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国际项目管理专业资质认证International Project Management Professional国际项目管理专业资质认证案例分析报告项目名称：凯旋家园工程组别：第X小组成 员：王学民 064602C018高山 064602C004李世昌 064602C008段卫华 064602C003王胜华 064602C017廖科成 064602C010认证级别：C认证地点：认证时间： 目 录项目团队简介3团队成员分工：3案例分析工作计划报告编写工作进度计划3一、项目背景及目标描述4二、项目组织结构6三、项目工作结构分解0四、项目里程碑计划1五、责任分配矩阵3六、项目进度计划6七、人力资源计划12八、项目费用分析15九、项目进度管理181、项目进度管理说明182、项目进度管理183、项目进展状态和项目进展报告224、项目进度管理操作方案24十一、项目风险管理271、风险识别272、风险评估283、风险应对294、风险的监控305、风险管理成果301、信息管理312、沟通管理313、项目冲突管理33文档说明项目名称：凯旋家园工程报告编号：填报单位： 编制日期：年 月编 制： 审 核： 凯旋家园工程项目分析报告项目团队简介团队成员：王学民、高山、李世昌、段卫华、王胜华、廖科成团队精神：团结协作，高效优质 团队口号：科学、规范、严谨、认真团队成员分工：序号姓 名项目任职主 要 职 责1王学民项目经理项目团队的分工协调，描述项目、目标，编制进度计划、组织结构设计、项目工作描述、控制整体进展。2王胜华项目副经理工作分解结构WBS、里程碑计划、责任分配。3段卫华项目技术负责人负责该项目的图纸会审、施工方案、施工技术，并负责施工技术、质检等资料、档案的管理工作，负责该项目的技术、质量管理。4段卫华工程部长施工组织管理、项目进度计划甘特图和网络计划图。5李世昌财务部长费用计划、项目进度和费用控制、挣值分析。6高山人力资源部长项目实施过程中的信息、冲突、沟通管理。7廖科成安质部长项目收尾与验收。案例分析工作计划报告编写工作进度计划工作内容完成时间成立本项目部08：30案例项目讨论并分工完毕，各项目成员进入各自职责范围09：40各部门职责人分工工作部分报告完成11：40项目整体报告编制完成14：10提交正式成果15：00一、项目背景及目标描述1、项目背景 凯旋家园工程是青岛市旅游开发公司开发的高档住宅小区，位于青岛市东部黄金地段，海尔路东侧，毗邻青岛国际啤酒城、山东国际会展中心。该工程总建筑面积为88356平方米。共有高楼4栋，多层11栋。高层地下一层，地上18层2栋，地下一层地上16层2栋，建筑总高度为53米。多层为四至六层不等，层高均为2.8米，顶层以上设阁楼，底层以下设储藏室（层高2.2米）。高层：基础为桩基础，主体为框架结构，楼面采用现浇梁板体系；多层结构形式：基础为钢筋砼条形基础，主体为砖混结构，楼面采用现浇钢筋砼梁板体系。项目总投资9600万元，要求2001.9初开工，2003.6底完工。2、项目目标成果目标：凯旋家园工程时间目标：工期21.5个月（655天），2001年9月1日开工，2003年6月15日竣工。费用目标：总投资9600万元人民币。净利润1440万元。交付物完成标准：达到青岛市工程施工质量验收标准工作规范：合同文件设计文件招投标文件项目进展过程中业主或监理工程师下发的有关文件建设工程施工规范建设工程施工安全技术规程建设技术管理规程建筑材料检验标准建筑工程施工质量验收标准市政工程施工验收规范道路施工验收规范建筑施工验收规范建筑消防施工规范建筑水电安装施工规范建筑安全施工规范城市施工环境卫生控制标准3、项目工作描述表项目名称青岛凯旋家园工程项目项目目标交付物凯旋家园高层建筑4栋，多层建筑11栋。项目目标工期项目目标费用2001.9.1开工；2003.6.15竣工，总工期653天（考虑风险工期15天） 总投资9600万元人民币工作描述该项目主要包括：工作规范符合国家和地方规范要求所需资源估计劳动力、材料、机械设备、信息、资金等。重大里程碑（预留XXX天风险工期）项目主要相关方业主方： 设计方： 分包方： 地方单位： 假定条件所有设计和报批程序均完成，不受环境干扰，人力资源不限制，资金已全部到位。项目负责人审核意见同意。 