金威龙公司成本管理存在及问题及对策.doc

企业成本管理 姓名:崔丹 学号：09 专业：会计班 学校：哈工大摘要成本管理是对构成产品成本各种因素及影响产品成本的各个经营环节实施管理，以达到降低成本，提高经济效益的目的。我国企业在长期的经营活动中中，积累了很多的成本管理经验，但这些成本管理方面的经验基本上局限于传统成本管理的范畴，在新的市场经济条件下，已很难适应企业经济的发展，因此必须及时给予解决。文章就现在企业成本管理中存在的问题以及金威龙公司在企业成本管理中存在的问题，从多个方面进行分析，并针对金威龙公司提出解决方案。首先，本文交概述企业成本管理的研究现状和企业成本管理有关概念，并列举金威龙公司在成本管理的案例。其次，本文提出了我国企业在成本管理上存在的问题和金威龙公司在成本管理上存在的问题。再次，本文分析了成本管理存在问题的原因。最后，本文提出了金威龙公司在成本管理上的改进方案。关键词：金威龙公司 成本管理 多动因理论 系统管理 目录1绪论.111选题背景以及成本管理的意义.11.1.1选题背景.11.1.2企业成本管理意义.11.2企业成本管理理论概述.31.2.1材料采购成本管理.31.2.2人力资源成本管理.31.2.3质量成本管理.41.2.4作业成本管理.41.2.5战略成本管理.51.2.6物流成本管理.61.3成本管理面对的挑战.61.3.1人力资源成本增长过快.71.3.2能源等原材料价格不断攀升.71.3.3融资成本不易降低.81.3.4环保压力与日俱增.81.3.5技术创新风险巨大.82金威龙公司案例.82.1金威龙公司介绍.82.2金威龙公司成本管理现状.82.3金威龙公司成本管理存在的问题.92.3.1成本管理过于简单.92.3.2将业务量作为成本的唯一动因.92.3.3存在企业关联交易价格用于人为调节成本情况.102.3.4企业不重视“沉没成本”.102.3.5成本管理与企业的战略相脱节.102.3.6成本分析体系不完善.102.3.7成本控制局限于制造成本.102.4从整个市场来看，企业成本管理存在问题.102.4.1成本管理观念落后，缺乏创新意识.112.4.2成本管理缺乏驱动因素分析.112.4.3不能对成本进行有效控制.112.4.4成本管理方法和手段落后.112.4.5成本信息不能满足企业成本管理的需要.112.4.6管理人员素质不高，管理组织薄弱.123金威龙公司成本管理的改进.143.1树立成本管理的效益观念.153.2运用多动因理论加强成本管理的分析与研究.153.2.1将成本控制意识当做企业文化的一部分.153.2.2推行“人人参与财务管理”模式.163.2.3推行适时生产系统性.163.2.4实行全面质量管理.163.2.5成本报告.163.2.6建立理想的作业链.173.2.7改善产品设计.173.2.8重视存货管理.173.2.9强化会计监督职能.173.3大力加强企业成本和系统管理.183.3.1树立企业成本管理的系统观念.183.3.2在成本管理中引入战略成本管理思想.183.3.3建立和完善企业成本调控体系.193.3.4改进无形资产的核算.193.3.5实行目标成本管理.203.4建立现代化的成本管理模式.21341成本管理手段电子化.22342成本管理信息化.22结论.22参考文献及资料.23致谢.231绪论11选题背景以及成本管理的意义111选题背景随着市场环境的变化和全球经济一体化的发展，企业之间的竞争愈演愈烈，主要表现在四个方面：价格、时间、质量和服务，决定竞争的首要因素是价格，而价格虽然是由市场决定，但主要的影响因素是成本。建立现代企业制度是我国国有企业改革的基本方向和目标。在企业的各项管理工作当中，成本管理工作是最重要的，它直接关系到企业的盈利能力和生存。因此，在建立现代企业制度的情况下，应加大成本管理工作的力度，建立与现代企业制度相适应的成本管理体系。加强对企业成本的考核，促进企业努力降低成本，是提高企业竞争力的根本。建立现代企业制度是我国国有企业改革的基本方向和目标。在企业的各项管理工作当中，成本管理工作是最重要的，它直接关系到企业的盈利能力和生存。因此，在建立现代企业制度的情况下，应加大成本管理工作的力度，建立与现代企业制度相适应的成本管理体系。112企业成本管理意义现代企业的成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计、成本管理等一系列的科学管理工作，以使其降低成本，提高企业的经济效益。市场经济实际就是一种竞争机制，它不同于计划经济的主要就是所有企业都以相同的平等身份进行竞争，没有政府的行政干预。行业的竞争结果，就是优胜劣汰。自然界的生存环境也体现在市场经济条件下企业之间的关系上，而企业要在激烈的竞争中生存下来，关键应生产质优价廉的产品。只有这样，才能占领市场，并在激烈的竞争中取胜。