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大企业集团管理模式 2010年5月30日 第2页 今日议题 一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题 第3页 什么是企业集团？企业集团的特点 企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。 我国 企业 集团 的特 点 具有多层次的组织结构 核心层即集团公司(母公司)，是实力 强大的大型企业或资本雄厚的控股 公司；紧密层由母公司控股的子公 司组成，包括全资 或控股公司 ，它们是集团的依靠力量；半紧密 层由集团参股的企业组成，它们是 集团的辅助力量；松散层由与集团 或紧密层企业保持稳定代表协作关 系的关联企业构成，它们是企业集 团的补充力量。 以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、 契约等纽带把各个企业联结为一体 。其中资本联结作为企业集团的主 要纽带，对集团内部各个企业实行 控制，实现不同的管理目标，确保 集团公司的管理体制，达到集团发 展战略的要求，这是企业集团与一 般企业联合体的区别 一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心 企业、紧密企业、半紧密企业和松 散企业等企业群体，但企业集团又 是一种不具有法人资格的非实体性 的经济联合组织，在企业集团中具 有实力、能起主导作用的核心企业 构成集团公司(母公司) 多个法人企业的联合 中国企业集团是由多个法人企业联合 组成的经济联合体，而不是单一的 法人经济实体。在法律上，各个企 业都是作为独立法人资格、承担一 切民事责任和义务的法人实体 第4页 集团化企业管理的目的和要求 整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（112）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。 核心目标：整体持续价值最大化 系统目标 集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预 算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集 团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力 第5页 集团公司管理模式的主要内容 集团管理模式选择 集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则 集团总部与下属公司集分权关系界定 集团公司组织架构、及其主要功能设置 下属公司治理结构设计 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制 集团公司 管理模式 主要内容 第6页 今日议题 一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题 第7页 以集团发展战略为导向是设计集团组 织结构和管理模式的基本原则 即避免多都指挥和无人 负责现象 在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率 高 公司每一管理层次、部 门、岗位的责任、权力 和激励都要对应 兼顾专业管理效率和集 团目标、任务的统一性 以公司战略取向决定组 织结构和功能的设置， 而组织的设计应保证战 略的有效实施 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围 保证监督机构起到应有 的作用 组织设计应高保证公司 以统一的形象面对顾客 ，并满足顾客需要 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 执行和监督分设原则客户导向原则灵活性原则 专业分工和协作原则有效管理幅度原则 管理明确原则精于高效原则权责利对等原则 以战略为核心的组织设计 第8页 按照集分权程度的大小，母子公司的管 理分为财务、战略和操作三种基本模式 财务管理型战略管理型操作管理型 分权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 公司与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 第9页 各种模式具有不同的集分权 程度，沿企业价值链母子公 司之间的权力关系有着不同 的划分 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 权 限 纬 度 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 品牌、文化 管理权 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求 第10页 组织结构（举例）特征分析 公司总经理 项目管理 销售 财务 人力资源 市场 下属公司总经理 业务部门行政控制与服务部门 公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口 部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式 来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营 活动将受到总部集中控制和统一规划 项目策划 战略 研发市场综合财务人事 操作管理模式要求总部设立具体的业务 管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理 ，其考核重心将下延至下属公司的职能部室 第11页 操作管理型控股公司管理模式特 点 管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 经营目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长 第12页 操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采 购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款 等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳 入对经营者的考核范围 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批 制度优化权 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归 口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批: 总部负责行业市场研究，进行投资决策 第13页 操作管理模式型企业在人事、财 务控制、制度优化、品牌文化管 理等方面的权限划分 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核 、激励由总部相关部门负责 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至子公司的职能部室 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 制度优化权 统一管理品牌形象 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务 经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围 内具有自主权 