变化或上级目标变化 员工产生异常时及时辅导、协助,59,案例讨论,业务部门对业务员的考核指标 月营业额达到50万，权重20%，没完成扣2分 a业务员本月完成45万，应该得几分？ b业务员完成400万，但是平进平出，应该得几分？ 讨论，业务员的指标应该怎么定才比较合理？,60,练习,定义某位组员的kpi,61,指标设置案例,车间有a,b,c三条生产线，生产同类或不同类产品，不良品出现不稳定 产品维修班有三位维修员，安排各自负责一条生产线，员工有明显的不公平感 班组以维修数量、维修率考核员工 负责不良品较少的员工占便宜，但是要调去支援问题较多的生产线时，却产生抗拒 如何设置考核指标以解决这个问题？,62,任务分配案例,业务部门有五位业务员，其中a效率、成绩最高，b,c,d能力差不多，e是新人，对产品和销售能力还较差 上个月五位业务员实现的销售任务分别为180万，100万，100万，100万，0 本月份部门承担的销售任务是500万 你作为业务经理，你怎么分配任务？,63,任务安排,分配活动项 必须有人来执行计划 利用里程碑或时间点监控计划实施 选择任务负责人 负责人必须具备完成项目的能力 负责人可以是一个团队,64,案例,公司有一项临时性的管理软件测试工作任务，需要安排员工参与，安排工作任务时 能力较强的小吴说：“我现在手头有一堆事情，很忙，再说，你也不能老是把这种活安排给我做？又不会比别人多拿多少奖金。” 、 能力一般的小郑说：“我可以做，但我水平有限，心里没底怕误事，最好你还是找别人吧 有什么办法让小吴和小郑都能够接受这项工作任务？,65,小吴反对的原因,工作确实很忙 跟绩效指标无关 已经帮过好几次，但是领导鞭打快牛 恃才傲物，自抬身价 觉得付出和收获不对等,66,小郑反对的原因,能力一般，确实怕耽误事 多一事不如少一事 怕被缠身 做好没好处，做不好还挨骂 反正还有别人可以干,67,案例：高考,高考对学生的影响非常深远 各地区录取标准不一样，公平吗？ 如何争取公平？,68,实际问题,责任越多、扣分越多 同岗位做的多，错的多，扣分就多怎么办？ 多做多错，少做少错，不做不错 员工能力有高有低，应该能者多劳吗？,69,阻碍绩效的原因,目标不清晰 员工不会做 任务交代不清楚 考核指标不明确 kpi和实际工作产生偏差 激励措施不够,70,改变措施,提升主管能力 重视跟进 明确目标与任务 学会辅导与教练能力 提升沟通技巧 设置有效考核比重 确实了解个人需求，将外驱力转化为内驱力,71,放鞭炮,72,绩效管理不良可能出现的问题,73,中国船舶集团,中船集团是大型国企，下属有600余家企业 2008年度，下属某造船企业战略目标是要建造总吨数达到60万吨，盈利达到64亿元 年末总结时，船厂和每个部门都完成工作目标，并且提出奖励发放的方案。 但是整个企业当年生产总吨数只完成52万吨，盈利只有48亿元。,74,讨论,为什么会出现这样的情况？ 什么环节出问题？ 哪个部门应该为此负责？ 应该如何改变，才能达到企业目标？,75,中铁建案例,中铁建集团承建某大型车站项目。 由于上级想作为国庆献礼工程，工期要求很紧。 管理者制定了非常严格的奖罚激励制度，员工从上到下实行目标管理，要求必须按时完工 所有人在强大的压力下，日夜加班加点，按时完成车站大楼的建设，实现公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范，并且在集团内部大量宣导，组织学习。 半年以 后该大楼一侧地基下沉了 30厘米，楼体出现了大量裂缝，新大楼，成为危楼,76,讨论,什么原因造成这种现象？ 有什么方法可以避免这个问题吗？,77,长春一汽和丰田合资厂,在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估 之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法，销售人员工资包括基本工资和奖金 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门。销售部抱怨生产部不能按时交货 公司重新设定目标制定流程，生产部门的目标包括按时交货和库存成本 不幸的是，业绩没有上升，部门间的矛盾加剧,78,讨论,为什么会发生这样的情况？ 为什么设定目标，并与工资挂钩，反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 如果你是总经理，现在该怎么处理？ 应该有哪些变革，才能避免这种问题再发生？