《营运总监的管理》PPT课件.ppt

营运总监的管理 2010 北京 20-June-2010 1 内容： n认识零售企业中的营运 n营运总监的具体职责 n营运总监如何工作 2 内容： n认识零售企业中的营运 n角色之轻重 n角色之特点 n角色之本质 n营运的职责 n营运总监的具体职责 n营运总监如何工作 3 A.角色之轻重： 结论： 1- 营运是决定30%销售收入是否能够正常获得的部门 。 2- 营运是决定7%经营成本是否合理支出不超标的部 门。 4 B.角色之特点： 5 C.角色之本质： 营运扮演着实施企业 的经营战略和战术，将企 业的资源转化为产出的， 一系列系统的操作和行为 的管理者的角色。 6 D.营运的职责： 负责在所有管辖店铺全面忠实地执行公司的 决策，以最大限度地达成各项经营和管理指标， 并对执行中的问题以及终端顾客意见进行及时反 馈，同时积极提出可行性改进建议和方案： 忠实执行公司的经营决策。 及时反馈执行中的问题。 积极提出可行性改进方案。 65% 20% 15% 7 理解营运职责-执行的意义（65%）： 核心竞 争力： 战略 技术 人才 文化 执行 实 施 应 用 使 用 传 播 胜出！ 执 行 8 理解营运职责-及时反馈的意义（20%）： 及时反馈，就像人体的神经系统。对任何动作给身 体造成的愉快、舒适、痛苦和伤害，都直接反馈到大脑 。 健康良好的神经系统需要具备2个必须的特性： 真实性 及时性 否则，企业将处于病态或者亚健康状态。 9 理解营运职责-提出建议的意义（15%） ： 从营运角度提出建议，实质上是从体质的角度， 告诉大脑身体是否能做，怎样做才能做到。 营运建议所要规避的风险： 1- 无法真正落实大脑想要做的动作完不成任 务。 2- 硬做，造成身体伤害或者残疾最终还是完 不成任务。 10 内容： n认识零售企业中的营运 n营运总监的具体职责-经营和管理指 标： 营运总监的KPI指标 营运总监的管理职责 指标与管理职责之间的关系 n营运总监如何工作 11 A.营运总监的KPI指标： 核心指标 指标衍生体系 具体衍生指标（销售） 12 核心指标： 销售！ 损耗！ 营运成本！ 13 指标衍生体系-1： 总 体数据 店 铺 维 度 K P I 商品维度 14 指标衍生体系-2： 任何 单项 数据 同、 环、 预 算、 K P I 时间阶段 15 具项衍生指标（以销售为例）1： a. 总销总销 售/日/月度/季度/半年度/年度/同比/环环比/ 预预算完成率 b. 店均销销售（按类别类别 ）/日/月度/季度/半年度/年 度/同比/环环比/预预算完成率 c. 店铺销铺销 售排名（按类别类别 ）/日/靠前、靠后店铺组铺组 占比/变变化 d.各部类总销类总销 售/销销售权权重/同比/环环比 e.A、B、C类销类销 售/销销售权权重/同比/环环比 f.促销销商品销销售/销销售权权重/同比/环环比/预预算完成率 店铺维度 商品维度 16 具项衍生指标（以销售为例）2： 库库存a.总库总库 存金额额/总总周转转天数 b.店均库库存金额额/周转转天数 c.店铺铺周转转金额额/天数排名 d.店铺铺各部类库类库 存金额额/周转转天数 e.各部类库类库 存金额额/周转转天数 顾顾客数a.日均总顾总顾 客数 b.日店均顾顾客数/排名 客单单价a.日均客单单价 b.日店客单单价/排名 c.日店均部类类客单单价/排名 d.日均部类类客单单价 店铺维度 商品维度 店铺维度 商品维度 17 B.营运总监的管理职责： 确保各连锁店保持良好的经营状态。 