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并 严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门 第14页 操作管理型管理模式的优点和缺 点 优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及 时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调 各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建 的子公司可以起到很好的管控作用 缺点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成 本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考 核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益 第15页 操作管理模式的采用需要大 幅提升总部该方面业务的管 理能力，从而下属公司仅仅 成为操作执行层面操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门 完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、 市场推广等），但可以作为利润中心、成本 中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门 进行业务管理，并通过对其进行业务考核的 方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其 关键经营活动将由总部统一规划，受总部集 中控制 大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部门 的管理、考核关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管 理部门来对子公司的相关业务进行对口管理 第16页 操作管理型管理模式的适用范围 r母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。 一般适用于单一产业或企业在多元化的初期； r一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产 品销路比较好的单元先独立出去； r总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤 、销售仍保留在集团公司内部； r我国国有大型企业在发展集团化的初期，往往要经历这个阶段。 第17页 行政人事财务市场 经营 部 研发工会 组织结构（举例）特征分析 公司总经理 企业发展部 财务部 人力资源部 办公室 信息中心 下属公司总经理 规划与监控部门服务部门 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理 部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司 的董事会或总经理 第18页 战略管理型管理模式的特点 管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前 提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协 调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营， 通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配 被控制公司的重大决策和经营活动 母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱 经营目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略 组合优化和协调发展，培育战略协同效应 第19页 战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资 采购、经营计划和费用预算集分权关系 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 管理 母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解， 母公司对子公司战略规划具有审批权 下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批 权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母 公司具有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案 下属公司具有采购权 子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩 指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投 资及利润分配等重大经营事项的管理 第20页 战略管理模式下的业务控制 、人事、财务控制、制度优 化和品牌文化管理方面的权 限划分 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 管理权 人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业 部的职能部门 总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力 子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经 营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至 宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进 行发放，岗位工资标准由总部制定 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理 子公司拥有独立的经营制度的制定权力 第21页 战略管理型管理模式的优点 和缺点 优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可 以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利 于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且 有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理， ，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 缺点 母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用 第22页 战略管理模式的采用将进一步强化子公司 的独立运作能力，但总部的业务管理功能 将弱化 战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变 子公司作为独立的业务单元和利润 中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台 存在 总部采用战略性指标对子公司的运 作结果进行考核，但考核只到子公 司总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设 ，战略控制部门具备战略规划和战 略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关 职能将弱化至宏观监控职能 第23页 战略管理型管理模式的适用范围 r母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和 现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公 司的业务活动服从于控股公司整体战略活动； r企业多元化发展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公司之间存在关 联交易； r日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是企 业集团发展的中级阶段。 