战略规划与营销管理(1).ppt

第3章 战略规划与营销管理 第3章 战略规划与营销管理 3.1 战略规划概述 3.2 基于企业SBU的营销战略 3.3 企业经营战略的制定与实施 总结案例 第3章 战略规划与营销管理 3.1 战略规划概述 3.1.1 战略与企业战略 1战略的含义 在英语中，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义 是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和 科学。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。一般认 为，军事上的战略是指在战争中参与对抗的军事力量为了争取 战争的胜利，根据对战争形势的分析和评估而采取的全局性谋 略。辞海中对其的解释是：“对战争全局的筹划与指导” 或“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。 第3章 战略规划与营销管理 “战略”一词被引入企业经营管理实践并被普遍使用，主 要是在20世纪60年代以后。经济领域中的战略通常是指在一个 比较长的时间内，如5年、10年、50年，依据对影响经济发展 的各种因素、条件的考察、评价，从关系经济发展全局的各方 面出发，研究和制定经济发展所要达到的目标、所要解决的重 点、所要经过的阶段以及实现上述要求而需配置的资源条件和 采用的重大策略。 第3章 战略规划与营销管理 在众多的关于战略的定义中，加拿大麦吉尔大学的明茨博 格(H.Mintzberg)对于战略的定义有着独特的认识。他归纳总结 出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度 而进行的充分阐述。他认为，人们在不同的场合以不同的方式 赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同 的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中 的一个罢了。明茨博格的战略观主要包括以下观点： 第3章 战略规划与营销管理 (1) 战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是企业 长远发展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向， 规定短期计划的基调，它是一种全面的整体的计划，说明在每 一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素 与企业的经营活动相结合起来的计划。大多数人将战略看作一 种计划，即它是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理 某种局势的方针。根据这个定义，战略应具有两个基本特征： 一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；二是战 略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上讲战略 是行动之前的一种概念，如杜拉克所说，“战略是一种统一的 、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。” 第3章 战略规划与营销管理 (2) 战略是一种计策(策略)。行业中存在多个竞争对手， 战略制定要充分考虑竞争对手可能的变革，争取先发制人。这 是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的 一种具体手段。 (3) 战略是一种模式。战略体现为从战略制定到战略完成 为止的一系列的行为。战略是企业长期经营管理经验的总结和 升华。 (4) 战略是一种定位。战略要解决的是确定经营方向的问 题，强调的是企业经营性质和结构，研究企业希望向何处发展 经营和怎样经营的问题。战略应当确定企业在环境中的位置， 包括行业定位和行业中竞争地位的定位。 第3章 战略规划与营销管理 (5) 战略是一种观念。战略体现人们对客观世界固有的认 识方式，体现决策者对企业的变革，这种变革的精髓是一种与 众不同的、能和组织成员共享的、能转化为共同行动的观念。 这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种 抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战 略家们对客观世界固有的认识方式。 以上五种对于战略的不同定义，有助于对战略管理及过程 的深刻理解。不同的定义只能说明人们对战略的特性的不同认 识，不能说明哪种战略定义更为重要。值得强调的是，尽管战 略定义多样，但对于具体企业来说，战略仍只有一个，五个定 义只不过是从不同角度对战略加以阐述罢了。 第3章 战略规划与营销管理 2企业战略的含义及特征 1) 企业战略的含义 对于什么是“企业战略”，不同的学者有不同的定义。如 迈克尔波特认为：战略是企业为此奋斗的一些终极目标与企 业为实现他们而寻求的方法策略的混合物。大卫戴维认为： 战略是企业实现长期目标的方法。安索夫则认为战略是贯穿企 业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线。