,79,中石化某炼油厂,中石化某炼油厂采用kpi进行绩效管理，并且一步到位，采用全绩效工资挂钩。总经理豪气万丈的向全公司宣布，每个月要进行绩效考核 第二个月，全公司怨声载道。总经理在管理人员例会上大发雷霆。 第三个月，所有员工的绩效考核成绩都提升，全部超过100分，个别人达到130分。总经理又发脾气。 连续半年，每个月总经理都非常生气，最终取消新的制度,80,讨论,为什么总经理老生气呢？ 你能想出来公司为什么出现这样的情况吗？ 绩效考核的成绩，能不能超过100分，能不能得0分？能不能的负分？ 你觉得怎么处理这样的情况？,81,麦当劳的困境,麦当劳引进目标管理 对门店要求成本率，生鲜损耗率 经过三个月之后，业绩降为未实施目标管理时的15%,82,案例讨论 活动报告为什么出不来,83,绩效管理中的辅导,管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导 会议式：通过正式的会议实施辅导过程 非正式：各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作 对怎样实现目标过程进行了解和监控,84,辅导的目的,描述自己所要达到的目标 对自己实现的目标进行评估 使偏离指标的员工回归正轨 鼓舞超越指标、敦促欠缺指标 保障绩效指标的实现,85,辅导练习,你教练的某个业务员目前同时接触6家客户，进度不一 本季度对他的要求是至少完成四个客户的采购方案，采购额达到500万 目前确定签合同的只有一家，采购额130万 时间还有2个月 你怎么辅导他,86,产生有效的辅导,随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性 明确并加强对实现目标的期望值 激励员工，对员工施加推动力 从员工获得反馈并直接参与 针对结果目标和行为目标,87,辅导成功的最重要关键,良好的沟通,88,美军案例,加拿大：请改变航向向南15度以避免碰撞 美军：建议你向北15度以避免碰撞 加拿大：不，你必须改变航向向南15度 美军：这是美国军舰舰长，改变你的航向 加拿大：不，再说一次，我要你改变航向 美军：这是美国海军林肯号航母，大西洋舰队第二大船舰，同行三艘驱逐舰和三艘巡洋舰。我要求你改变航向，否则将采取反制措施，保证船舰安全,这里是灯塔， 换你说,89,两口子吵架,每次吵架，妻子就跑去厕所，呆半天 出来后就不太生气了 几次之后，丈夫忍不住就问妻子在厕所里干什么？这么能解气 刷马桶,90,拉登给布什一封信,qs ihs in 美国fbi花了三天都没解密 找中国安全局协助,太笨了 小不死,91,叉车司机要离职,班组里有名叉车司机过来说要离职；主管的第一反应是：做的好好的，为啥要离职？是不是我们对你不好啊或者是太累了没得休息 员工回答说：因为家里种了十亩地左右的水果，家里人想叫回去帮忙，已经催促了多次 当时班组里新招来的叉车司机也没有上岗，还在学岗当中，实在是不想让这名员工离职，该司机在班组里的工作表现也不错。部门、本组里的好都说完了，还是没法把该名员工留下； 该员工说：他的家里人还是想他回去，家里人说到家里的忙不能不帮，工作的话等家里事忙完，可以出去再找 问题：你怎么办？,92,情景对话,行政部秘书与某天早上例行检查之后,发全体邮件通报批评了几个当天早上迟到的同事。邮件内容如下：冯xx、罗xx、李xx今早未按时打卡，通报批评，以示警告。望各位同事遵守公司规定，按时打卡。于是就有了以下的对话,主管说:今天上午例行检查，然后点名批评那几位迟到的同事，我想跟你提个醒，发邮件的时候考虑别人的感受，总感觉简单粗暴，应该还有更好的办法，你再这样继续做下去的话,会得罪很多人的。,秘书说:是，没办法，是领导要求检查的，得罪就得罪吧，谁让我是做这个工作的,主管说:错! 你这样的办事作风人家不会接受,更不会对你表示理解,秘书说:你教育得对，但这是我的工作，我也没办法。迟到的人总有很多理由的。,93,绩效记录,你还记得多少？ 事件记录，人事时地物 沟通后记录，员工签字,94,案例,销售员小王承接国外a客户的订货，a客户购买价值100万的机床设备 公司规定必须款到账才能发货 四天后银行通知到了一笔100万的款项。小王就连忙通知发货 三天后，另一位业务员小吴说他客户b打了一笔100万的货款，询问财务是否到账。 这下才知道a客户根本没汇款，再联系时，已经找不到a客户。 怎么处理？,95,案例问题,环境改变，导致原先定的标准太苛刻，结果员工没有完成？要不要扣分？ 扣绩效分会得罪人，怎么办？ 平常都在沟通，绩效考核后还需要再反馈吗？