签名：XXX 年 月 日说明：在本项目报告中，列明如无特别说明，所用的时间标识均以月为计量单位。每周周一至星期日为工作日，每天工作时间八小时。二、项目组织结构机构组建时主要考虑以下原则：目标一致性原则；有效的管理层次和管理幅度原则；合理分工与密切协作原则；集权与分权相结合的原则；环境适应性原则。1、项目组织结构形式分析可能采取的组织形式（1）职能式（2）项目式（3）矩阵式三种组织结构形式分析：（1）职能式：比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。（2）项目式：当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。（3）矩阵式：同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、财务部。为了保证该项目顺利进行，实现项目总目标，按照项目管理的思想，公司决定为实施该项目设立一个合理的组织管理机构。为此，企业领导决定采用项目管理模式进行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任命项目经理，并采用强矩阵式组织结构。项目经理有充分的权利调集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。2、项目管理组织设计第X小组 凯旋家园工程 第- 17 页 共59页3、项目组织机构三、项目工作结构分解 1、项目工作结构分解的意义工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是项目管理中的一种基本方法。主要应用于项目范围管理，是一种在全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。其结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。它最终构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS图是本施工项目范围内，所必须进行的全部施工活动的一张清单，是项目管理的基础活动，也是编制进度计划、人力资源分配、投资预算计划的基础，是计划前的计划活动。2、项目工作分解结构的目的： 为项目计划提供基础 为项目报告系统建立统一编码体系 小组成员共同讨论制定，目标明确，使项目的形象透明，项目组成员统一共识。 保证项目结构的系统性和完整性，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成可视化，明确、清晰。 方便进行项目责任分工，能明确地划分各单元的范围和各项目参加者的界限。 方便进度网络图的建立和分析。 方便建立项目组织和相应的责任体系。 方便应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和控制手段。3、工作分解的基本原则 可管理的 可定期检查的 可分配任务的 相对独立的4、工作分解的基本思路 以项目目标体系为主导（第1层） 按施工过程由上而下，由粗到细进行（第2层） 以工程技术系统范围和总任务为依据（第3层）， 同层同枝必须以同一种方式分解。经讨论形成文件，建立适用于整个项目的WBS编码规则。5、项目工作结构分解的依据项目特点：由多栋高层和多层组成的群体工程，高层基础采用桩基础。工期较长、投资额较大、施工技术难度高等特点。可交付的成果：由高层建筑4栋，多层建筑11栋组成的凯旋家园工程。经验：根据以往同类项目经验，按施工流程分2个部分。6、项目工作结构分解过程对于不同性质、规模的项目，其结构分解的方法和思路有很大的差别，但分解过程却很近，其基本思路是： 以项目目标体系为主导； 以项目实施过程为脉络； 以项目的技术系统说明为依据； 由上而下，由粗到细进行。7、项目工作结构分解要求： 终极分解系统、完整，范围清晰，定义明确； 时间跨度小，可落实责任，方便任务分派； 可以测量，能明确预算、资源、费用需求； 有准确的界面描述，详细的工作包定义。