因此，我们认 为，所谓企业战略，即有关企业整体生存和发展的重大的、带 有全局性或决定全局的谋划，它决定着企业的经营目标、发展 方向以及各种竞争性经营活动。 第3章 战略规划与营销管理 2) 企业战略的基本特征 (1) 全局性。即企业战略以企业全局为对象，规定了企业 的全局性行动方略，着眼于企业的总体发展，追求总体协同效 果。虽然战略必须考虑局部问题，但局部活动一定要服务于全 局性战略活动的要求，对战略的实施发挥有效的支撑作用。 (2) 长远性。即战略规定了企业在今后相对较长一段时间 的发展方向、目标以及工作的重点。一般来说，战略应当至少 对企业未来三至五年的发展作出规划，某些情况下甚至可以考 虑企业未来十年或更长时间的发展。企业战略的长远性是企业 谋求长远发展要求的反应。 第3章 战略规划与营销管理 (3) 方向性。即战略规定了企业的未来发展方向，描绘了 企业的发展蓝图，具有行动纲领的意义。战略要求企业在战略 期内的各项工作都要围绕战略制定的方向展开，同时要求各部 门在战略方向的指引下充分发挥各自的积极性和创造力。 (4) 竞争性。竞争性是企业战略的本质特征。没有竞争， 也就无所谓企业战略。企业战略的实质，就是通过对战略的制 定和实施，维持巩固或提高自己的竞争地位，努力使自身在同 竞争对手的冲突中保持优势，从而使企业在激烈的市场竞争中 生存、发展壮大。 第3章 战略规划与营销管理 (5) 创新性。企业战略有别于年度计划或长期计划的一 个重要方面就是他的创新性。企业为了生存和发展，就必须 不断地强调开辟新业务或新市场。只有“创造性的毁灭”贯 穿于战略管理的全过程，企业才能在激烈的市场竞争中不断 重塑自己的未来。 (6) 应变性。企业战略是对未来环境作出的一种应对。首 先，要在战略中涉及多种应变对策；其次，企业可能影响未 来的环境，甚至以自身的创新在某种程度上引领环境的变化 。 第3章 战略规划与营销管理 3.1.2 企业战略的层次结构 我们再来看看企业战略体系有哪些构成。一般而言，企业 管理工作可以简单地分为直线管理和职能管理两种性质的工作 。所谓直线管理是指直接对业务经营的管理，如总公司或子公 司(经营单位)的负责人就承担着直线管理职责。职能管理是辅 助直线管理，保证业务目标的实现，如财务管理、人力资源管 理、市场营销管理等。这样任何一家企业都可以将其管理工作 划分为不同层次、不同职能的若干部分。每一个层次，第一个 职能部门相应地都有自己的战略。正是它们组成了企业战略的 完整体系。如图31所示，企业战略大体可以划分为三个层次 ：企业总体战略、职能战略和经营单位战略。在西方战略管理 理论中，经营单位通常被称之为(Strategic Business Unit，SBU) ，即战略业务单位。 第3章 战略规划与营销管理 图31 企业战略体系 第3章 战略规划与营销管理 1总体战略规划 总体战略规划，又称公司战略规划，是企业最高层次的战 略规划。大企业、特别是多种经营的企业，需要根据企业使命 选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使各项业 务相互支持、相互协调。总体战略规划的任务，主要是回答企 业应在哪些领域进行活动。业务经营范围的选择和资源如何合 理配置，是其中的重要内容。通常，总体战略规划是企业高层 负责制定、落实的基本战略规划。 第3章 战略规划与营销管理 2业务战略规划 业务战略规划，又称为业务单位战略规划或竞争战略规划 ，是各个战略规划单位的战略规划。在大企业，特别是企业集 团，往往从组织形态上，把一些具有共同战略规划因素的二级 单位(如事业部、子公司等)或其中的某些部分组合成一个战略 业务单位(SBU)；在一般的企业，如果各个二级单位的产品和 市场具有特殊性，也可以视作独立的战略业务单位。因此，业 务战略规划是各个战略业务单位或者有关的事业部、子公司的 战略规划。 第3章 战略规划与营销管理 3职能战略规划 职能战略规划，即职能部门战略规划，又称职能层战略 规划，是企业各职能部门的短期性战略规划。职能战略规划 可以使职能部门及其管理人员更加清楚地认识本部门在实施 总体战略规划、业务战略规划过程中的任务、责任和要求， 有效地运用有关的管理职能，保证企业目标实现。 通常需要的职能战略规划，设计对市场营销、生产(制 造与采购)、财务、人力资源和研究与开发等领域的管理。 每一职能战略规划都要服从于所在战略业务单位的业务战略 以及为整个企业制定的总体战略规划。 第3章 战略规划与营销管理 3.1.3 战略规划的一般过程 战略规划过程一般可以划分为五个阶段： 1判定问题 判定问题即根据企业内部和外部环境的变化趋势及其相互 关系寻找战略问题，并分析它对企业发展的影响程度。 2评估问题的重要性 公司应当将战略问题整理分类，按照重要程度排序。最重 要的战略应由公司总部作详尽分析；重要的战略可以由经营单 位或事业部作详细分析；一般问题只需要加以关注。 第3章 战略规划与营销管理 3分析问题 管理者应当从过去、现在和将来三个方面分析问题的发展 趋势，以便全面、综合地描述问题；管理者应当由上至下地将 战略问题逐层分解，以便有针对性地收集有助于做出判断的数 据，研究各个层次的问题以及对企业战略的影响，达到更为系 统和翔实地掌握企业战略问题的目的。管理者还应当从相关利 益者的角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后再评定 这些假设的重要程度和可靠程度，将注意力集中在最重要的、 可靠的假设上，供管理者制定战略时参考。 