确保各连锁店的各项营运操作符合操作标准。 确保营运团队包含尽最大可能实现目标的意愿和愿望。 确保营运团队的稳定和可持续发展及扩张。 有没有只对指标负责的总监？ 有没有只看指标完成情况的老板？ 为什么？ 店 人 18 C.指标和管理职责之间的关系： 指标只关注最终结果。 管理是关注所有过程。 指标是管理的目的。 管理是达标的保障。 指标是数字性的、量化的。 管理多是评审性的、不易量化的。 19 小结： 营运的本质是什么？ 营运的职责是什么？ 营运总监的经营指标有哪些？ 营运总监的管理职责有哪些？ break1 20 内容： n认识零售企业中的营运 n营运总监的具体职责 n营运总监如何工作 锁定工作内容 掌握核心方法 21 A. 锁定工作内容： 组织调动团队获取经营和管理结果。 营运总监必做的4件事： 打造一个可持续高效工作的团队。 制定获取结果的方式方法。 提供充足的所需资源。 向你的团队明确要获取的结果。 22 1-打造一个可持续高效工作的团队。 人事管理。 打造高效团队。 23 人事管理： a.确定组织结构 。 b.明确编制 。 c.制定岗位职责、标准 d.制定薪酬结构、标准 e.人员定岗（定责） f.制定人事管理制度、规范、流程 24 a.确定组织结构 -1： 由岗位和岗位之间的关系组成，以结构图形式体现 。 岗位产生的必要性，需是业务需要 一年度为单位规划，必要时灵活调整。 25 a.确定组织结构 -2：营运系统结构图示 店铺 店长 生鲜处 （处长1） 副店长 营运管理处 （处长1） 行政人事处 （处长1） 百货处 （处长1） 食品处 （处长1） 生鲜处 （课长5） 食品处 （课长4） 百货处 （课长6） 行政/人事 工程/资讯 （课长4） 收银/收货 客服&质量 企划&超外 防损&安保 （课长5） 可由副店 长兼任 26 a.确定组织结构 -2：营运系统结构图示 区域 区域营运部 经理 区域督导 经理 区域会员与团购 经理 区域防损与安保 经理 6-10家以上的连锁店铺 可组建区域营运部。 区域营运部同区域采购 和财务等部门共同组成 地区总部。 区域各店铺 店长 27 a.确定组织结构 -2：营运系统结构图示 总部 营运总监 各地区 总监 总部营运 总经理 区域营运部 经理 总部营运部 各经理 各店 店长 区域营运部 各经理 28 b.明确编制 ： 根据业务 量需求和预算成本 定编。 店长 （1人） 生鲜处 （处长1） 副店长 （1人） 营运管理处 （处长1） 行政人事处 （处长1） 百货处 （处长1） 食品处 （处长1） 生鲜处 （课长5+员工15） 食品处 （课长4+员工12） 百货处 （课长6+员工15） 行政/人事 工程/资讯 （课长4+员工6人） 收银/收货 客服&质量 企划&超外 防损&安保 （课长5+员工25人） 秘书 （1人） 店铺编制可 利用店铺劳动生产率 进行横向对比参考制 定。 编制员工人数（105） = 预算销售6000万 / 年度劳动生 产率57万 29 c.制定岗位职责、标准： 按照岗位工作需求制定。 用于以下人事管理： 岗位招聘/培训 人事招聘和培训的标准 岗位上岗考核 决定是否正式上岗或者继续 试用 岗位在岗考核 决定是否继续在岗、再培训 或换岗 岗位所有异动参考 解聘、晋升、降职、调 薪等等。 30 d.制定薪酬结构、标准 ： 参考市场竞争因素。 遵照预算。 本着稳定团队、鼓励资深和绩优人员的原则制 定。 建议的结构： 岗位基本工资 + 级别工资 + 绩效工资 + 忠诚工资 = 总工资 岗位基本工 资 岗位最低参考标准，具备一定市场竞 争力。