8、项目工作分解结构图和表：为提高项目分解的准确性，我项目组在项目经理的带领下，采用经验工作法，依据工作分解结构WBS的原理，遵守WBS的基本原则；根据本项目具有结构类型复杂、投资大、技术和质量要求高、工期紧张等特点，我们确定项目工作分解结构图如下：项目工作分解结构图项目工作分解结构表编码工作任务序列编码子任务110施工准备1110施工准备120土方与基坑2121降水工程3122土方工程4123护坡工程130基础5132垫层6133防水7134结构140主体8141多层主体9142高层主体150装饰装修10151二次结构11152室内装修12153室外装修160设备安装13161设备预留预埋14162设备安装调试170室外工程15170室外工程180竣工验收交付16181竣工清理准备17182竣工验收190项目管理18190项目管理四、项目里程碑计划项目里程碑计划是项目的进度框架，是项目总体过程中的关键控制点，项目经理和项目成员必须在此关键点处进行项目实施状态的评审和分析，为进行下一步项目工作打好基础。1、编制依据： （1）项目目标要求和工作范围； （2）项目工作分解结构，项目特点；A （3）合同工期； 2、编制的方法和步骤：方法：应用头脑风暴法，通过团队讨论确定该项目中具有重大意义，直接关系到项目进展的里程碑事件；步骤：采用倒排工期法编制里程碑计划3、里程碑事件针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是编制进度计划的依据，是制定项目计划一个重要基础工作。根据本项目的特点及业主要求，经项目成员讨论，我们确定凯旋家园工程项目重大里程碑计划如下：序号重大里程碑事件交付成果完成时间1施工准备开工报告2土方与基坑工程土方与基坑完成报告3基础基础完成报告4主体结构主体结构完成报告5装饰装修装饰装修完成报告6设备安装设备安装完成报告7室外工程室外工程完成报告8竣工验收交付交付五、责任分配矩阵1、责任分配矩阵的作用责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。责任矩阵是用来确定项目参与方的责任与利益关系，目前应用已非常广泛。由于责任是由线条、符号和简洁文字组成的图表，他不但易于制作和解读，而且能够较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。2、责任分配矩阵表根据我们所拟定的项目管理部组织结构图和刚刚结束的WBS分解图，编制如下： 名称编码部门工作分解项目经理总工程师生产经理经营经理技术部质量部工程部安全部经营部财务部物资部施工准备110施工准备土方与基坑121降水工程122土方工程123护坡工程基础131垫层132防水133结构主体141多层主体142高层主题装饰装修151多层二次结构152高层二次结构153室内装修154室外装修设备安装161设备预埋162设备安装调试室外工程170室外工程竣工验收180竣工验收项目管理190项目管理表中：P审批 F负责 Z执行 C参与六、项目进度计划计划进度安排是项目按期完成的基本条件，良好的进度计划可以保证项目按照预定的计划得以实施，相反如果项目计划时间安排不合理，可能会导致项目实施困难重重，甚至失败。因此项目计划安排必须在项目WBS基础上进行编制，根据现有的资源及人力情况进行合理的、客观的估计，然后综合考虑可利用的资源情况及人力情况进行工期及资源优化，确定最合理的进度计划。1、进度计划的目的l 使项目按一个有机的整体进行控制和管理，保证目标实现的途径和工具。l 做为项目进度控制的依据；l 做为资源计划、费用计划、采购计划、质量计划等基础。l 做为绩效考核的依据。2、进度计划的编制依据l 工作结构分解图（WBS）；l 合同约定、工期要求及里程碑计划； l 工作的逻辑关系；l 项目内外各种资源的供应状况及约束；l 本行业相关管理及技术规范。l 考虑到项目的工期，本项目部分工作采用并行施工。l 考虑资源供应、现场条件、技术工艺等条件，采用经验估算法结合类比估计法确定。3、编制原则：l 为保证计划的权威性和严肃性，进度计划安排应科学合理；l 可以作为对项目进度进行跟踪、控制、监督的工具和手段，进度安排应具有较高的操作性；l 为应对各类突发事件、风险，要预留一定的弹性空间。l 符合施工总顺序之间逻辑关系的原则：先主导工序，后非主导工序；先地下后地上，先结构后装修、先土建后设备的原则施工。l 时间连续，空间上占满的原则，即季节施工与立体交叉施工。