第3章 战略规划与营销管理 4提出与问题相适应的战略 如果提出的问题涉及面较广，则应当考虑制定总体战略； 如果问题只涉及职能部门，可制定相应的职能战略。 第3章 战略规划与营销管理 5形成行动方案 战略规划的实施要求建立年度目标、制定政策、配置资源 ，以使公司制定的战略能够得到落实。战略实施需要有一整套 保障手段，包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组 织机构，制定预算，建立和使用信息系统，建立激励员工的报 酬体系。 在战略实施过程中，要认真地分析、评价企业战略的实施 情况，对该过程进行有效的控制。当外部环境和企业内部条件 发生变化或发现制定的战略存在缺陷时，企业应及时研究对策 并进行战略变革或战略转移。 第3章 战略规划与营销管理 3.1.4 营销战略 1营销战略的内涵 从企业战略构成我们不难看出：营销战略是企业战略的一 部分，属于企业职能战略。营销战略一方面服从于企业的总体 战略，以实现企业的整体战略目标为出发点，同时它又是企业 开展营销工作的主线，指导着企业营销部门的各项工作。综上 所述，我们定义：所谓营销战略是指企业在确定的总体战略指 引下，根据市场、环境及自身条件的动态变化趋势，对企业市 场营销工作做出的全局性谋划。 第3章 战略规划与营销管理 企业的市场营销活动一般集中在市场上的商业活动领域 ，营销环境的考虑对形成企业营销战略来讲不可或缺。实际 上，在任何给定的环境中，企业的市场营销战略都会涉及到 三种力量的相互作用。我们称这三种力量为“营销战略3C” ：顾客(Customer)、竞争者(Competitor)、企业自身 (Corporation)。企业的市场营销战略应当能够使自己与竞争者 有效区别开来，并能够利用自身独特的能力为顾客创造和提 供更好、更高的价值，使顾客满意，3C构成了企业营销战略 的三角。 第3章 战略规划与营销管理 在营销战略中，三者相对独立，都有各自所追求的目标， 同时它们又是一个互动关系。如果企业的战略业务单位的营销 不能和顾客的需求相匹配，不能让顾客满意，那么其生存能力 显然就会受到威胁。企业营销与顾客需求仅仅相匹配还不足够 。如果竞争对手能够开发出更好的匹配，使顾客更加满意，企 业就会随着时间的推移处于越来越不利的位置。当企业营销与 竞争对手完全一样时，顾客并不能区分，结果只能是一场价格 战，这样虽然能满足顾客需求，但不能实现企业目标。因此， 企业营销不仅需要和顾客需求相匹配，使顾客满意，而且要与 竞争对手区别开来，比竞争对手做得更完美、更扎实，使顾客 更加满意。本章具体的营销战略介绍正是根据营销战略三角展 开，即基于顾客满意的营销战略，基于企业SBU的营销战略， 基于竞争的营销战略。 第3章 战略规划与营销管理 2营销战略的特征与意义 1) 营销战略的特征 作为企业战略体系的一部分，营销战略同样具有全局性、 长远性、方向性、竞争性等企业战略一般特征；同时与企业总 体战略或经营单位战略以及其他职能战略相对而言有两点值得 注意： (1) 营销战略从属于企业总体战略。营销战略作为职能战 略必须服从和服务于企业的总体战略。营销战略是企业为保证 总体战略的实施而制定的关于营销活动的战略规划，营销战略 规定的方向和内容应该与总体战略保持高度一致并有利于总体 战略的实施。营销战略的实施应为保证企业总体战略目标的实 现服务。 第3章 战略规划与营销管理 (2) 营销战略是企业战略体系的核心，营销战略引导其他 职能战略。营销战略在企业战略体系中的地位和作用，是由 作为影响企业活动的核心因素的顾客而决定的。营销演进至 今日，顾客早已成为企业所有活动的出发点和落脚点。营销 作为面向顾客和竞争的最前沿，营销战略成为企业战略体系 的核心并引导其他职能战略也就无可争议了。 第3章 战略规划与营销管理 2) 营销战略的意义 企业制定营销战略，从总体上对企业营销活动进行规划指 导，对企业发展来说具有如下重要的意义： 保证营销工作沿着明确的方向进行，使营销人员从整 个营销工作的成败，从企业生存与发展出的高度思考顾客及其 需求问题。 鼓励营销部门以积极的和应变的态度看待企业未来， 看待外部环境和内部条件的各种变化。帮助营销部门和其他职 能部门降低外部环境的不确定性，准确把握外部环境的机会和 威胁。 第3章 战略规划与营销管理 在企业战略体系中发挥信息桥梁作用，为企业提供直 接、充分、及时的市场信息及竞争对手信息，使营销人员对 竞争对手有更加深刻和明确的认识。 将所有营销人员的工作努力始终如一地整合为企业整 体营销活动，并使所有重要的营销决策都能支持已确定的企 业经营目标。 在营销部门内部建立进行沟通和工作协调的基本共识 与讨论平台，使企业营销工作更加活跃有序。 第3章 战略规划与营销管理 3营销战略目标 1) 营销战略目标的内涵 市场营销战略目标是指企业全部营销活动都要达到的 总体要求。营销战略目标规定了企业全部营销活动的总任 务，决定了企业发展的行动方向。如何确定企业的市场营 销战略目标，塞缪尔泰勒提供了一个模型化的企业战略 标准来解决这个问题，它们是：内部一致性、外部一致性 、资源能力、时间和风险度。 第3章 战略规划与营销管理 2) 与营销战略目标紧密相关的两个计量指标 (1) 市场占有率是指企业各业务部门的产品或劳务销售总 额与全部该类产品或劳务的全部市场销售总额的比率。市场 占有率直接反应了企业某项产品或劳务在市场上的竞争实力 。