组织职业生涯规划与管理的内容.ppt

第十四章 组织职业生涯规划与管理的 内容 本章学习要求与要点 学习要求： 了解：组织人力资源管理与职业生涯的关系；组织与 个人的职业生涯不同视角；职业生涯发展的等级规划。 掌握：职业生涯发展道路规划和不同年龄阶段的规划 。 学习要点： 1、人力资源开发管理与职业生涯； 2、组织职业生涯规划的思路； 3、组织职业生涯规划的项目。 第一节 人力资源开发管理与职业生涯 一、现代人力资源开发与管理的特点 1、人力资源开发与管理立意的战略性； 2、人力资源开发与管理内容的广泛性； 3、人力资源开发与管理对象的目的性； 4、人力资源开发与管理主题的多方性； 5、人力资源开发与管理手段的人道性； 6、人力资源开发与管理结果的效益性。 二、组织的人力资源开发与管理活动 1、规划人力资源管理的起点； 内部晋升规划 外部补充规划 内部调配规划 培训开发规划 2、岗位人力资源管理的规范； 3、招收组织对人力资源的吸纳； 4、任职组织对人力资源的配置； 5、工作组织对人力资源的使用； 6、绩效组织对人力资源的评定； 7、薪酬组织对人力资源的报偿。 第二节 组织职业生涯规划与管理的思路 一、组织职业生涯范畴的提出 二、组织职业生涯规划视角 （一）组织与个人的职业生涯规划对比 组织职业 生涯规划的视角个人职业生涯规划的视角 确定组织 未来的人员需要 安排职业阶 梯 评估每个员工的潜能和培训需求 在严密检查 的基础上，为组织 建 立一个严密的职业 生涯规划体系 确定个人的能力与兴趣 计划生活和工作目标 评估组织 内外可供选择 的路径 关注随着职业 与生命阶段的变化， 在兴趣和目标方面的变化 （二）组织职业生涯管理的有效性 （帕芝）组织职业生涯管理的内容： 1、政策管理 2、发展管理 3、信息管理 组织职业生涯管理的有效性：工作绩效，职业 态度、职业生涯认同、职业变化的适应性。 三、组织目标与人力资源的整合 （一）人力资源素质与组织凝聚力的关系 （二）人力资源结构、素质与组织凝聚力的关系 第三节 组织职业生涯与管理的项目 一、职业生涯发展等级规划与管理 人的社会地位流动分为垂直流动和水平流动。 校长 副校长 处长 副处长 教授 副教授 讲师 助教 二、职业生涯发展道路规划与管理 （一）技术或管理的单一发展道路 1、技术道路； 2、管理道路； 3、职业发展两条道路的选择。 技术专家与管理者的差别 技术专 家的特点和任务管理者的特点和任务 好为人师 富有直觉和创造性 评价数据系统或方法 技术工作不惜代价 有高超的分析能力 善于逻辑 推理 确定具体方法 善于收集数据 承认客观事实的层次性 寻求各种技术之间的关系 劝导 、指导、指挥他人 对情感和态度很敏感 评价他人的工作 预算、分析和控制成本费用 又很好多表达能力 传达上级意图、实施组织 政策 指出使用什么办法 根据不充足的材料做出决策 承认组织 机构的等级制 寻求各种经营 目标之间的组织 关系 （二）从技术到管理的转行 （三）双重职业道路 1、双重职业道路； 2、三通道； 3、四通道。 （四）技能与服务发展道路 （五）三维发展道路 三、职业生涯发展阶段规划与管理 （一）早期职业生涯规划 1、完成组织化的任务。人生价值观的现实化转变、组 织文化的赋予、上岗的引导以及工作知识与技能的培养和 对组织机构的了解。 2、促进相互接纳。正面的实绩评价、分享组织的“机 密”、推动有才干的并接收组织价值观者流向组织内核、 进一步提升、举行接纳新员工活动。 3、建立心理契约。员工和单位双方对彼此权利与义务 的一种主观期望和承诺。 4、克服现实震动。帮助新员工克服不满。 （二）中期职业生涯规划 1、纳入生涯规划渠道。组织根据员工个人的能力和个性人格 特征，并考虑其发展潜力和个人意愿，依据组织的需要和可能给予的 培训机会，区分特点，进行技术、管理、技能、服务等不同生涯方向 的设计发展纳入组织的不同阶梯轨道。 2、进行生涯管理活动。组织在对员工进行职业生涯规划以后 ，要通过安排合适的工作、提供晋升机会、安排培训等途径，对其职 业生涯规划进行落实和管理。这种管理活动展，要依靠组织的职业生 涯管理制度或体系。 3、培养自我规划和发展的能力。应当指出，组织除了对员 工进行职业生涯的规划与管理外，还要培养员工的自我评价、自我规 划和自我发展能力，要在组织与员工双方共同参与职业生涯规划与发 展的情况下，使员工力的职业生涯发展能力大大提高。 4、帮助解决工作和生涯发展中的问题。现代管理理念认 为，员工不仅是组织取得经济效益的源泉，而且是组织的主人。因此 ，组织要全心全意地帮助员工，为员工解决各种工作、生涯发展以至 家庭生活方面的问题，例如，帮助员工处理“工作家庭关系”，以利 于其职业生涯的顺利发展。 5、克服中年危机。对于许多员工来说，其晋升机会有限， 尤其是40多岁以后，他们对职业生涯的考虑会很多。这时，不少人产 生了“中年危机”感。因为，他们的职业生涯发展似乎终止，往往只 能原地踏步；在从事现岗位工作中也可能出现工作能力衰退感。即使 是处于组织中层的员工，由于他们在以后的10年或者更长时期的晋升 前景不明，也会出现这种状况。 （三）后期职业生涯规划 老年员工的职业生涯行将结束，但是，老年员工仍然 是组织的一分