l 重点处理冬、雨期季节性施工的原则。l 以新工艺、新材料和技术推广为先导的原则。l 遵守国家住宅室内环境污染控制的原则。l 遵守“以人为本，安全、质量第一”的原则。4、编制方法：l 考虑到项目的工期，本项目部分工作分施工。l 考虑资源供应、现场条件、技术工艺等条件，采用专家判断结合类比估计法，并综合考虑各相关因素而确定，具有较大的有效性确定。l 根据公司资源能力及实践经验，采用关键线路法CPM和网络优化技术按倒排工期法编制。l 考虑风险，在估计工作时间时充分预留富裕时间，考虑提前15天完工，计划完工工期为2003年6月15日；l 根据责任分配矩阵为任务分配责任人；l 利用单代号网络法和甘特图法，主要运用WORD、EXCEL软件5、进度计划编制思路：根据WBS和里程碑计划对每一项工作估计工期考虑资源状况和实际条件确定工作先后关系任务之间关系搭接关键路经确定根据资源进行计划的优化 6、确定进度计划：l 根据总工期、初步工作排序和工时估算，绘制单代号网络图和甘特图；l 综合考虑总进度、用户要求以及人工、费用等限制条件，对各项工作的执行时间和排序进行优化；l 根据优化的结果重新编制网络图、甘特图；l 根据优化后的网络图确定关键线路和关键工作。7、分阶段工期计划l 该工程施工划分为八大阶段，即施工准备阶段、土方及基坑施工阶段、基础施工阶段、主体结构施工阶段、装饰装修阶段、设备预埋、安装、调试施工阶段、室外工程施工阶段、竣工清理阶段，各阶段交叉进行。l （1）施工准备阶段l 计划从XX年XX月XX 日至XX年XX月XX日。l （2）土方与基坑施工阶段l 包括土方与基坑施工阶段和0.00以下结构施工阶段l 土方与基坑施工阶段主要包括施工降水、边坡支护、土方开挖等，计划从2004年10月20日2004年 12月3日完成。其中降水延续到结构施工阶段。l （3）基础施工阶段l 0.00以下结构施工阶段计划从2004年11月21日开始至2005年6月15日完成。该施工阶段包括钎探验槽、垫层、地下防水及保护层、地下室结构、外墙及顶板防水和土方回填等。l （4）主体结构施工阶段l 计划从2005年4月10日开始至2005年9月30日完成，该阶段包括0.00以上钢筋混凝土结构施工。l （5）装饰装修施工阶段l 计划从2005年5月20日开始至2005年12月15日完成，该阶段包括所有室内装修、外装修、门窗以及水、电、消防、通风、电梯等各专业施工。l （6）设备预埋、安装、调试施工阶段l 设备预埋、安装、调试贯通整个施工过程。l （7）室外工程施工阶段l 计划从2005年10月1日开始至2005年12月20日完成，包括室外管线、庭院道路、绿化、围墙、路灯、照明等工程。l （8）竣工清理阶段l （9）为保证工程时间的连续，均衡协调有节奏，采用主体和二次结构、装修的立体交叉施工，使上部结构正在施工而下部的二次结构、装修及设备安装插入施工，将结构分四次验收，结构验收的详细时间表见下表。7、计划执行说明：l 本进度计划按照项目正常工时编制，工时估计已考虑风险预留，根据进度执行情况可对有关子项工作进度压缩；l 实际操作时要进行细化，逐项工作落实。8、工作先后顺序表序号编码工作名称持续时间紧前关系搭接关系1110施工准备2121降水工程3122土方工程4123护坡工程5131垫层6132防水7133地下结构8141高层主体9142多层主体10151二次结构11152室内装修12153室外装修13161设备预留预埋14162设备安装调试15170室外工程16181竣工清理准备17182竣工验收18190项目管理青岛凯旋家园工程项目甘特图9、关键路径分析从经过对网络图的分析，110、121、131、141、151、162是该项目的关键项目，在项目实施中应重点进行控制，及时采集项目运行过程中的各种参数，对项目的运行轨迹进行偏差分析，采取相应的措施进行防范，以保证项目工期按目标实现。七、人力资源计划1、人力资源计划的功能：决定什么样的人力资源、多少人力资源、什么时间、以什么方式应用于项目的执行过程之中。编制资源计划的依据 工作分解结构WBS 项目工作进度计划 组织策略 范围陈述 资源安排描述 历史信息人力资源是项目所需资源中重要部分，编制合理的人力资源计划，不但要保证满足项目各项工作所需的人力资源，同时也能降低工程的总成本。为此，我们需要对人力资源进行有效的配置和规划。