为了更好地说明市场竞争状况，企业除用市场占有率指标 外还有一些相关的辅助指标，如新用户获得率，它是企业新 用户增加数与原用户总数之比率；老用户损失率，它是企业 老用户损失数与原用户总数之比率；产品普及率，它是指市 场上消费者平均持有某种产品的比率；实质销售增长率，它 是指企业考察期与参照产品销售额增长的比率；相关产品销 售增长率等。 第3章 战略规划与营销管理 (2) 投资利润率是指企业税前的营业收益占自有资本和长 期负债总额的比率，其英文缩写为ROI(Rate of Invest)。与市场 占有率指标相比，投资利润率可以反映同一行业不同经营领域 或同一产品在不同市场上的经营状况，但用它来反映不同行业 的状况就有很大缺陷。为了比较不同行业的企业经营状况，我 们可用相对投资利润率指标表示： 第3章 战略规划与营销管理 理论研究和企业实践都表明：市场占有率是决定投资利 润率的重要因素之一。一般而言，市场占有率高的企业，其 投资利润率比市场占有率低的企业高，但也存在大量反例。 经验表明：市场占有率指标和投资利润率指标呈正相关关系 的条件如下： 随着市场占有率的扩大，资金周转率略有上升，销售 利润率迅速提高。 由于市场占有率扩大，材料购置费用在销售额中所占 比例明显下降；市场占有率扩大，营销费用在销售额中所占 比例将部分地减少。 第3章 战略规划与营销管理 从两个指标作为市场营销战略目标的选择来看：市场占有 率指标直观地反映了同一产品市场不同企业份额的变化，鲜明 地反映了各企业竞争力的变化。投资利润率虽然也是企业经营 状况的综合评价，但远没有市场占有率那么直观，而且投资利 润率指标不像市场占有率具有时点性，而是具有时段性，计算 也十分困难，故在短期决策时，企业一般选择市场占有率作为 自己的营销战略指标。然而，投资利润率也有独特的为市场占 有率指标不可替代的作用。当企业产品处于成熟期和衰退期、 产品适合于用撇脂定价时，企业经营者受控于所有者时，市场 占有率指标不能真实反映企业的经营状态，投资利润率就可派 上用场。而且企业可以从自己的投资利润率变动上对所属行业 进行判断，确定该行业所处的成长阶段，这样有助于企业的长 期投资决策。因此投资利润率适合于长期决策。 第3章 战略规划与营销管理 3.2 基于企业SBU的营销战略 3.2.1 界定企业使命，建立战略业务单位 1界定企业使命 1) 界定企业使命的内涵 企业使命(Mession)是指企业的任务、目标和性质。明确企 业使命，就是对本企业是干什么的、应该是怎么样的，进行思 考和解答。界定企业使命首先应明确：企业经营的业务是什么 ；目标顾客是谁；顾客最需要什么；本企业未来经营的业务是 什么。界定企业使命可以向所有者如股东、上级主管部门，向 顾客、经销商以及员工广泛征求意见。认识企业使命的关键， 在于如何深入分析构成企业外部环境和内部条件的各种因素， 详尽了解它们对企业的要求、期望和约束，从中找出企业目前 的以及理想的特征。 第3章 战略规划与营销管理 2) 界定企业使命应考虑的因素 (1) 企业历史和文化。任何企业，除非它刚刚创建，否则 都会有自己的历史自己的过去，过去阶段的目的、政策、 成就和公众形象以及作为这种历史的沉淀的企业文化。界定企 业使命，必须注意自己的历史和文化的延续问题，注意和过去 的历史文化特征保持一致。例如让奔驰汽车公司转产低档汽车 ，即便是这个市场有良好的前景，奔驰公司也应从考虑企业的 历史文化入手来确定进入低档汽车市场是否有利。 第3章 战略规划与营销管理 (2) 企业所有者、管理者的偏好。企业的上级主管单位 或董事会，对企业的发展和未来会有一定的考虑和打算；企 业的高层管理人员也会有自己的见解和追求。这些都会影响 对企业目的、性质和特征的界定。企业所有者及领导都会有 自己的偏好，如果不考虑这些偏好，就不能充分发挥他们的 特长和积极性，从而不利于企业的长远发展。 第3章 战略规划与营销管理 (3) 企业环境变化。企业所处的市场环境不是一成不变的 ，其变动会给企业的发展提供机会或带来威胁。企业作为社会 经济生活中的一个有机体，市场环境会直接影响企业的经营活 动。如20世纪70年代能源危机导致石油价格大幅度上升，导致 美国的大型汽车销售跌入谷底，市场占有率下降，而与此同时 日本的小型节能车大受市场欢迎，市场份额稳步扩大。由此可 见企业市场环境的变化会直接影响企业使命的界定和调整。 第3章 战略规划与营销管理 (4) 企业资源状况。不同的企业，资源条件必然不一样。 资源条件的约束，决定了一个企业能够进入哪些领域，不能开 展哪些业务，从而在一定程度上决定了企业的使命。例如，假 设某个企业想进入国际电气市场，就必须有强大的科研实力和 足够的财力支持，否则很难取得成功。 (5) 企业核心能力和优势。每个企业都能从事很多业务，但 是只有它最擅长、拿手和肯定优于竞争者的特长，才能成为它 的优势所在。界定企业使命必须结合企业的核心能力，使之能 够扬长避短，倾注全力发展优势，才有可能干得出色。例如， 日本本田公司依托其核心能力-引擎制造，进入到汽车、摩托 车、割草机等领域，都取得了成功。 第3章 战略规划与营销管理 3) 编写企业使命说明书 在确定了企业使命之后应当形成文字-编写企业使命说明 书。 (1) 企业使命说明书的内容。编写企业使命说明书的形式 可以多种多样，但一般内容上必须包括以下要素： 规定企业活动领域。说明企业拟在哪些方面发挥作用、 参与竞争，一般可从产业(行业)范围、市场范围(即企业拟为哪 些市场或类型的顾客服务)、纵向范围(指企业内部自给自足生 产的程度)以及地理范围等方面加以说明。 第3章 战略规划与营销管理 企业主要政策。