在竞争若要以低廉的价格取胜，应以较低的成本为前提。只有降低成本，才有降低价格的依据。若不计成本的降低价格，只能在竞争中失败。因此，在市场经济条件下加强成本管理有非常重要的意义1。 通过成本管理活动，可以降低产品成本。成本管理的目的有很多，其中最主要的是通过成本管理系统的动作，降低企业的成本费用水平，提高企业的经济效益。降低成本应从企业的长远利益出发，不能片面强调短期的利益。影响成本高低的因素很多，在所采取的降低成本的措施方案中，制止成本管理工作中的短期行为1。通过成本管理活动，可以改善企业的经营管理，提高企业的管理水平。成本指标是一项综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。因此，通过企业成本管理工作，能揭示企业在经营管理工作中存在的问题，找出产生问题的原因，提出进一步改进的措施。因此，成本管理工作的开展，可以促使企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高企业的竞争能力。企业成本的高低对产品价格影响较大。若企业的成本水平较低，产品的价格就可以定得较低；若成本水平较高，低价格就会使企业处于不利地位。通过有效的成本管理活动可以降低企业的成本水平，提高企业在市场中的竞争力。在市场经济条件下，企业的竞争非常激烈，企业要在激烈的竞争中取胜，就必须在成本上下功夫。只有成本较低，才能在竞争中处于有利地位。通过成本管理活动，可以提高企业员工的成本意识。现代企业成本管理除了要应用科学的方法外，还要求成本管理人员强烈的成本意识。这里所说的成本意识是指应破除成本降低的潜力已无法挖掘的思想。应当认为，成本降低的潜力是很大的，它没有尽头，也没有到底的问题，关键在于成本管理人员应重视成本管理和成本控制。12企业成本管理概述121材料采购成本管理材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利已腐败产生的环节：材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。做寿 好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。122人力资源成本管理人力资源成本管理是人力资源会计的重要组成部分。人力资源成本包括为取得、提高、维护、结束和保障人力资源的使用权而发生的各种实际支出，以及应承担的损失成本。对于上述活动所发生的费用进行确认、计量、记录和报告，从而形成了人力资源成本的主要内容。另外，在进行人力资源管理过程中还要发生一些管理费用，这些费用也应作为人力资源成本的组成部分。对于这些人力资源管理费用，应采用一定的方法，由人力资源总成本负担。人力资源成本的核算对象，应根据具体情况确定核算单位，它可以是某一个人，也可以是一组，还可以是一 批。划分的原则是根据人力资源价值的大小进行，若人力资源的价值大，则核算单位就越小；反之，人力资源价值小，核算单位越大。例如，对于高级技术人员和管理人员等，可按单人作为一个成本核算对象，而对于一般的生产工人，则可按一批作为一个核算对象1。为了正确地对人力资源进行核算，将人力资源分为若干个成本项目，一般可划分为：取得人力资源成本，人力资源后续教育费用，人力资源使用费用，人力资源保障费用，人力资源离职费用。123质量成本管理企业要在市场经济的激烈竞争中生存和发展，必须在质量、成本上处于领先地位。现代社会所需的产品结构日趋复杂，对产品精密度和可靠性要求愈来愈高，所需费用将以质量成的形式增加企业负担，可能占到销售额的7%-10%。从本世纪50年代开始，质量成本管理的研究已取得了丰硕成果。现在，开展质量成本管理已成为保证产品质量、提高经济效益和增强企业竞争力的重要途径，完善质量成本管理和质量成本管理会计非常重要。80年代，我国引进质量成本管理，并在全国推行全面质量管理（TQC）,为企业带来了较好的经济效益，成为企业界青睐的管理工具。近年来，我国学者在质量成本管理领域进行了热烈的探讨，发表了一些有价值的研究成果1。124作业成本管理作业成本计算问题是近几年成本会计理论界研究比较多的热点问题，在传统成本会计受到挑战的今天，人们越来越多地开始关注新的理论和方法对成本管理的影响，试图运用新的理论和方法对传统的成本会计理论和方法进行变革，以期使传统的成本管理得到发展和提高2。作业成本会计的理论基础分为：作业成本会计的“成本驱动论”,作业的种类和费用的分类。企业间接费用发生的直接原因是企业因生产产品所必需的各种作业所驱动的，这些费用数额的多少与产品的产量无关，而与驱动其发生的作业数量相关，这就是所谓的“成本 驱动论”。在一般情况下，应将企业的作业划分为产品的生产批次、接受货物订单的数目、以及采购、供应订单的数目等。