可分试用和正式。试用占85%， 试用期视级别1-6个月。 70%-80% 级别工资 按照技能和岗位从业经验设定：初级 、高级、资深等。需要定期考核。 10% 绩效工资 即绩效奖金，可随预算情况定期调节 。实现率65%-90% 10%-15% 忠诚度工资 鼓励忠诚员工、减小离职率。（年度 一次性发放） 3%-5%31 e.人员定岗： 知人善任。正确的人放在正确的位置。总监重点考虑的职 位： 地区总经理（有地区的） 营运部经理（督导）（有地区的） 店长（副店长） 重点店铺处长（店铺经理） 要长远考虑团队的可持续性发展。 每个重点岗位尽量设置后备岗位（副职或者见习职 级） 后备岗位可补充、替代，也可超越本岗位。 人员复制是决定连锁企业能走多远的关键因素！ 定期换岗是双刃剑。 32 f.制定人事管理制度、规范、流程： 员工守则（考勤、请假、涉及到公司利益的纪律） 部门制度 （违反部门工作流程、工作标准和管理规 范的相应制度） 人员招聘、辞退、离职、升降职、调动、提薪等所 有异动的控制制度。包括申请、审批标准和权限。 33 打造高效团队： n完善的人事管理是团队建设的基础。 n明确团队目标。 n团队角色定位和分工。知人善任，任人唯贤。 n所有成绩共享，适时调节目标。 n建立奖惩机制，保持团队高涨的工作热情。 n不断清洁和优化团队，保持品质优良和可持续 发展。 34 c.团队角色定位和分工： 在营运管理中不可缺少的团 队角色： 销售型 挑战精神，竞争意思强烈，冲劲十足 ！易冲动，重结果，常违规。 重点高销售店铺主抓销 售业务的副店长，或者 重要部门经理。 管理型 流程和逻辑性、原则性强，稳重不易 出错。循规蹈矩、不灵活，不易释放 潜能，易流失机会。 店铺主抓店务和行政的 店长（副店长）。 执行型 执行力强，令行禁止。自我判断和决 策力若，综合全面思考能力差。 非重点店和部门店长（ 副店长）、部门经理。 技术型 善分析、总结，数据敏感性高。业务 轻重缓急判断能力弱。 总部营运部或者重点店 铺行政部。 综合型 能力全面。没有突出强、若项。往往 伴随沟通能力强。 重点店铺店长（一把手 ）或者总部营运部经理 。 35 2- 向你的团队明确要获取的结果。 预算。 店铺状态。 36 预算： n哪些预算是老板要的？ 37 店铺状态管理： n哪些状态是老板（顾客）要的： 保证营业时间。 店铺随时处于安全、干净、整齐的状态 。 库存货量充足。 商品布局、陈列漂亮。 商品促销和宣传气氛浓郁。 设备设施状态优良。 员工工作积极主动，服务热情。 38 3-制定获取结果的方式方法。 预算管理。 店铺状态管理。 39 预算： n分解 n沟通 n执行方案 n检查、监督 n考核、奖惩 40 a.分解： n纵向层层分解： 每个预算指标都分解到人（可重叠，不 可空挡）。 每个人都有预算目标去完成。 n横向合理分解： 重将重任。 前、后都看。 根基繁茂。 n1+1 2。 41 b.沟通： n讲解： 逐级讲解，不能空挡。 重点清晰，前后对比。 n修正： 严重分歧，重新确认调整。 n确认签字。 42 c.制定执行方案： 执行方案是什么？ 没有行不行？ 怎样制定 内容有哪些？ 43 执行方案是什么？ 是对获取结果过程的规范和管理。 是针对形成最终结果的所有条件如何达成 的具体方法。 是确保获取最终结果的保障。 44 没有行不行？ 有： p确保不“谬以千 里” p可控制进度，过 程的调整机会多，易 于改进。 p最大可能有序利 用资源，减少浪费。 