用以指导员工如何对待顾客、供应商 、经销商、竞争者和一般公众，使整个企业在重大问题或原则 上步调一致，行动上有共同的标准参照、遵循。规定的方针要 尽量缩小个人任意发挥和随意解释的空间。 企业远景和发展方向。揭示、指明企业今后若干年比 如未来10年、20年的远景和发展方向。企业使命既是全局性的 ，又是长远性的，要有一定弹性和预见性。 第3章 战略规划与营销管理 (2) 编写企业使命说明书还应注意以下几个问题： 企业使命说明书应切实可行，既避免把企业使命定义 过窄，也不要将企业使命定义过宽，否则就不好实行。许多著 名的企业以市场为导向给自己的使命进行了恰当的定位。例如 IBM公司：适应企业界解决问题的需要；壳牌石油公司：满足 人类的能源需要；美国电报电话公司：提供快速有效的通信能 力；施乐公司：帮助提高工作效率。 第3章 战略规划与营销管理 企业使命说明书应具体明确，这要求企业管理者在说 明书中规定明确的方向和指导路线，以缩小各工作人员自由处 理的权限范围。如在使命说明书中明确规定有关工作人员如何 对待顾客、供应商、经销商及竞争者，这样全体员工在处理一 些重大问题上有一个统一的准则可以遵循。 企业使命说明书应富有激励性，能够鼓舞人心。例如 ，将生产化肥的平凡工作赋予“提高农业生产力以解决全球饥 饿问题”这一崇高使命时，就很富有激励性。 第3章 战略规划与营销管理 企业使命说明书应随环境的变化而修订。一般来说， 企业的使命有一定的相对稳定性，不能随便改变。但也不是 说一成不变，当企业使命不适应当前形势时还是应根据具体 情况进行修订。 第3章 战略规划与营销管理 (3) 编写企业使命说明书的意义。编写企业使命说明书至 少可在五个方面对企业提供很大帮助： 使命说明书可给企业一个清晰的目的和方向，可以避免 企业步入歧途； 使命说明书叙述企业的独特目标，帮助它与竞争对手相 区别； 使命说明书让企业专注于顾客的需要，而非其技术能力 ； 使命说明书给企业高层管理人员提供了在选择不同的行 动线路时的特定方向和目标； 使命说明书给企业所有员工提供了行为和思维的规范， 这样就可以将整个企业紧密地凝聚在一起。 第3章 战略规划与营销管理 2建立战略经营单位 1) 企业战略业务的内涵 企业在确定了战略使命后，就应对企业内的每一项业务进 行设计和规划，进一步界定企业各项业务的内涵，以便进行战 略管理。美国学者阿贝尔认为可以从三个方面界定企业的业务 内涵： 企业所要服务的顾客群，即明确市场类型； 企业所要满足的顾客需要； 企业用以满足顾客需要的技术和方法，即明确适宜的产 品类型和产品服务形式。 第3章 战略规划与营销管理 例如，一家为电影制片厂设计白炽灯照明系统的小公司 ，其顾客群就是电影制片厂，顾客需求就是照明，技术是白 炽灯照明。该企业也可以根据需要从上述三个方面扩大或缩 小业务范围，从而拓展新业务。它可以为其他顾客，如家庭 、工厂、办公室提供照明技术；或者为电影制片厂提供其他 必要的服务，如供暖、通风或其他服务工作；或者为电影制 片厂设计其他照明工艺，如红外线、紫外线照明。这三个方 面是公司新的业务领域。 第3章 战略规划与营销管理 2) 战略经营单位及其特征 战略经营单位是企业值得为其专门制定经营战略的最小经 营管理单位。一个战略经营单位可能包括一个或几个部门，或 者某部门的某类产品，或者某种产品或品牌。一个战略经营单 位通常具有这样一些特征： (1) 有自己的业务。可能是一项独立的业务；也可能是一 组互相联系，但在性质上可与企业其他业务分开的业务。因为 它们有着共同的任务，所以有必要作为一个单位进行管理。 (2) 有共同的性质和要求。不论是一项业务还是一组业务 ，都有它们共同的经营性质和要求，否则无法为其专门制定经 营战略。 第3章 战略规划与营销管理 (3) 掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务 活动。 (4) 有其明确的竞争对手。这样的战略经营单位才有其存 在的意义。 (5) 有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。否则， 这样的战略经营单位便形同虚设，没有实际作用。 第3章 战略规划与营销管理 3) 建立战略经营单位需要注意的问题 建立战略经营单位是为了将企业使命具体化，并分解为各 项业务或某一组业务的战略任务，在实践中需要注意以下两个 方面的问题： (1) 坚持需求导向、顾客导向而不是产品导向、技术导向 。因为依据产品特性或技术区分的战略经营单位，难以具有持 久的生命力。产品和技术总会有过时、陈旧的时候，只有需求 、顾客才是永恒的。比如一家企业，区分了一个“计算尺业务 经营单位”，计算器问世以后，这样的经营单位难免陷入被动 状态。要是依据市场导向，将其区分为“满足人们对小型、快 速、精确的计算工具的需要”这样一个经营单位，就可以顺理 成章地向计算器方向发展了。 第3章 战略规划与营销管理 (2) 定义应当切实可行而不要包罗太广，否则会失去共同 的经营主线。比如依据“满足交通运输的需要”区分，就会 定义过宽。首先，这个单位可供选择的经营范围相当广泛， 如市内交通，城市间交通，空中、水上运输等；其次，顾客 范围相当广泛，如个人、家庭、企业、机关等；最后，产品 范围也相当广泛，有各种汽车，还有火车、轮船和飞机。这 些变量可以形成无数组合，产生出无数条的经营主线。假如 一个企业有志于这一活动领域，就要为每个组合、每条经营 主线分别确定其经营单位；只有一个经营单位就会无所适从 ，难以制订经营战略。 