我们对当地劳动力市场进行了调查，发现各工种齐全，本项目人力资源完全可以从当地解决大部分。2、依据：工作结构分解进度计划项目范围依据我公司的定额和生产效率类似项目的历史资料组织策略方针3、方法：专家判断法头脑风暴法，多种选择历史资料工具：可用的采用的工具有资源矩阵，资源数据表，资源负荷图和曲线本案采用为人力资源负荷图4、人力资源计划表和工作量估算依据工作分解结构和进度计划，历史经验等对工作量进行估计，并按照确定工种和用量。由于现在是项目计划阶段，为了简单明了，对人力资源的计划进行了一些假设：（1）本项目组人员分为管理人员和工人两类人力资源，分别进行规划。（2）项目周期较长，人力资源数量均按月编制计划。根据项目部总人力资源配置（岗位、数量），进行人力资源计划。人力资源计划应对集团公司内部人才市场招聘劳动力市场调节外委专业化施工公司调整非关键线路项目开、完工时间在不影响总工期的前提下，利用非关键工作的时差，通过削峰填谷法使其相对均衡。5、人力资源计划表6、人力资源负荷图根据项目进度甘特图以及每项工作人力资源需求量，人力资源负荷如下图所示。7、人力资源负荷分析根据类似工程的建设经验，人力资源较大负荷在工程全面铺开阶段，主要以低技术含量的工作为主，工人需求量较大，在整个过程中，管理人员的数目保持相对稳定。为了保障项目的顺利进行，在项目实施过程中，人力资源部还应深入现场了解工人的实际工作情况，包括技术技能掌握、身体健康、生活和其它条件的保障情况，针对问题提前提出工作预案，辅助项目经理切实作好人力资源的保证工作。八、项目费用分析对一个项目来说，费用是组成项目的五大要素之一，是项目的三重约束条件之一。因此项目费用分析是很重要的。1、费用分析依据工作分解结构WBS、资源需求计划、资源价格、工作延续时间、企业历史信息、会计表格等。 2、费用分析方法运用类比估算法，通过甘特图将各单项工作费用自上而下计算得出，利用计算机软件辅助费用估计。假定资源价格：管理人员为6000元/月，工人为2000元/月。其他资源价格按照市场行情计算。3、费用分析成果成果主要有：工作费用分解预算表、费用负荷图及费用负荷累计曲线，具体详见表。另外还包括有关费用分析的说明。4、费用分析成果应用通过费用分解计划表、结合费用负荷图，了解费用的组成与时间分配，把费用分配给每一项工作，据此可编制资金使用计划、筹集安排使用资金；另外费用累计曲线可作为度量和监控项目实施进度、费用支出的依据，为项目进度控制与费用控制创造条件。九、项目进度管理1、项目进度管理说明项目进度管理过程实际就是控制项目实际进度与计划进度的偏差的过程。本项目为沪蓉高速公路建设项目，由于主客观条件的不断变化，包括设备,资金,设计变更,气候,人员,质量、安全等因素：项目的执行状况会经常与计划存在或多或少的偏差。因此，必须不断监控项目的进程和计划的实施情况，并将实际情况与计划进行对比分析，实行动态控制，必要时采取有效的对策，确保项目目标的有效实施。我们项目经理部对本项目进行管理要达到的目标是：在项目总费用控制1365万元人民币的基础上，工期控制在19个月以内完成该项目建设,并使项目利益相关者达到满意。我们进度过程管理原则是：时刻对每项工作进度进行监督，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。尤其关注并加强对关键工作的控制。进度管理的依据为：进度计划、里程碑计划、人力资源计划、费用计划、变更信息等。2、项目进度管理(1) 项目进度管理流程根据本项目特点，以项目的关键工作为进度管理的重点，即：利用动态、系统、封闭循环等原理，采用实际进度前峰记录法、图上记录法等技术，日常检查与定期检查相结合，动态观测项目进展情况，采用网络技术、信息反馈等技术，对项目的实际进度与计划进度的比较分析，找出影响进度的偏差的原因，采取有效措施，对项目的进度计划进行更新调整，通过采用PDCA循环的管理程序，建立进度控制流程图来确保进度管理的标准化、程序化，从而确保实现本项目的目标。项 目 计 划项 目 实 施跟 踪 检 查偏 差 处 理(2) 项目进度管理组织机构及管理层次成立以项目经理为组长、项目团队全员参与的组织机构。项目经理主要负责，项目副总经理具体工作，组织机构人员组成如下：组 长： 刘淳. 副组长： 许春森组 员： 李岩 单玉强 戴晓红 李东 王利民 项目进度管理层次项目进度管理共分3个层次。