p最大可能发挥团 队潜能。 没有： p出现极端结果的可能性加 大。 p过程中的调整和改进难度 大。 p团队资源不易于有效利用 。 p团队效率不高。 45 没有行不行？ 意义- 确保结果的正确获取。 其中正确的含义： C正确的时间 C正确的结构（不缺失） C正确的状态（健康可持续） 46 怎样制定？ 现状分析 希望达到怎样的目标 找到目标与现状的差异 列出造成目标与现状之间差异的所有因素 。 确定造成这些差异因素的原因和次第 确定解决这些原因问题的顺序 确定解决责任人和配合团队 确定评估方案目标达成的标准和方法 形成书面方案 47 怎样制定？- 注意： 涵盖预算执行的每个过程和步骤。 必须按照预算分解的部门、职位、责任人 的划分制定方案。 保证预算实现体系的一致性。 保证方案的同步性和协调性。向相关部门 和因素提出要求。 详细方案目标需明确，并形成文字性计划 单，分发到每一个与预算有关的责任人手上。 48 内容有哪些？ 每个方案步骤描述和目标要求 资源到位时间 方案启动时间 完成方案目标时间 完成责任人 目标完成确认人 完成确认记录 修正、调整和改进记录 49 d.检查、监督： 目的 方法 50 检查、监督的目的： n时时跟踪现状和进度，做到心中有数 n反照行动方案的可行性和正确性， n了解团队的执行力 n把握随时调整行动方案的机会，确保最终 结果的顺利获得 51 检查、监督的方法： n数据报告 n定期预算会议， n店巡 52 报告管理： n老板看的报告，你一定要看，而且是先于老板 看到： 每天的销售数据。包括总数，区域总数，店 铺数据，同比、环比、同预算比的情况，是必 须时时掌握的。 把握老板看销售的所有角度，同步掌握报告 数据。 多做不同经纬度对比报告，增加洞察力。 53 报告管理： n报告中的问题，你应该是第一个看得到，第一 个分析出原因的人： 全面掌握影响销售的各项因素。 店铺的时时汇报很重要。必须第一时间了解 一手销售动态。 n须具备根据当前数据，预测未来可能报告数据 的能力。如预见到影响销售的问题，需采取挽回措 施，或向公司预警，或准备好解释。 54 定期预算会议的目的： n定期成绩共享 n寻求数据后面的背景原因 n感知执行层面的态度 n统一思路，鼓励激励团队 n预测下一个目标的完成率 n决定是否需要调整方案 55 检查、监督后的三种结果： n如期或超前完成 n有偏差 n滞后较多 56 如期或超前完成： 总结归纳成功经验。 依然要反思有否不足之处。 鼓励、奖励。 试着给接下来的行动方案提出更高的 目标。 57 有偏差： 分析偏差原因，反思不足之处。 鼓励和谨慎地鞭策。 找出在下阶段追上原定目标的方法。 寻求因下阶段工作内容增加而需的各项额外 资源。 修正行动方案。 58 滞后较多： 分析滞后的原因及是否对最终结果有所影 响。 如果有，有否挽回的余地和办法。 如果不能挽回，同目标相关各方共同协商 ，重新修订最终结果目标。 调整行动方案； 就目标滞后进行进一步处理（培训、辅导 、考核奖惩、换岗等）。 59 e.考核、奖惩： 目的 注意 如何落实 60 考核、奖惩目的： n增加实现各项目标的力度。 n确保团队上下步调一致。 n保证团队不断努力地实现目标。 n不断创造好的工作方法，不断提升管理水平。 n奖优罚劣，提高人才品质，优化员工队伍 61 考核、奖惩注意： n时刻以帮助企业实现结果目标为考核的最终目 的，避免为考核而考核。 n必须结合企业的基础，掌握好考核的力度，给 被考核者一个发挥的空间。 n紧密结合目标和预算，避免脱节。 