第3章 战略规划与营销管理 1波士顿业务组合(BCG)模型 BCG模型(又称波士顿矩阵法)是运用“市场增长率/相对 市场占有率”矩阵对企业的战略经营单位或业务逐一进行分 析，并将其划分为四个不同的区域，以便进行分析和调整业 务投资组合的方法(见图32)。 第3章 战略规划与营销管理 图32 波士顿矩阵法 第3章 战略规划与营销管理 在图32中，纵坐标代表市场增长率。增长率高低可依具 体情况确定。假设以10%为分界，高于10%为高增长率，低于 10%为低增长率。横坐标为相对市场占有率，表示各经营单位 与其最大竞争者之间，在市场占有率方面的相对差异。相对市 场占有率比绝对市场占有率更能说明竞争情况。假定以1.0为 分界线，可分为高、低两类市场占有率。某个经营单位的相对 市场占有率为0.4，说明它的市场占有率为最大竞争者的40%； 相对市场占有率为2.0，说明比最大竞争者的市场占有率多一 倍，自己才是市场上的“大头”。矩阵中，圆圈代表企业所有 的战略经营单位，圆圈的位置表示各业务单位在市场增长率及 相对占有率方面的现状，圆圈的面积表示各单位销售额的大小 。 第3章 战略规划与营销管理 1) 问号类 问号类业务，亦称问题类，即市场增长率较高，相对市场 占有率较低的战略经营单位或业务。大多数的战略经营业务在 进入市场最初都处于这种状况。由于企业需要提高这类业务单 位的相对市场占有率，使之追赶市场领导者，因此问号类经营 单位或业务需要较多资金投入，用以追赶最大竞争者和适应迅 速增长的市场；然而由于问号类业务又往往前程未卜，难以确 定远景，企业高层管理者必须慎重考虑，是继续增加这类业务 的投入还是维持现状，或减少投入，甚至精简、淘汰。 第3章 战略规划与营销管理 2) 明星类 明星类业务，即市场增长率高，相对市场占有率也高的 战略经营单位或业务。问号类业务如果经营成功，随着市场 占有率的不断提高，会发展成为明星类业务。这类业务一般 来说有以下特点：市场增长率高，总体市场供不应求，有待 进一步扩大整体生产能力；相对市场占有率也高。对于该类 业务，企业在市场上往往处于领先地位，竞争能力强。由于 一方面业务会迅速成长，同时又需要击退竞争对手的进攻， 这类业务仍然需要投入大量的资金，以保证它们的发展能够 跟上市场的扩大，击退竞争者，因此短期内未必能给企业带 来可观的收益。但当其市场增长率降低时，这类业务就会由 现金使用者变为现金的提供者，成为企业未来的“财源”。 第3章 战略规划与营销管理 3) 金牛类 金牛类业务，即市场增长率低、相对市场占有率高的战 略经营单位或业务。随着市场增长的速度减缓，降到企业认 为的低增长率，如图3-2所示的10%以下，但仍然具有较高的 相对市场占有率，明星类业务便成为金牛类业务。这类业务 具有以下特点：市场增长率降低，总体市场上供求平衡，不 必在扩大生产能力方面多加投资；同时又由于相对市场占有 率较高，企业对于该业务的经营具有相对优势，竞争能力强 。这些经营单位往往可以产生较高收益，是企业当前的主要 资金来源。 第3章 战略规划与营销管理 4) 瘦狗类 瘦狗类业务，即市场增长率相对市场占有率都较低的战略 经营单位或业务。这类业务具有以下特点：市场增长率低，说 明该业务的总体市场状况已每况愈下，处于衰落期；相对市场 占有率低，说明该企业在行业中已处于劣势地位，缺乏竞争力 。这类业务虽然可能产生一些收入，但由于市场较小，没有规 模经济，利润率相对较低，甚至大部分会发生亏损。收购类业 务常常耗费企业管理人员的时间和精力，得不偿失，应对其压 缩或淘汰。 第3章 战略规划与营销管理 一般来说，市场占有率越高，这个经营单位的盈利能力越 强，利润水平似乎与市场占有率同向增长；另一方面，市场增 长率越高，经营单位所需的资源也越多，因为它们要继续发展 和巩固市场。对于企业而言，为了保证当前和未来的效益，必 须具有一定的金牛类业务、明星类业务和问号类业务。金牛类 业务可以保证当前的利润，提供资金来发展明星类业务、解决 问号类业务所存在的问题；明星类业务是有发展前途的、保证 将来利润的主要业务；问号类业务若处理得当，也可能成为将 来的资金源。同时，我们应注意：各业务单位所处境况也会发 生变化。最初的“问号”可能就是未来的“明星”；“瘦狗” 经营得法，也未必不能转变为“问号”或“金牛”。 第3章 战略规划与营销管理 公司把各项业务在BCG矩阵上定位分析之后，就可以确定 业务组合是否健康。一般来说，不健康的业务组合是指瘦狗类 或问号类业务太多，明星类或金牛类业务太少。企业对各项业 务可以选择四种战略，即： 发展战略，即扩大该业务的市场份额，甚至不惜放弃 近期收入来达到这一目标，适用于问题类和明星类业务； 维持战略，即保持该业务的市场份额，适用于金牛类 、问题类和瘦狗类业务； 收获战略的目的在于增加短期的现金收入，适用于前 景不佳的金牛类业务； 放弃战略，即出售或清算某种业务，将资源转移至其他 有利可图的业务上，适用于缺乏前景的问题类和瘦狗类业务。 第3章 战略规划与营销管理 2通用电气(GE)公司模型 通用电气(General Electric, GE)公司模型是在BCG矩阵 的基础上发展起来的。它考虑了更多的影响企业业务的因素。 这种模型主要依据两个变量，即市场吸引力和企业业务优势。 在表31中，测量市场吸引力和评估企业业务优势各取两 组指标因子。对每一因素的评分采用5分制(由低到高：15分 )并考虑其权数问题，计算出单因素的加权评价值，最终计算 出该业务的综合评价值。 