作业成本计算方法的采用，使成本形态发生了变化，这主要表现在制造费用上，具体可划分为如下几个方面:与作业时间有关的费用，其中作业时间包括人工工时和机器工时；与作业次数相关的费用，如设计图费；与生产能力形成有关而与作业量无直接关系的费用，如厂房建筑物折旧、租赁费等。作业成本计算的基本功能是进行成本计算，但它仍然有一些重要的其他功能。该方法提供了详细而准确的有关成本的信息，可使企业据此进行成本分析等项工作。1.2.5战略成本管理近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索2。简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点。一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。对战略成本管理内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务2。126物流成本管理企业物流是企业为满足消费者需求而进行的对原料、中间库存、产品及相关信息从起始地点到消费地点的有效流动与储存的计划、实施和控制的整个过程。企业物流成本是伴随企业以上各项物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成:1伴随着物资的物理性活动发生的用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用；2物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；3对上述活动进行综合管理的费用1。首先，在于物流成本的隐含性。在传统上，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辨虚实。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本；流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。任何人都无法看到物流成本真实的全貌，了解其可观的支出。其次，在于物流成本削减的的乘法效应。物流成本类似于物理学中的杠杆原理，物流成本的下降通过一定的支点，可以使销售额获得成倍的增长。而其上升一点，也可使销售额成倍的削减。假定销售额为100万元，物流成本为10万元，如物流成本下降1万元，就可得到1万元的收益。物流成本的下降会产生极大的效益。再次，在于物流成本的效益背反。“背反”现象，常称之为“交替损益”现象，即改变系统中任何一个要素，会影响其他要素的改变。要使系统中任何一个要素增益，必将对系统中其他要素产生减损的作用。通常，对物流数量，人们希望最大；对物流时间，希望最短期；对服务质量，希望最好；对物流成本，希望最低。显然，要满足上述所有要求是很难办到的。例如，在储存子系统中，站在保证供应、方便生产的角度，人们会提出储存物资的大数量、多品种问题；而站在加速资金周转、减少资金占用的角度，人们则提出减少库存2。13企业成本管理面对的挑战近几年来，随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响企业成本控制的不利因素在不断增加，特别是近期，随着农产品价格的迅猛上涨，各种生产资料价格，尤其是钢材、煤炭、石油等产品的价格也创出了近年来的新高，企业成本控制遇到了前所未有的压力。对于目前的这些影响因素，企业应有足够的重视，并应采取有效的措施，否则将会严重影响企业的经济效益。目前，企业成本控制面临的挑战主要有以下几个方面。131人力资源成本增长过快人力成本是产品及劳务成本构成的主要因素。最近几年，人力成本增长过快，以及未来这一过快的不可逆转的增长趋势，已成为企业成本控制必须应对的挑战。首先，人力成本过快的不可逆转的增长趋势来源于人力资源的激烈竞争。众所周知，市场经济是法制经济、信用经济和比较经济，市场竞争实质上是人力资源的竞争，人力资源竞争的程度越激烈，人力成本上涨的速度也就越快。其次，工资的比较差异和劳动力价值的自我认识，也是诱发人力成本过快增长的主要因素。由于工资的比较差异和劳动力价值的自我认识所诱发的人们对高工资、高报酬追求的迫切性，与给予社会解决这一问题的合理时间之间存在很大差距，这就使得企业在使用人力成时，在时间上出现了不合理的过快增长。再次，人力成本过快增长的需求，也与我国的一些宏观经济政策有关。在过去十多年中，我国政府为了扩大就业和增加消费，把过去传统的六大工作制改为五天半，后来又减少到现在的五天，尤其是2000年开始增加了一年中的法定节假日，经调整后每年有两周的休息时间。虽然这是我国经济发展和人民生活水平提高的必然结果，但是对于企业来说，劳动时间的减少，在劳动效率变化不大的情况下，必然意味关上人力成本的增加。