第一层项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制。第二层项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。第三层项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。(3) 项目进度管理的对象和范围l 项目干特图管理l 里程碑检查l 成本计划l 人员计划l 质量计划l 外包队对进度管理(4) 项目进度管理的手段和工具管理手段：制定并遵守计划。A. 制定计划；B. 全程监督检查；C. 必要时进行调整；D. 沟通与协调；E. 团队工作。管理工具：以一些可视化图表为主要工具，主要有：A. 重要的关系；B. 里程碑图；C. 甘特图；D. 费用成本曲线；E. 资源负荷图F. 项目成本记录G. 工作绩效图H. 项目报告表。以上项目管理工具我们项目团队的其他成员已做报告.(5) 进度控制管理机制为确保项目进度处于受控状态,制定相应的项目部检查制度、管理机制和激励机制(详见项目部会议及检查制度表) A. 定期计划更新(干特图)并与基线进行比较B. 定期项目进度前锋线比较C. 定期挣植分析比较D. 定期里程碑汇报高层管理E. 定期与供应商会议检查合同执行情况F. 定期与分包商进度检查G. 定期质量数据检查根源分析纠正措施项目部会议及检查制度表：序号工作制度内容描述周期频度执行人/参与人员负责人/主持人1周工程例会主要进行上周执行情况汇总和通报，并报告当前截止工作进度，以及讨论本周工作协调和调整。每周一上午各组成员各组组长2月度工程会主要进行本月度进度情况汇总和通报，以及讨论下月工作协调和调整，也包括各组之间的协调。每月25日，周末顺延各组组长项目经理3调度会项目各组与参与项目的各职能部门之间的协调会，协调各种资源配置和调度。不定期各组组长、各职能部门经理、其他有关代表项目经理4专题会议针对出现的特殊的、重大的事件进行专题讨论，包括技术问题、重大变更、严重冲突等不定期各组组长、各职能部门经理、其他有关代表项目经理5评审会议分为正式评审和非正式评审，正式评审是按照里程碑阶段制订的评审制度组织有关人员进行评审，非正式评审是项目或项目各组自行组织的评审里程碑不定期各组组长、各职能部门经理、其他有关代表项目经理各组组长6项目总结会当项目阶段或里程碑工作结束时进行工作总结里程碑总经理、各职能部门经理、其他有关代表项目经理7分组定期检查包括日查和周查，采用巡查方式检查项目进度、费用和质量每天、每周2-3次各组成员各组组长8项目定期检查主要是周查，采取随机抽查各组执行情况每周2-3次各组成员项目经理同时对于提前完成里程碑的团队进行物质和非物质的奖励,对于不能按时完成里程碑的团队进行根源分析,并跟踪改进结果,给予相应的处罚.(6) 建立项目进展信息管理系统包括建立项目进度跟踪网页,建立进度质量成本等报告管理系统,建立质量进度等合同管理系统详见表格进度信息管理系统一览表序号报表名称填报单位（人）日期频度审核人去向描述1工作任务签单项目组成员周各组组长项目经理、配置管理2周工作计划各组组长周项目经理项目经理、配置管理3周工作总结各组组长周项目经理项目经理、配置管理4月度工作计划汇总表各组组长月项目经理项目经理、配置管理5月度工作完成情况报告各组组长月项目经理项目经理、配置管理6项目总结报告项目经理月度、里程碑总经理项目经理、配置管理7项目进展情况报告项目经理月度、里程碑总经理项目经理、配置管理8重大突发事件报告各组组长、项目经理/项目经理、总经理项目经理、项目经理、配置管理9项目检查情况报告各组组长、项目经理/项目经理项目经理、配置管理10项目计划变更报告项目成员/各组组长、项目经理、相关者项目经理、配置管理、相关者、客户11项目需求变更报告项目成员、客户代表/各组组长、项目经理、客户代表总经理、项目经理、配置管理、客户12项目规范变更报告项目成员/各组组长、项目经理项目经理、配置管理13会议记录记录员/与会人员项目经理、配置管理14会议纪要记录员、项目经理/与会人员总经理、项目经理、配置管理3、项目进展状态和项目进展报告项目进展情况用项目执行状态报告来表达；主要包括：l 项目关键点检查报告；l 项目执行状态报告；l 任务完成报告；l 重大突发性事件的报告；l 项目变更申请报告；l 项目进度报告；l 项目管理报告。