,96,考核必要的心态,组织绩效必须占一定比重，尤其是夹缝部门 管理水平和员工能力水平可能导致考核基准线的差异 绩效表现好的部门可能降低标准 绩效差的部门员工不在乎，反正奖金拿到了 处理问题只考虑自己的业绩指标 最终结果，就是大锅饭,97,绩效评估时可能出现的偏差,以偏盖全 过宽偏误 过严偏误 折中倾向 印象偏误 对比效果,类己效应 盲点效应 压力误差 完美主义误差 个人偏见 光环效应,98,绩效考核常见的问题,制定的指标及评价标准不够量化，考评时难以操作 在评价时不能按照既定的评价标准做出评价 考核评分的区分度不够，造成“大锅饭”现象 绩效反馈落实不到位 绩效考核表格填写不完整,99,令员工成长的传承,知道做了什么 做的怎样 不理想的原因 那些需要改进 怎样才能做的更好 人家怎么做好的 做得好有什么好处 做的好的其他意义,面谈、图表、记录 绩效反馈和途径 数据分析，事件分析 示范、榜样 经验分享 学习机会 激励政策 团队关系，工作氛围,100,90后的价值观特点,希望一步登天，自恋，卖萌、草莓族 无情、无产、无知、无业、无房、无妻 自我、贪图享受、缺乏责任、月光族 社会性和经济性价值观 一切我最大，神马都是浮云 另类，叛逆，逃避，狂妄，嫉妒 主流与非主流，火星文与错别字 容易采取极端行为,101,90后的选择,102,创意,103,练习：90后员工的辅导,公司刚进了一批大学毕业生（90后），对其进行出勤考勤。 公司的正常上下班时间是早8点，下午5：30。 一次考勤中，有位新招聘的 大学毕业生迟到了，按公司规定现场接受处罚5元/次。当办公室工作人员开出罚单后，这位员工当场问 “有没有包月的？” 你是他的主管，怎么辅导他？,104,积效评估与末位淘汰制,105,106,薪酬设定,107,资源与成本,如果你是老板，你的目标就是要将本求利 扩大效益的方法只有开源节流 企业的资源是有限的 你会把资源投给谁？ 投资报酬率 让每个人都建立成本观念,108,激励原则,公司请人是因为公司某项工作需要用人；但是愿意前来应徵、任职并且留住不走的人，却是为了满足自己的需求、期望与理想。 领导是否高明，就看他能否把各有所需的雇佣关系，变成各得所需，得偿所愿。,109,回报的方法,员工的追求 待遇、学习机会、升迁途径、工作环境、成就感 不同年龄层次的需求分析 可以提供的激励措施,110,提升组织能力满足业务发展对人力的需求,人才需求,人才获得,人才管理,时间,数量,质量,结构,价值,渠道,手段,配置,激励,发展,企业战略,根本目标,hrs目标,基本原则 战略措施,宏观环境,行业特征,企业文化,影响因素,111,拟定人力资源预算,上一周期成本,行业未来几年变化预期,目标限制,特殊项目要求,未来战略需求,法规变动,人力市场变动,112,薪酬管理的特殊性,敏感性 员工特别关注，必须小心谨慎 特权性 基本属于老板的特权 唯一性 没有任何企业的制度可以参考,113,薪酬管理系统,奖励优秀 员工,吸引关键 人才,基本安全 保障,肯定员工 价值,结成利益 共同体,114,观念问题,同工同酬合法，但是合理吗？ 满意的工资是多少？ 高工资就能招到合适的人 我出钱，你干活 少付工资就是节约成本 员工表现好，该涨工资呢还是发奖金 雇佣5位工资3000元还是3位5000元的划算,115,薪酬包括范围,116,结构流程,企业战略目标,人力资源战略目标,薪酬管理目标,薪酬管理,117,薪酬管理要追求,效率目标 公平目标 合法目标 成本目标,118,薪酬观念,诸葛亮、周瑜、徐庶、荀彧 市场总监、销售总监、技术总监 总部和分公司的薪酬体系应该统一吗？ 不同地区的分公司，薪酬标准一样吗？ 派遣和借调，薪酬应该调整吗？ 薪酬占总成本的多少比例合适？,119,确定岗位的能力素质模型 (举例),120,专业能力素质级别设定及行为描述-财务管理,名称: 财务管理 定义: 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述： 初级： o 了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用erp系统进行会计实务操作 o 能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 o 熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作,121,财务管理中级,中级： 熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及