另外，学费增长过快，合格劳动力培训成本急剧上涨，未来企业使用劳动力的成本会普遍增长。高校自1997年实行招生并轨制后，全面实行收费教育。由于教育市场供不应求的局面一时难以改变，高校学费迅速上涨。要成为一名合格的大学毕业生，不要说大学前的学费开支，就是四年制大学的学费开支少则四五万元，多则上十万元。随着教育成本的上涨，未来企业的人力成本也会相应增长。132能源等原材料价格不断攀升我国既是能源生产大国，也是能源消费大国。在产品成本中，能源支出比重很大，冶金、纺织、化工行业尤为如此。然而，能源等原材料价格近年来不断上涨，给企业控制成本带来了许多难以克服的困难。过去我国是石油净出口国，而现在是石油净进口国。随着我国经济的持续、快速发展，我国的石油消费也在不断增加，石油进口持续增长。由于石油消费在各种能源消费结构中所占比例较大，因而石油价格的波动会直接影响其他能源的供应价格。2000年以前，虽然我国政府以各种能源价格有计划地进行过经常性的调整，但总体来说，我国的能源价格还是比较稳定，并一直处于相对较低的水平。自2000年我国石油及成品油价格与国际接轨后，国际石油价格的变动使得我国石油价格始终处于波动之中。由于国际石油价格受多种因素的影响，要控制和稳定实属不易，加之我国能源结构不合理，天然气少、气多油少的局面一时难以改变，因此在石油价格始终处于被动的情况下，其他能源价格也随之发生变动，使企业控制成本面临着极大的挑战。133融资成本不易降低与几年前相比，企业无论是通过商业银行，还是通过股票市场融资，都再难以降低融资成本。从发展的趋势来看，今后一段时间融资成本还会不断上升，控制融资成本就成了企业控制成本的一大难题目。从商业银行来看，向企业发放贷款是向企业提供融资的基本形式。显然，贷款利息构成了企业融资成本的主要内容，而影响贷款利息高低的主要因素是贷款利率。对商业银行来说，贷款的高低取决于商业银行资金来源的成本，即吸收的各种储蓄存款利率的高低，以及企业对商业银行资金的需求程度。在国民经济中，各种主体都可能为银行提供资金来源，但从总体上来看，我国各类企业是资金的净需求者，对商业银行的资金有强烈的需求，只有居民是净储蓄者，是商业银行资金的净提供者。因此，在很大程度上商业银行贷款资金成本主要取决于储蓄存款利率。然而，在过去几年，国家为了刺激投资和扩大消费，多次降低了储蓄存款利率，到目前为止，一年期定期存款利率只有1.98%，扣掉利息所得税20%，实际利率只有1.58%，是历史最低水平，因此企业要靠降息来降低融资成本是不可能的3。近期，许多金融专家纷纷提出了加息的建议，因此企业的融资成本也将越来越大。目前，不规范的国内股票市场也严重影响了企业的融资渠道.所以.企业要控制融资成本实属不易.1.3.4环保压力与日俱增目前,保护环境以及恢复和维护生态平衡的重要性和迫切性已被人们清醒认识到。然而，在我国国民经济的发展过程中，虽然有关部门、企业和社会也重视环境保护工作，但我国企业在环保方面存在的问题依然很多，已经成为制约国民经济持续发展和人民生活水平进一步提高的消极因素。这就使得企业必须在环保方面进行投资，而如何消化和控制投资带来的成本负担，是企业应认真考虑的问题之一。对于我国许多企业来说，由于还没有足够的原始积累，所以不可能在环保方面进行大量的投资，而其既不可能通过结构调整成为无污染的企业，也不可能像发达资本主义国家的企业那样，在经过原始积累阶段后，迫于环保方面的需求，将高能耗、高污染的企业转移到发展中国家。因此，对于我国企业来说，仍必须大力进行投资，同时也必须面对由此而带来的对企业成本控制的挑战4。135技术创新风险巨大在市场经济中，科技创新是企业发展和保持竞争力的重要条件。在国际上，鼓励企业、个人进行科技创新是各国政府的普遍做法，然而并非所有企业和个人都具有科技创新的能力和条件，尤其是人类社会发展到今天，一切比较简单的科技问题，都已通过科技创新解决，而具有重大意义的科技创新都是集团式并由成千上万人互相协作完成的，需要巨大的资金投入并共同承担所产生的风险。任何具有重大意义的个人科技创新都需要有庞大的风险基金支持，没有巨大的资金支持，科技创新是难以想象的。我国是发展中国家，整个国民经济的发展正处于打基础和财富积累的时期，国家不可能把所有科技创新所带来的风险损失都通过之前珠形式承担起来。为了减轻、化解和分散科技创新可能带来的风险损失，国家有关制度允许企业将科技创新的技术研发费用计入管理费用，在税前予以扣除，但我国企业绝不可能像国外大型企业、跨国公司那样，能够承担起成千上万甚至几亿元、几十亿元人民币的技术创新风险损失。因此，我国企业必须对科技创新风险进行细致的评估，使可能发生的科技创新损失给企业造成的成本负担降到最低。综上所述，面对各种不利因素给企业成本控制所带来的诸多挑战，首先，企业、政府以及社会要深刻认识到成本控制对企业发展和国民经济发展的重要性，充分理解与支持政府和企业为控制成本所采取的政策措施。