第24页 组织结构（举例）特征分析 集团公司总经理 投资管理部 财务部 人力资源 法律、税收 信息管理中心 投资规划与监控部门 公司总部主要起到投资决策、战略指 导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报 告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润 中心对其经营活动享有较高的权力 子公司 财务管理型主要针对投资的 科学性、风险性和投资回报 进行管理，对所投资企业的 具体业务一般不进行直接管 理，属于分权型安排 第25页 财务管理型管理模式的特点 管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过 控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目 的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人 才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕 捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、 转让 母子公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 第26页 财务管理型管理模式下的各项权 限划分 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定 总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 制度优化权 总部不干涉子公司的物资采购 总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 总部不从事经营 对外派高管、财务总监具有任免考核权 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 总部不对子公司品牌、文化做要求 第27页 财务管理型管理模式的优点 和缺点 优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发 展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾 缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势 第28页 财务管理型管理模式的适用范围 r母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核 心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定； r一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 r日本的三菱、三井等，更多是以大型财团的形式出现，是集团发展 的高级形式，我国除少数几个大型集团有类似的雏形外，还没有发 展很多财务管理型的企业集团 第29页 发展阶段 针对不同分公司 (行业/发展 速度/成熟阶段)建立相应的管 理模式，并界定具体运作的职 能，以形成互动式的管理。 企业发展为导向的母子公司互 动式管理 行业特征 金融 高科技 对外贸易 服务业 房地产 创业期 成长期 成熟期 更生期 衰减期 人员结构 文化差异 地域差别 管理模式 运作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特点 对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合 的要素不同、管理模式不同 第30页 今日议题 一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题 第31页 管理模式需要的管理职能 财 务 管 理 战 略 管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查 集团战略规划 / 控制 参股计划 / 兼并收购项目 协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 操 作 管 理 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供 集团总部职能 监 控 发 展 控 制 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集 团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、 微观搞活的目的 第32页 集团管理控制的手段 官僚式控制 市场式控制 团队式控制 u以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的 制度。 u任何管理的基础 u各独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟 市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。 u以利润考核为基础，利润中心 u不希望通过上层的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约 束下层的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过 对下层的充分授权和调动下层的主观能动性，通过其自我约束和 文化的力量来控制公司单元的行为。 u无关多元化的企业，建立在官僚式和市场式控制的基础上 第33页 三项权利是公司法赋予股东 的基本权利 重大经营决策权选择经营者权收益分配权 子公司自身的产权变动 ：包括兼并、分立、破产 、歇业等 投资行为：子公司投资 *万元以上的项目 融资决策：*万元以上 的担保；超过*万元的对 外融资 全资子公司行使人事任免 权 控股子公司按法定程序决 定管理层 参股公司按照合同委派高 级管理人员 管理层的考核与激励办法 法定程序：以股东身份 在股东会或董事会上表决 分配方案 内部程序：控股子公司 直接参与制定利润分配方 案 第34页 两项管理是集团顺利运营的基本 保证 战略管理预算管理 战略研究：对竞争对手、自己、 客户及市场关进进行分析。阳光 投资公司重点制定中长期的总体 发展战略；子公司研究专业领域 制定规划：5年战略规划；3年滚 动规划和年度计划。 