第3章 战略规划与营销管理 表31 通用电气法多因素业务经营组合 第3章 战略规划与营销管理 表31 通用电气法多因素业务经营组合 第3章 战略规划与营销管理 9个区域被划分为三类战略地带： 1) 投资/扩展战略区 在图33中的A、B、D区域，属于有发展前景的业务，公 司应当重点实施加大投资的发展战略。 2) 选择/赢利战略区 在图33中的C、E、G区域，属于前景一般且优势不明的 业务，公司应当采取维持原投资水平和市场份额的战略。 第3章 战略规划与营销管理 3) 收获/放弃战略区 在图33中的F、H、I区域，表示市场吸引力为中、低， 竞争能力也处于偏低水平，公司应当考虑收获或放弃战略。 第3章 战略规划与营销管理 图33 市场吸引力业务优势组合分类 第3章 战略规划与营销管理 图33也可以转化为较直观的图34，从中可看出不同条 件下企业可采用的战略选择。 图34 市场吸引力业务优势组合战略 第3章 战略规划与营销管理 3.2.3 新业务投资发展战略 企业现有业务投资组合战略决定哪些经营单位需要发展扩 大，哪些应当继续保持发展，哪些应当收获或放弃。企业一方 面对一些业务进行调整，另一方面需要积极发展一些新业务。 如果现有的业务投资组合得到的销售额和利润达不到原来的预 期计划水平，就存在着战略计划缺口，必须积极开拓新业务。 有三种战略思想(见表32)企业可以用来规划新业务的投资发 展：首先，企业可以继续从现有业务中寻求新的发展机会，我 们称之为密集型发展战略；其次，企业可以尝试从事与原来业 务相关的一些业务，我们称之为一体化发展战略；最后，企业 也可以探索全新的领域，开发全新的业务，我们称之为多元化 发展战略。 第3章 战略规划与营销管理 表32 企业成长战略的主要类型 第3章 战略规划与营销管理 1密集型发展战略 如果企业尚未完全开发利用隐藏在现有业务领域的机会， 换言之，企业现有业务领域，即现有的产品或市场还有盈利空 间，则可以采用密集型发展战略。我们可以将这一战略进一步 细化为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种形式 。 1) 市场渗透战略 市场渗透战略，又称市场深入战略，是通过加强调研和宣 传，利用现有产品，在现有的市场上争取扩大市场份额，增加 销售数量，来达到以扩大企业业务为目的的战略。扩大市场份 额、增加销售数量的方法主要有以下几种： 第3章 战略规划与营销管理 (1) 鼓励现有顾客多买。通过宣传、引导，促进现有顾客 提高现有产品的使用频率，增加产品的购买数量，达到多用 、多买的目的。例如，宣传早晚都要刷牙，既有利于引导消 费者养成良好的卫生习惯，又有利于促使消费者将使用牙膏 、牙刷的次数增加一倍，从而促进牙膏、牙刷的销售。采用 这种方法来扩大业务，不仅对本企业有利，而且对同行和相 关行业的竞争有利，从而得到他们的支持和协助，形成强大 的宣传阵势。但这种方法只能有针对性地选用，不宜滥用。 第3章 战略规划与营销管理 (2) 争取竞争对手的顾客。密切注视市场动态，抓住有利 时机适时地采取市场攻势，占领竞争者的市场，以扩大企业的 市场份额。运用这种方法来扩大业务，有时会引起竞争者的反 感，加剧市场竞争。但是，如果时机合适、方法合理，也可能 起到满足市场需求、填补市场空缺的积极作用，达到事半功倍 的效果。 第3章 战略规划与营销管理 (3) 争取尚未购买的潜在顾客。通过调查研究，分析潜在 顾客尚未购买的原因，有针对性地采取相应的营销措施，促使 潜在顾客尽快成为本企业的现实顾客。潜在顾客尚未购买的原 因很多，可能是经济方面的原因，如手头现金不足等；可能是 心理方面的原因，如对产品的外形或色彩不满意，或等待新的 换代产品的问世，或对产品本身性能、用途不了解等等。企业 只有通过充分调查，才能抓住关键，有的放矢地运用营销攻势 去争取这部分潜在顾客。这种扩大业务的方法，虽然难度较大 ，需要通过深入、细致的调查研究才能取得成效，但却是一种 行之有效的方法，可以避免竞争，取得较好的营销效果。 第3章 战略规划与营销管理 2) 市场开发战略 市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用 现有产品，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场， 以达到扩大业务目的的营销战略。市场开发的方式主要有以下 几种： (1) 在原有销售地区内增加新的目标市场。通过社会舆论 和广泛宣传，引导新的目标顾客购买和使用企业产品。例如， 用“不修边幅的男子汉不再流行”、“当今流行文明的、带有 淡淡的香水味的男子汉”的舆论，将以往属于妇女用品的美容 、化妆品推向男士市场，从而扩大了化妆品的销售范围。 第3章 战略规划与营销管理 (2) 增加新的销售渠道。改变由商业部门独家销售的单 一渠道，增加企业直销、工商联销、集团代销等销售方式， 以灵活的方式来扩大销售业务。 (3) 增加新的销售地区。将单一的内销产品打入国际市场 ；用外销产品占领国内市场；将城镇市场的成熟期产品销往 农村市场等等。通过增加新的销售地区，扩大产品市场使产 品掀起一个新的销售高潮。 第3章 战略规划与营销管理 3) 产品开发战略 产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进 行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增强 竞争力，扩大销售业务的一种战略。产品开发的方式主要有 以下几种： (1) 增加新的特色。