经营单位的竞争战略.ppt

第七章：经营单位的竞争战略 一、基本竞争战略 二、处于不同生命周期的企业竞争战略 三、超竞争环境与竞合战略 四、商业模式与竞争战略 五、不同市场竞争地位下的竞争战略 一、基本竞争战略 l竞争战略的核心是通过明确的企业定位来 建立优势。 l总成本领先战略 l差异化战略 l集中化战略 （一）低成本战略 l总成本领先战略 l（overall cost leadership) l1、含义： l通过有效降低成本，使企业全部成本低于竞争对手成本 ，甚至达到行业最低，从而获取竞争优势。 l该战略要求企业在规模、设施、生产、营销、研发、服 务、采购等多环节进行全方位成本控制而不是仅注重一 个局部。 （一）低成本战略 l2、理论依据 l规模效益、经验效益，要求较高的市场占有率，应该是 大众市场。 l3、成功关键： l要保持持续性的而不是暂时的成本优势，能够形成防止 对手模仿的成本优势的障碍 l为此，要么依靠低成本确定最低价格，要么利用成本优 势提高单位利润。 （一）低成本战略 l4、低成本战略的制定： l1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产。 l2）分析竞争对手价值链。 l3）研究价值活动形成机制（影响成本的主要因素）。 l 波特将其称为成本驱动因素 （一）低成本战略 成本驱动因素： 规模经济与不经济； 学习与外溢； 生产能力利用模式与效率； 价值活动的内在与外联系； 某一价值活动与企业其他活动共享可能获得的协同效应 关键资源投入成本； 一体化还是市场化的效益； 进入市场时机因素； 地理位置因素； 公司战略选择； 政策因素。 （一）低成本战略 l4）控制价值活动的成本形成机制，建立 成本优势。 l控制成本形成机制，即上述9个层面。 l重构价值链降低成本。 （一）低成本战略 l5、低成本战略的战略意义、风险和误区 l1）意义: l从五力模型出发，低成本无论面对现有竞争者、新加入 者、替代品生产者、供应商、购买商都有竞争优势。 l2）风险： l新加入者模仿或改进设备效率； l技术进步造成原有资源或经验优势丧失 l过分注重成本而丧失对差异化需求的关注 l通胀的环境 （一）低成本战略 l3）误区： l重视制造成本，忽略其他成本。 l忽略采购。 l忽视间接或小规模活动成本。 l对成本驱动因素认识不准。 l对价值活动内在联系管理协调不力。 l忽视价值链重构。 l过度降价。 成功案例沃尔玛的成本领先战略 l零售企业实施低成本战略的主要环节是购、存、销各环 节成本和费用的控制，即商品流转全过程的成本费用控 制。 l1、进货成本控制 l此为成本控制的重点。要点是大批量采购销售以实现规 模效益。沃尔玛的做法是： l中央采购制，尽量统一进货，尤其是全球范围内的高知名度产品， 可口可乐、柯达胶卷等往往一次签订一年的采购合同。 l买断进货，固定时间结算。 l与供应商合作，厂商直供，共享产销信息。 成功案例沃尔玛的成本领先战略 l2、物流成本控制 l建立强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通 信系统，分店计算机与总店相连，配送中心从收到店铺 订单到向厂家进货、送货只要2天时间。 成功案例沃尔玛的成本领先战略 l运用先进的信息技术。 l90年代初总部建立庞大的数据中心，集团所有店、配送中心每天发 生的一切与经营有关的购销存信息，都可通过卫星和主干网传至数 据中心，管理人员可依据数据对日常运营和企业战略做出分析判断 。同时，数据中心也与供应商联通，实现了快速反应的供应连管理 ，供应商可通过这一系统进入沃尔玛的配销体系和数据中心，直接 从POS机得到其产品的动态，包括不同门店不同产品的销售统计数 据、各仓库的存货和调配情况、销售预测、电子邮件、付款通知等 ，以此作为安排生产供货的依据， 厂商可通过这一系统查阅到沃 尔玛最后100周的全球销售数据，并据此分析市场前景，以调整产 品结构。 成功案例沃尔玛的成本领先战略 l3、其他成本控制 l店址不设在繁华地带，商店装修简洁，尽量采用大包装 ，广告费用低，节省办公费用，降低节约成本的员工等 。 成功案例沃尔玛的成本领先战略 项目 沃尔玛 行业平均水 平 进货费 用（占 成本比例） 3%4.55% 配送中心供货比 例 85%5060% 补货时间 （分 店开出订单 到得 到货物） 2天5天 管理费用（占总 销售额比例） 2%5% 商品损耗率 1.2%35% （二）差异化战略（diferentiation) l1、含义 l通过向顾客提供独具特色的产品和服务使 企业建立竞争优势的战略。 l注：讲求差异并不意味着可以忽略成本，事实上，理性 顾客能够接受的仍是具有基本经济性的差异化，性价比 还是决定购买的基本依据。 （二）差异化战略（diferentiation) l2、本质 l从经济学角度讲，差异创造的是稀缺。 l差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的 独特性。 l成功的差异化能够使企业获得超额利润并获得 顾客忠诚。 （二）差异化战略（diferentiation) l3、实现差异化的途径 产品 特性 服务 支持 产品 销售 产品识 别与认 知 组织 管理 其他 因素 外观； 性能； 质量； 可靠性 ；耐用 性；安 装；订 制；产 品组合 咨询； 培训； 升级； 备件； 维修； 退换 渠道便 利；交 货及时 性；消 费信用 促销； 声誉； 品牌建 设 内部部 门间 联系； 与其他 企业联 系 时机； 地理位 置等 （二）差异化战略（diferentiation) l4、差异化战略的组织保障 l组织结构系统 l打破职能部门间分割，鼓励沟通协作，强调跨部门联系。 l管理控制体系 l强调企业管理系统和业务系统的柔性化、灵活性，倡导创新理念， 对创造性人才有宽容心态。 l报酬激励政策 （二）差异化战略（diferentiation) l5、差异化战略制定与实施 l1）确定买方及买方价值链。 l搞清本企业产品或服务对买方的价值或影响，即搞清需 求，以便为其降低成本或提高价值服务。 l2）确定买方购买标准。 l使用标准用户以此衡量企业产品为自己创造的价值 ，主要通过产品本身特性显示，它创造顾客价值。 l信号标准显示使用标准的尺度，主要通过与企业有 关的因素及产品外观显示，它实现顾客价值。 （二）差异化战略（diferentiation) l3）评估企业价值链的独特性。 l差异主要取决于以下因素：产品内在特性创新；产品表 现形式创新；企业商业模式创新；各项活动联系；企业 与供应商联系；企业与渠道商联系；地理位置；先发效 应；一体化程度等。 l4）制定差异化方案 l从上述驱动因素出发；控制差异化成本；价值链重构。 l5）差异化的持久性。 l形成差异化的成本优势；多重差异。 （二）差异化战略（diferentiation) l6、差异化战略的利益、风险与误区 l1）利益：从五力模型分析 l2）风险： l低成本企业威胁；模仿威胁；顾客对差异性的敏感度下 降。 l3）误区： l无价值的独特；过度差异；成本高定价高；只重视产品 忽视价值链。 成功案例：农夫果园 l2003年春上市，差异化运作： l1、产品差异化：三个多一点 l容量多一点，将市面流行的500ml包装改为600ml，为 终端口碑推荐提供资本。 l浓度多一点：将市面流行的10%果汁含量改为30%，从 营养成分和性价比上建立优势。 l内容多一点：三种水果混在一起。 l简评：饮料市场日益细分，企业的独特性不仅在低价上 ，不同才能获得溢价。 成功案例：农夫果园 l2、价格差异化： l零售价3.5元，稍高于同类包装产品，但由于30%浓度 、600ml包装的创新，性价比易被接受。 l简评：顾客不仅追求低价，更追求性价比。 l3、广告宣传差异化： l农夫果园，喝前摇一摇。（2003年经典广告语） l将推辞型改为推荐型：此前许多饮料包装都印有：“如 有沉淀为果肉沉淀，摇匀后请放心饮用”。感觉要消除 误会。农夫果园将其变成主打广告语，变成卖点。 成功案例：农夫果园 l摇一摇的潜台词：农夫果园由三种水果调制而成，喝前 摇一摇。顾客会问为什么？很容易将产品特色展示出来 。 l倡导一种新喝法： l露露冬日加热饮用； l奥利奥泡一泡舔一舔； l农夫摇一摇。 l简评：广告不在于你说了多少，而是顾客记住多少。农 夫 广告基本传递了新产品上市的主要内容，产品名称 （两次重复、小店背景板上的产品、广告语）；产品卖 点。 （三）集中化战略 l1、含义 l企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、 产品线的某一部分、某一特定的地域市场，通 过为这一小市场的购买者提供比竞争对手更好 、更有效率的产品服务来建立竞争优势的战略 。 l成本集中化、差异集中化。 （三）集中化战略 l2、集中化战略的实施 l（1）应具备的市场条件： l有一定规模可以赢利；有较好的成长前景。 l（2）企业具备基本条件： l服务特定市场的资源能力； l可以建立防御竞争的核心能力。 l以成本或差异特色进入，形成竞争力。 l （三）集中化战略 l3、风险 l竞争者以更明显优势进入； l需求较大转向； l小市场需求趋于大市场； l出现更细的细分市场 成功案例女子十二乐坊 l2003年，王晓京组建。 l战略：差异化集中。 l竞争优势：创新民族音乐的演绎方式，将传统与现代完 美结合，创新与差异赢得竞争。 