集团公司的分级预算：阳光投资 公司一级；控股或全资子公司为 二级预算 二级预算的编制要求：流量、损 益、权益 第35页 企业运营监控能够动态掌握子 公司经济运行状况，及时发现 问题，落实措施提高运行质量 一、经济运行分析：投资分析，财务分析 二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告 三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划 四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计 第36页 组织机构、部门职责 组织设计的基本原则 关键环节一 管理模式的选择与相应 的组织结构设计 关键环节二 集权与分权的确定 通过集团公司集分权及管理模式 的设计，明确集团总部组织结构 及部门职责 第37页 战略研究中心 控股企业 控股企业 投资中心 决策中心 信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计/预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理 主要管理职能 参股企业参股企业 总部定位 首要步骤是明确集团总部定位 第38页 特征 举例 集权分权 关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高 风险的决定 品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 网络升级 短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策 网络维护 市场推广 渠道发展 总部与下属分公司的集分权 一般由管理模式决定，但其 具体决策权利的归属则根据 该项决策的特征来定 第39页 决策中心 组织结构岗位编制职务说明书 决策模式 部门职责流程优化 控制点控制方案控制文件系统 人员配置协调授权 控制授权 决策/协调链 控制链 绩效考评 反馈机制 考评体系 通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制 建立基于董事会、公司核心管理层的协调机制 根据集团组织架构，通过对部 门、岗位的设置和相关功能的 优化，最终建立起决策高效、 协调顺畅、控制严密合理、制 度规范健全的完善的集团组织 管理体系 第40页 案例一、一个国有控股的 集团公司 第41页 母子公司管理体系之一母公 司对各类参控股公司的管理权限 战略规划中心人力储备中心财务监管中心 其发展战略与规 划必须服从集团 公司整体战略规 划要求 母公司主要职能：搭建共享的资本运作及投资管理平台；关注重大决策管理 和财务审计管理 全资子公司 控股子公司 参股公司 总经理由子公司董事会任免，副 总经理、三总师、总经理助理由 子公司总经理提名，子公司董事 会批准，母公司人事部备案；高 管的考核 通过董事会参与 该公司发展战略 规划的制定与修 改 通过董事会参与 公司战略规划制 定 总经理由子公司董事会聘任，母 公司人事部备案，副总经理、三 总师、总经理助理由子公司总经 理提名，子公司董事会任命，母 公司人事部备案；高管的考核 分配：税后利润 全部上缴集团公 司 监督、审计 由母公司提出利 润分配预案，子 公司董事会讨论 通过 监督、审计 对派驻该公司的董事、监事和财 务总监的管理和考核 对股权收益及债 权收益的管理 监督、审计 第42页 母子公司管理体系之二 对参控股公司的战略规 划管理 集团公司成员企业 董事会制定本公司 发展战略与规划 成员企业董事会 集团公司派驻成 员企业的董事、 监事成员 行使表决权 形成集团公 司决策意见 集团公司战略 发展部 决策 成员企业发展 战略规划终稿 集团公司经 营管理部 提交 1 提交 提交 提交 5 6 7 反馈 8 9 2 3 4 其他部门参 与配合 第43页 母子公司管理体系之三重 大决策管理 公司本部重大决策主要内容：公司以资金、资产或通过融资方式直接组 织的投资决策及以对子公司举债的担保。 子公司自身的产权变动 子公司重大投资决策 子公司经营方式的变更 对子公司的融资管理 集团公司董事会 投资管理部 经营管理部 全资子公司 参控股公司 派驻人员 战略发展部 落实 行使表决权 配合 提交可行报告 决策结果 反馈 提前汇报 内容 分级授权：500万元以上的投融资项目决策上报董事会，集团公司派驻董事会人员必须及时将信息反 馈到公司经营管理部； 备案制度：所有投融资项目均需报经营管理部备案。 第44页 母子公司管理体系之四投资 及投资收益分配管理 集团公司董事会 投资 审查监控 年度投资计划 经营管理部 集团公司派驻人员 财务审计部 投资管理部 其他相关部门 配合 配合 配合 落实 行使表决权 控股公司董事会 参股公司董事会 提交可行方案 投资收益分配方案 决策结果 调整 第45页 母子公司管理体系之五企业 经营管理 报审报告制度及管理 审计监督管理 集团公司董事会 经营管理部 集团公司派驻人员 财务审计部 投资管理部 配合 配合 配合 落实 行使表决权 控股公司董事会 参股公司董事会 提交可行方案决策结果 反馈 战略发展部 经济运营分析 第46页 案例二：湖南华菱钢铁集团 第47页 湖南华菱钢铁集团 企业综述 企业规模 主营业务 集团成立于1997年，是 湖南省特大型国有独资企业，全 国百强企业之一，2000年资产总额、销售收入、实现利税 分别列人国百强企业第59位、76位、54位，主要从事炼钢 、轧钢和有色金属压延加工及其产品的销售业务 华菱集团原有职工6万人，其中各类专业技术人员1.2万人 ，已形成500万吨钢和1.5万吨铜铝材年综合生产能力,资 产总额达200亿元，2002年湖南华菱钢铁集团有限责任公 司以营业收入1129468万元，在中国500强企业中排名第 128位 主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道 用材、钢坯、铜盘管、铝管线等 第48页 华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟 钢、长沙铜铝材有限公司等四 家全资子公司，拥有湖南华菱 管线股份有限公司、湖南远景 信息股份有限公司等十余家直 接或间接控股的子公司 第49页 华菱钢铁集团总部组织结构图 第50页 华菱集团实行以资产为纽带 、分层经营的母子公司体制 ，母公司是资本运营中心， 子公司是生产经营中心 集团公司总部主要负责整个集团公司的发展战略规划 、项目投资、财务管理、法律事务等方面的工作 集团公 司总部 对三大钢厂进行专业化分工，通过技术创新和升级， 形成核心竞争力，同时在内部市场交易的前提下，降低 成本以提高外部市场竞争优势 全资公司 对下游企业采取控股方式，提高产品附加值，增加盈 利能力 对辅助生产型企业采取与主业完全剥离，让员工、外 资以参股的方式进行自主经营、自负盈亏 控股公司 在立足传统行业发展的基础上，对有发展前景、利润 收益率高的行业，积极采取参股式经营方式 参股公司 第51页 在公司治理结构上，华菱在 集团内部大胆摸索并成功实 行了二元分层经营模式，以 实现“集而能团、分而有治 ” 集团公司授权经营所辖范围内 国有资产，代表省政府对所属 全资子公司的国有资产行使出 资者权利，对控股、参股企业 按出资额行使出资者权利 集团公司是决策中心、投资中 心和资本营运中心，行使资产 处置和收益分配权、重大投资 决策权、子公司领导班子任免 权，不干预子公司的生产经营 集团总部 子公司作为独立法人和生产经 营中心，负责执行集团的投资 决策与资本运营决策，自行组 织生产，自主开展经营，享有 生产经营、人事管理、机构设 置、劳动用工、收入分配等充 分的自主权 子公司 集而能团、分 而有治 第52页 华菱集团把国有独资的大集 团发展模式同投资主体多元 化的股份制运作机制结合起 来，建立有效制衡、协调运 转的法人治理结构 集团设立包括各子公司主要负责人在内的董事会和 政府委派的监事会 规范董事会和经理层的权、责，中长期发展规划、 重大技改项目、对外投资、重要人事任免等重大决策 由董事会决定 董事会成员在决策上坚持慎重举手原则，实行终身 负责制和责任追究制 第53页 华菱集团建立了在功能与职 责设置上的适度分权与集权 的二元分层管理体制 人事管理集团母公司只管理子公司领导班子副职以上经营者 战略规划 集团母公司负责制订规划大纲，由子公司具体实施，使子 公司的发展方向不偏离集团规划大纲 投资管理 明确子公司的投资权限，限额以下投资由