本项目对“桥梁施工”关键工序进展情况进行了检查，项目的进展情况用项目执行状态报告、项目完成报告表等表格进行了填报。各项报告表格形式如相关标准图表所示：项目执行状态报告任务名称桥梁施工任务编码130报告日期2004.6.20状态报告份数3实际进度与计划进度相比落后费用超支提交物是否能满足性能要求满足任务能否按时完成不能现在人员配备状况管理人员，职员现在技术状况正常任务完成估测落后潜在的风险分析及建议尽快将积压人员、材料和设备用于桥梁施工任务负责人审核意见：李东项目经理签名：刘纯 日期：2004.6.20任务完成报告任务名称及编码：桥梁施工 130结束日期：2005731交付物的性能特点：桥梁主体结构已完成，对其它任务不会影响实际工作时间和计划时间相比：0.86正常实际成本和估计费用相比：0.91正常实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：无评审意见：进度正常评审人：李东 日期：2005.7.31紧后工作名称及编码：资料整理（161），紧后工作计划及措施：资料整理计划于2005年8月1开始,2005年8月31日完成。措施为组织指定的人员设备按计划开工，合理配备资源，加强检查制度，及时纠正成本及进度偏差。在保质量及计划费用范围内按期完成任务。项目负责人审核意见：同意签名：刘淳 日期：2005.7.314、项目进度管理操作方案对项目进度进行不间断的监测,监测结果与项目执行计划对比，进度正常按原计划照常进行，如果落后于原计划,则要对实施计划进行调整，一旦进度落后，则要加强监测工作。采取有效措施，计划调整应从眼前活动和周期长，成本高的活动着手，适时减缩时间或成本，进度检测分析最有效的方法是挣值分析法，通过对各个工作实际的执行时间,实际消耗费用,及完成情况,分析整个工程的项目进度执行情况及费用支出情况.当我们的项目进行到2005年1月31日时，我们要对项目预算和进度执行情况进行挣值分析， 假定检查日期为：2005年1月31日该工程按5%预留工程款考虑,总费用为1296万元项目于检查时的参数、指标和完工估算：ACWP=826.33；BCWP=836.33万元；BCWS=816.33万元 。CV= BCWP-ACWP=10万元0，费用节支； SV=BCWP-BCWS=20万元0，工期提前；CPI= BCWP/ACWP1，费用节支。SPI= BCWP/BCWS 1，工期提前。EAC=总预算成本（ACWP/BCWP） =1296（826.33/836.33）=1280.5万元 。如项目按目前状态持续下去，项目将节支约15.5万元。应分析原因并对内部成员予以鼓励鞭策。十、费用控制 费用管理不能脱离质量管理和进度管理独立存在，要在成本、质量和进度三者之间综合平衡。 费用控制：要保证各项工作在它们各自的预算范围内进行。 费用控制包括：n 监控费用执行情况以确定与计划的偏差n 确保所发生的变化被准确记录在费用基线上 费用控制的依据n 费用预算n 项目执行报告n 变更的请求 费用控制的方法：挣值分析法挣值分析：以费用累积曲线作为控制项目计划实施的基准线，将实际发生的费用与累积曲线比较，运用挣值法分析项目进度和成本，指导项目持续改进，以保证项目顺利完成。假设在第10个月末（定为检查日）进行检查，对任务完成情况及费用情况进行统计，并据此作出挣值法评价曲线如下曲线：经过挣值法评价得到以下数据：在检查点时：BCWS=4005.59BCWP=4210ACWP=3809费用偏差CV=BCWP-ACWP=401进度偏差SV=BCWP-BCWS=204.41CV大于0费用节省SV大于0进度提前 EAC=总预算成本BCWS（ACWP/BCWP）=9000(3809/4210) =8142.75万元说明在在检查点时前的工作中，该项目的效率较高，进度控制、费用控制措施得当，可以继续按计划推进。十一、项目风险管理项目风险管理是项目管理中的一个重要组成部分，为了更好地达到项目目标，对项目风险进行有效的控制，本项目组召开了风险管理规划会议，明确风险管理由项目经理刘淳全面负责，并委派王利民担任风险管理专员，协助项目经理组织和协调整个项目管理班子的风险管理工作。项目组成员通过对项目风险进行全过程识别、评估及监控，以达到降低项目风险发生机率、减少项目风险发生时所带来的损失，甚至化险为夷，保证项目目标的顺利实施。 