l目标市场：为喜欢现代演绎方式的听众带来曾经熟悉的 传统音乐内容。 l运作方式：相对的快节奏代替慢旋律；舞台动感演绎代 替静态演绎。 （四）最优成本供应商战略 l1、含义 l低成本的提供差异化产品并通过为买方提供超值价值建 立竞争优势的战略。 l2、本质 l寻求低成本与差异化之间的结合，其可行性在于顾客购 买主要考虑性价比。 l3、实施关键：准确的需求定位 l4、风险：陷于中间 最优成本供应商战略 总体低成本战略广泛差异化战略 成本集中化战略差异集中化战略 目 标 市 场 竞争优势 低成本 差异化 广泛市场 集中市场 一般竞争战略 二、处于不同生命周期的企业竞争战略 l（一）新兴产业中企业的竞争战略 l1、新兴产业中企业面临的困难 l缺乏获得原材料或零部件的能力；缺乏产业发展的渠道 、环境、人力基础；缺乏产品技术标准，质量不稳定； 顾客人之不足；融资困难；政府政策限制。 l2、企业竞争战略选择 l加快产业结构成型 l选择恰当的进入时机 二、处于不同生命周期的企业竞争战略 l（二）快速发展产业中的竞争战略 l1、产业特点： l技术变革快、需求变化快、竞争对手大量进入等。 l2、战略选择： l保持在技术前沿 l对市场保持敏感性 l同供应商或分销商结盟 二、处于不同生命周期的企业竞争战略 l（三）成熟产业中的企业竞争战略 l1、判断产业成熟的标准 l产业增长放慢，市场份额竞争横加激烈。 l同行倾向于向有经验的老客户销售。 l竞争集中于成本和服务。 l生产能力出现过剩。 l制造营销方法经常改变。 l产业利润普遍下降。 l中间商利润下降但力量增强。 l国际竞争加剧。 二、处于不同生命周期的企业竞争战略 l2、企业竞争战略 l产品结构调整 l合理调整价格 l革新工艺制造方法 l有效顾客定位 l购买廉价资产 l开拓国际市场 二、处于不同生命周期的企业竞争战略 l3、企业应注意的问题 l正确评价产业及企业自身 l防止盲目投资 l正确对待价格战 l正确对待产业技术进步与新产品开发 l防止生产能力滥用。 二、处于不同生命周期的企业竞争战略 l（四）衰退产业中企业的竞争战略 l1、领先战略 l利用现有优势成为衰退中的领先或保留企业。 措施有： l在价格、市场进入等问题上积极竞争，迫使部分对手退出 l抓住时机购买竞争者产能 l降低竞争者退出障碍，发布信息表明自身实力等。 二、处于不同生命周期的企业竞争战略 l2、坚壁战略 l找出本市场中具有保留价值的业务，退出其他业务，采 取上述措施在保留业务中建立有力的市场地位。 l3、收获战略 l减少对现有业务的投入，最大限度利用当前的资源。 l如减少渠道、减少新投资、放弃小客户、减少服务、减 少广告等。 l4、快速放弃战略 l衰退早期出售衰退业务可以获得有利回报。 三、超竞争环境与竞合战略 l（一）超竞争（hyper-competitoin）环境 特点： l企业间竞争呈现动态性、快速多变性、战略互动性、竞 争全方位性特点。 l企业竞争优势的建立取决于预测对手反应、反击及改变 竞争规则的能力。 三、超竞争环境与竞合战略 l（二）竞合战略（co-opetitoin） l泛指与其他企业合作来获得企业竞争优势 或战略价值的战略。 l“合作做大市场，竞争瓜分市场”。 l战略联盟是主要的实施方式。 四、商业模式与企业竞争战略 l（一）商业模式的定义(business model) l是一个企业在从事某一领域的经营活动时，对 企业自身及其产品或服务的定位，以及利用自 身资源在其运行过程中创造顾客价值、获取利 润的经营方法和操作系统，是一个企业创造价 值的核心逻辑。 l商业模式由多个子模式构成：财务模式、组织模式、营 销模式、物流模式、生产模式等。 四、商业模式与企业竞争战略 l（二）商业模式的构成要素 l1、企业及其产品的明确定位 微笑曲线 2、企业的收入来源，企业如何获取利润 。 3、企业的运营机制 企业持续达到其目标的最本质联系。 四、商业模式与企业竞争战略 l（三）成功商业模式的特点 l1、提供独特价值。 l表现为产品与服务的独特组合，瑞典宜家（ IKEA）全品种选购、体验式购物氛围。 l2、模仿成本高 l商业模式是一种竞争战略，是一套体系，简单 模仿难奏效。对DELL直销模式的简单解读。 四、商业模式与企业竞争战略 l电子商务商业模式 lB2B：电子商店、电子拍卖、电子采购、 第三方市场、虚拟社区、价值链服务提供 商、中介服务等。 lB2C lC2B lC2C 五、不同市场竞争地位下的竞争战略 l（一）市场领导者战略（market leader） l1、积极进攻 l产品创新、新使用者、新用途、扩大使用量 l2、维持或防御 l提高新进入者的壁垒（技术、品牌、规模） l完善产品线（广度、深度