例如，下岗分流，减员增效；制止向企业乱摊派、乱收费；整顿和规范市场秩序等。其次，政府要重视基本生产资料（如能源）和基本生活资料（粮油）的生产和储备，保持物价稳定，使企业在生产、融资、技改、投资等方面有较少的支出。同时，要进一步加大整顿和规范市场秩序的力度，促使企业规模经营，通过规模效应降低成本。再次，企业自身要加强管理，提高管理效率，提高企业资源的利用效率，减少闲置和无效消耗，以降低成本，同时加强对各种创新风险的评估，避免风险损失。总之，只要企业、政府以及全社会共同努力，为成本控制营造良好的条件，就能够克服成本控制所面临的种种挑战。2金威龙公司成本管理案例21金威龙公司介绍金威龙公司在四十多年的发展历史中，伴随着我们国家经济体制的发展，经历了从计划经济到市场经济体制的演变。由原来的广州市塑料制品二厂经过改制、重组成为现在的广州市金ddgv龙实业股份有限公司。产品也由单一的吹塑薄膜发展到现在的以吹塑薄膜、塑料彩印复合制品和流涎薄膜为主导产品、以穗花牌为主要商标的多品种产品体系。作为一个在塑料制品行业具有丰富生产经验的企业，金威龙公司扔有先进的塑料生产设备和技术，年产量超2万吨，是华南地区著名的塑料薄膜和复合包装生产厂家之一，产品远销到美国、西欧等地。产品质量得到广大客户信赖和认可。在企业管理、技术设备管理方面具有一定实力，曾被评为国家二级企业，农用薄膜产品荣获国家银质奖，塑料印刷复合产品和流涎薄膜产品在同类产品中具先进水平，穗花片系列塑料产品被评为广州市名牌产品。2002年10月通过ISO9001：2000质量管理体系认证。22金威龙公司成本管理现状金威龙公司目前企业成本管理的现状如下：企业原来是按实际成本核算企业产品成本，但由于企业内部物流，信息流传不畅，企业生产消耗的原材料不能及时传递给财务部门，以至于企业的库存材料和财务账核对不一致，财务们也不能正确核算企业产品成本，导致企业不知自己有多少原材料，该什么时候需购买，以至于需用的材料紧缺，采购成本增加，企业老总也不能根据市场需求确定自己产品的价格，贻误市场战机，企业经营不好，当然，也不可能进行成本考核。公司物流信息淬地不畅，现行的核算方法不能适应市场经济的发展，有一套系统的预算制度，生产车间未能按当月实际实际耗费即时上报财务部门。因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。因为金威龙公司是由传统国企改制过来的，企业的技术设备陈旧较为落后，原材料质量不好，运输管理不善以及生产过程中产生次品、废品造成的质量损失惊人。而且，金威龙公司成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏国，还有，金威龙公司只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理，一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作联合体，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。金威龙是一家老国企改制过来的，企业没有严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好，经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。目前，金威龙公司里面的老员工、老会计习惯传统的成本核算，传统的成本核算多数是采用手工记账，所以，只能进行简单的核算，忽略对一些复杂数据的核算。在现代科技飞速发展，计算机大量运用的条件下，金威龙公司还没有普遍运用上计算机，而是进行简化核算，没有对成本的归集和分配进行精确核算，也就不能为全面成本管理打下基础。23金威龙公司成本管理存在的问题231成本管理过于简单金威龙公司的成本管理只是以成本论成本，成本管理就是简单的削减成本。而在21世纪的今天，在现代市场经济条件下，在现代企业制度下，企业在成本管理方面将会以下变化：1 企业应注重环境成本的管理在工业经济时代，企业为了获取高额利润，往往可能多地利用自然资源，甚至进行掠夺式开发，而不考虑或极少考虑环境成本，对生态环境造成了极大破坏，环境危机日益加剧。在知识经济时代，提高生活品质，创造美好环境是每个企业应尽的社会义务。企业为了避免或减少其因破坏环境发生的损失、防治污染保护生态发生的费用，就需要按照可持续发展目标的要求管理经营活动。因此，在知识经济条件下，环境成本已成为企业运营成本的重要组成部分，企业将更加注重环境成本的管理4。2 形成成本竞争优势是成本管理的核心目标在知识经济条件下，网上贸易的迅速发展使得国际市场上同类产品的价格将趋于一致，谁的成本低谁获得的利润就高。