1、风险识别项目的建设周期为21.5个月，工程总投资9600万元。该项目直接关系到沪蓉高速公路的全线贯通，必须按期、安全建成交付。 通过对本项目的具体环境特点、总体目标、项目自身特性与主要制约因素的细致分析，结合本公司以往类似项目实施过程中的经验与教训，项目组召开了风险管理规划会议，对项目实施过程可能遇到的风险进行识别，并根据外部风险、资金风险、项目管理风险、技术质量风险及安全风险等方面对所识别出来的风险进行归类。我们采用因果分析的风险分析方法，对该项目的建设进行分析，整理列表如下：项目风险识别表序号分类风险来源风险事件风险产生条件1外部风险征地、拆迁受阻；施工现场受干扰建设停顿或拖期当地建设环境不好、附近居民扰乱施工资金风险业主单位出现了财务危机资金不到位，工期拖延政府资金不到位3项目管理风险项目计划不周密项目工期拖延、成本超支项目管理人员管理水平欠缺项目资源配置不合理工期拖延、成本超支、资源浪费项目管理人员管理水平欠缺技术质量风险设计方案不合理项目质量不能保证、项目不能按期完成、成本超支设计管理出现失误。施工技术不成熟项目质量不能保证、项目不能按期完成、成本超支施工管理出现失误安全风险重大安全事故事故影响工期，成本超支；影响目标完成联动试车操作失误、出现意外情况。一般施工安全事故事故影响工期，成本超支；违章施工、出现意外情况。2、风险评估在完成了项目风险的识别以后，我们依据以往的工作经验，对所列出风险的发生概率和风险影响值分别进行量化评估（赋值范围01），并计算相应的风险值（风险值=风险概率*风险影响值），依照风险对项目主体目标的影响程度即风险值的大小来对项目风险进行评估并列表。影响：110（从小到大）概率：0100%（从低到高）项目风险评估表序号分类风险来源风险事件风险产生条件影响概率风险值1外部风险征地、拆迁受阻；施工现场受干扰建设停顿或拖期当地建设环境不好1010%100%2资金风险业主单位出现了财务危机资金不到位，工期拖延政府资金不到位920%180%3项目管理风险项目计划不周密项目工期拖延、成本超支项目管理人员管理水平欠缺720%140%项目资源配置不合理工期拖延、成本超支、资源浪费项目管理人员管理水平欠缺620%120%4技术质量风险设计方案不合理项目质量不能保证、项目不能按期完成、成本超支设计管理出现失误。825%200%施工技术不成熟项目质量不能保证、项目不能按期完成、成本超支施工管理出现失误25%175%5安全风险重大安全事故事故影响工期，成本超支；影响目标完成联动试车操作失误、出现意外情况。105%50%一般施工安全事故事故影响工期，成本超支；违章施工、出现意外情况。15%60%3、风险应对针对风险量化评估结果, 我们对项目实施带来重大影响的5个风险因素制定了相应的风险应对策略及处置方法, 并在资金和时间方面预留了风险后备。风险的时间后备在制定项目计划中已经考虑，风险的资金后备为工程总造价的5%。项目风险应对表序号分类风险来源风险事件风险产生条件应对策略处置方法1资金风险业主单位出现了财务危机资金不到位，工期拖延政府资金不到位在合同中做相应的约定转移2技术质量风险设计方案不合理项目质量不能保证、项目不能按期完成、成本超支设计管理出现失误。在合同中做相应的约定转移安排第三方加强对设计方案的监督和监控缓和施工技术不成熟项目质量不能保证、项目不能按期完成、成本超支施工管理出现失误加强对施工技术的监督和监控缓和3项目管理风险项目计划不周密项目工期拖延、成本超支项目管理人员管理水平欠缺加强对管理人员的培训，加强对计划的监控管理力度缓和项目资源配置不合理工期拖延、成本超支、资源浪费项目管理人员管理水平欠缺加强对管理人员的培训，加强对资源配置的监控管理力度缓和4外部风险征地、拆迁受阻；施工现场受干扰建设停顿或拖期当地建设环境不好在合同中做相应的约定转移5安全风险重大安全事故事故影响工期，成本超支；影响目标完成联动试车操作失误、出现意外情况。购买安全保险转移一般施工安全事故事故影响工期，成本超支；违章施工、出现意外情况。严格执行安全操作规程；购买安全保险缓和4、风险的监控在项目实施的整个过程中, 项目所处的环境与状态每天都在变化, 因此我们一直对整个项目的实施进程进行系统的跟踪监控, 及时调整变化了的风险因素的风险等级, 对已发生的风险, 启动相应的风