根据目标顾客的需要对原有产品的 功能、外观、色彩等方面进行改进，以体现自身的特色，激 发潜在顾客的需求。 (2) 增加新的档次。根据目标顾客的需求生产高、中、低 档兼备的系列产品，以满足不同消费者的需要。 第3章 战略规划与营销管理 (3) 增加新的换代品。随着科技的进步，新的产品层出不 穷，从单缸洗衣机到双缸洗衣机，再到全自动洗衣机、带升 温装置的洗衣机、带烘干装置的洗衣机等等，使洗衣机这一 产品不断完善，为消费者带来更大方便。各行各业都不断地 了解消费者对现有的业务有哪些不足之感，发起一个“了解 消费者需要什么”的运动，根据消费者的需要，提供一代又 一代新的产品来满足市场的需要。 第3章 战略规划与营销管理 2一体化发展战略 如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或企业在产 品的产、供、销方面实行一体化能提高效率，提高企业的盈 利能力或控制力，则可采用一体化发展战略。该战略是在现 有业务基础上，通过收购、兼并、联合、参股、控股等方式 ，向现有业务的上游或下游方向发展，形成产、供、销一体 化，以扩大现有业务的营销战略。一体化发展战略包括后向 一体化、前向一体化和水平一体化三种形式。 第3章 战略规划与营销管理 1) 后向一体化 后向一体化是指企业在现有业务基础上，向上游的业务发 展，即通过收买、兼并、联合等形式，拥有或控制企业的原材 料、零部件及其他供应系统，实行“供、产”一体化。例如， 汽车公司将汽车零配件生产厂家兼并，化工厂与化工原料厂合 为一体等。后向一体化不仅扩大了现有业务，而且有利于保证 原材料、零部件的供应及质量，因而也促进了现有业务的发展 。 第3章 战略规划与营销管理 2) 前向一体化 前向一体化是指企业在现有业务基础上，向下游的业务 发展，即通过收买、兼并、联合、建立经销系统，形成“产 销”一体化，或者是由现有的原材料生产企业向成品生产发 展，成产品生产一体化，进而达到产、供、销一体化。 第3章 战略规划与营销管理 3) 水平一体化 水平一体化是指企业通过收买、兼并、联合同行业的其 他企业，形成一体化经营的战略。对于大型企业、名牌产品 ，运用水平一体化战略，可以利用其他企业的场地、设备、 人力、资金等资源，来扩大自己的业务；对于中、小型企业 ，运用水平一体化战略，可以利用其他企业的技术、知名度 等，来提高本企业的业务素质，提高产品的声誉。 第3章 战略规划与营销管理 3多元化发展战略 1) 同心多元化 同心多元化又称技术关系多元化，是指企业以现有业务领 域为基础，利用现有的产品生产线、技术、设备、经验、特长 等，增加产品的种类，向行业的边缘业务发展的战略。如医药 公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、饮料；拖拉机厂增 加小型货车的生产；彩电、洗衣机等厂家向全家电发展等。这 种战略能充分发挥原有的技术优势，而且投资少、风险小、见 效快，容易取得成功。 第3章 战略规划与营销管理 2) 水平多元化 水平多元化，又称市场关系多元化，是指企业针对现有目 标市场上顾客的潜在需求，发展其他行业的有关业务的战略。 例如，民航机场、火车站或汽车站增加为旅客服务的商店、旅 社、餐馆及金融机构等。这种战略目标顾客集中，可以充分利 用企业的声誉，实现原有业务与新业务相辅相成、相互促进。 第3章 战略规划与营销管理 3) 复合多元化 复合多元化是指企业利用人才优势、资金优势或根据联合 经营的需要，投资发展与原有业务无明显关系的新业务的战略 。例如，海尔集团不但生产冰箱、空调、洗衣机等家电产品， 而且还生产手机等新产品，并且还要涉足医药行业。 随着我国社会主义市场经济体制的建立，企业已由行政机 关的附属体发展成为自主经营的主体，多元化发展战略已受到 广泛重视。多元化经营使企业分散了风险，提高了经营的安全 性；有利于企业向着有发展前途的新兴行业转移，在促进新兴 行业发展的同时，也可能带动原有业务的发展，形成老带新、 新促老，使企业不断发展的局面。 第3章 战略规划与营销管理 然而，多元化发展战略又是一种高风险投资战略，企业必 须谨慎从事。一方面，要把握实施多元化经营的内、外部条件 。其内部条件为：企业资源未能充分利用；企业本身具有拓展 该业务的能力；企业决策者具有开拓精神。其外部条件为：社 会需求的发展变化给企业带来了新的发展机会；新技术革命提 供了新的技术基础，为新业务的发展创造了条件；竞争局势的 不断变化，要求企业以变应变，拓展新的业务。另一方面，在 调查研究的基础上，经过科学分析和可行性认证，确定企业的 投资方向，并要把握好多元化发展的“度”，避免因盲目投资 、盲目扩张而带来的失误和风险。密集型发展战略、一体化发 展战略和多元化发展战略各有利弊，企业在发展新业务的过程 中，必须根据自身的条件和外部环境的变化权衡利弊、进行选 择，以规避投资风险，促进企业的发展。 第3章 战略规划与营销管理 3.3 企业经营战略的制定与实施 企业经营战略也称经营单位战略或竞争战略，是指企业的 各战略业务单位，根据企业的总体战略的要求，开展业务、进 行竞争、建立和维持优势的基本安排。企业经营战略制定的关 键在于战略分析与战略选择，大体上包括以下步骤： 环境分析； 制定战略目标； 形成战略方案； 制定战略计划； 执行战略计划； 监控反馈信息并进行控制和调整。 第3章 战略规划与营销管理 3.3.1 对环境进行SWOT分析 1SWOT分析法的涵义 战略业务单位对环境进行分析主要包括对内部环境与外部 环境的分析。内部环境分析涉及优势(St