因此，在这种情况下，企业将更加注重成本领先战略的运用，以形成自己的成本竞争优势，从而在国际市场上赚得更多的利润。在工业经济时代，成本管理的目标是单纯地追求产品成本的降低，而在知识经济时代，企业间竞争日益加剧，实施成本管理作为增强企业竞争力的有效手段，其目标已转化为努力形成企业的成本竞争优势。3 成本管理由单一成本控制转变为注重策略成本管理和价值链分析。在市场上，真正意义 的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要将业务量作为成本的唯一动因。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。企业在成本管理上，应该能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化5。尽管金威龙作为我国的国有企业，它一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，面积成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。24将业务量作为成本的唯一动因在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。企业在成本管理上，应该能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化6。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。25存在企业关联交易价格用于人为调节成本情况我国一些大型企业是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非一般的国有企业所能比，但在分权和集权，也就是各个责任中心的划分上，比金威龙公司要清晰得多。大型国企通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心，成本中心，利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节成果，激励各个责任中心的士气。金威龙公司是广州塑料工业有限公司的一个全资子公司，它的关联交易价格过多依赖母公司-广州塑料工业有限公司的协调和行政干预，成为人类调整成本的工具。我国优秀国有企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴，只有建立起清晰明确的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。26企业不重视“沉没成本”。金威龙公司的成本管理工作的重点在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低，则很少考虑。产品的研究开发、市场开拓、企业内部结构调整等形成的无形成本同其他有形成本一样重要。按着市场经济体制设计目的出发点，企业应该是以追求利润最大化为目标的微观组织，而不仅仅是履行某个社会职能的“单位”。因此，企业经营者对于企业管理中的“沉没成本”，必须高度重视和关注，并且要采取措施将那些可能产生“沉没成本”的环节，进行全面的整治，去除一些不必要的干扰。企业经营者和管理者的职责除了要不断扩大业务之外，关键就在于加强内部成本控制，尤其是那些隐藏在背后不容易被我们发现的成本。因为它们是那样的平常，在百分之八九十的企业里都可以看到，存在于企业的每一个角落，以致于我们不仅不注意它，并且认为它们是“合理”的，默认他们存在的地位，还借用著名哲学家的观点，美其名曰“存在的就是合理的”。英特尔公司的前领导者格鲁夫说“只有偏执狂才能生存”，在我们企业成本控制方面，尤其是对于平常但却隐藏起来成本浪费，必须坚决地采取措施削减。隐藏于企业的“沉没成本”是可怕的，给企业带来的影响日积月累，绝对是致命的，它是一剂慢性毒药，如果不采取措施削减它，后果是非常可怕的。如狼图腾里所说那些要时刻逃命的黄羊一样，在水草丰美的地方，绝对不能吃得太饱，而这只能经验丰富和非常精明的黄羊才知道这个秘决，因为它们知道狼就在它们四周环伺，抓住机会随时可能准备出击，过度贪婪肥美水草只会为自己带来巨大的潜在危机。因此可以这么说，谁忽略企业运营中的成本管理，尤其是对于“沉没成本”的控制，那么金威龙的经营者就永远都无法经营出卓越的企业。27成本管理与企业的战略相脱节金威龙公司在成本管理中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是晃很不利的，其实真正懂得做企业的人都知道，企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，约不能片面的为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。其实说到成本管理，首先应该分析企业的产品的所处的市场生命周期和市场份额，然后确定其应采取的战略，而不能一味的降低成本。不能以降低企业成本为最终目标，而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成我们的成本管理，如差异化战略来看开支较大，但实际上这些新型差异化产品扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益，所以为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。在这一方面，我们不能不佩服日本人对于成本管理的前瞻性，日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率，提高产品技术水平，通常采取加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿缴纳设备提前报废的税金，而我国的企业的设备老化与陈旧是普遍现象，金威龙公司是由一家老国企改制而来，它采用不提成或少折旧的方式降低成本，这使产品竞争力逐渐下降7.28成本分析体系不完善受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，成本体系很不完善，其主要表现为：局限于事后分手，没有开展日常分析；局限于生产成本分析，没有开展日常分析与预测分析；局限于经济分析，未能深入开展技术经济分析；局限于成本计划执行情况分析，没有开展成本效益分析。 这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本、以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础8。29成本控制局限于制造成本长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。很多企业不能充分理解它们的成本行为，成本管理还存有很多缺陷，金威龙公司也不例外。这些缺陷主要表现在:第一，将成本管理仅局限于生产活动。在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务，决策、供应、销售由国家统筹管理，企业只能进行生产过程的成本控制，所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，提起“成本”多数管理者都会自然而然地想起生产，并将成本管理局限于生产活动中的成本。而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本决不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个以投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程；第二，对成本驱动因素的错误认识。我国不少企业经常错误地判定成本驱动因素，传统上的做法是:对制造费用的分配是按照产品的工时进行分配的，这就含了一个假设，即制造费用的发生也是与产品的产量直接相关的，并且呈正比例，但是我们不能老是用过去的观念来适应现在的新事物，目前经济形式已经发生了变化，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小指生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本的单位机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多，而且现代产品中科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量有关，或者说至少不只是与产品数量直接相关，而低估高科技含量产品成本，成本计算的错误导致生产决策的错误，对企业来说这是致命的8.3金威龙公司成本管理的改进及对策311经济原则这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。金威龙公司的管理工作与与销售、生产、财务活动一样，都要讲求经济效果。通常，增加控制环节发生的成本比较容易计量，而控制的收益比较难于确定，但不能因此否定这条原则。在一般情况下，控制的收益会明显大于其成本，人们可以作出定性的判断。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有都进行同样周密的控制。比如单位每月计提的折旧费用，并不是控制得越低越好14。312领导推动原则就金威龙