n考核范围全面，避免疏漏。 n考核体系完成，避免有考无核。 n考核成本合理，不要带来额外的管理成本。 62 考核、奖惩落实： n合理分配责权，组建目标、考核单元。 n层层落实到每一个环节和层级。 n有计划地进行目标达成情况分析和总结，制定相 应措施，控制过程。 n根据实际情况，对目标和考核方案进行必要的修 正，同时合理调整和支配资源。 n不断鼓励团队，奖优罚劣，保持积极的团队工作 状态 63 店铺状态： n店铺状态管理点： n制定各项流程、标准、操作方法和规章制 度。 n建立状态掌控机制。 64 a.店铺状态管理点： n4个管理点 n管理点的特点 n管理点中特别注意的问题 65 n店务管理-主要是对店铺日常基础运作环节的管理 。例如，各部门工作流程、门工作衔接、协调、店铺 经营各项资源配备安排等。包括按时开、关门、店铺 的清洁、环境、考勤、排班、耗材、费用、其他行政 工作的管理、突发事件处理、社会关系维护 n销售管理-主要是对店铺整体销售指标的管理以及 围绕销售的一系列操作重要环节的管理。例如续定、 商品陈列库存控制等等。 n安全管理-指对店铺商品、资金、财产、环境、人 员等的安全管理。 n服务管理-指为顾客提供良好的符合公司标准的服 务、收集顾客意见和建议，及时反馈给公司等的管理 。 1.店铺状态4个管理点： 66 销销售管理 店务务管理 安全管理 日常工作流程、各部 门工作衔接、协调 、 店铺经营 各项资 源配 备安排等 包括商品、资金、 资产、人员、环境 等的安全以及商品 质量、服务质量的 管理 包括商品库存、收 货、陈列、售卖、 促销、市调、销售 信息分析和反馈、 预算目标管理等。 服务务管理 店铺状态 为顾客提供服务、 及时反馈顾客意见 和建议， 细节性 温柔性 挑战性严谨性 2.管理点的特 点： 67 停电、停水、停气 大门打不开、停车场或者门前马路堵塞或者阻断 （市政施工、交通管制） Pos机瘫痪 没有零钱 收银线员工严重缺乏（集体中毒、大面积病假、 罢工等） 火灾、有毒气体、高空坠物等高危事件 影响面积较大的严重打架或者投诉事件（顾客、 员工家属、供应商） 政府机关突击检查和查封 3.管理点特别注意的问题-店务管理中一枪毙命的事件 ： 68 资金安全： 销售款的安全操作 费用支出的审核 商品安全： 陈列展示的安全 库房的卫生标准 赠品品质的控制 购物环境安全： 3.管理点特别注意的问题- 安全管理中容易忽视的问题： 69 顾客意见的收集、分析、反馈： 收集渠道 定期做顾客调查 审阅和分析 分析顾客购物习惯 反馈顾客 与顾客建立互动 反馈给公司营运意见 给公司决策提供 参考 3.管理点特别注意的问题-顾客服务中容易忽 视的问题： 70 b.制定各项流程、标准、操作方法和规章 制度： n 标准管理体系 n 如何建立 71 1.标准管理体系： 流程 - 告诉操作者“做什么”以及做的 “先后次序”。 标准 - 告诉操作者“做到什么程度”。 操作方法 - 告诉操作者“怎么做”。 规章制度 -告诉操作者“做不到怎么办” 。是将流程、标准、方法的执行中，与执行结 果息息相关的，必须运用行政管理手段，并影 响到员工的薪酬或在企业中的生存问题的相关 准则。 72 赋予专职部门以下标准管理职责： q设置和维护营运经营和管理标准操作文件 结构。 q组织文件的编写、审核、培训等标准管理 工作。 q组织定期进行标准执行的普查审计。 q负责纠正和预防措施实施的跟踪和推进。 q围绕企业不同阶段的目标，以及针对各级 督导对标准文件的改进建议，适时修正文件 。 建立一支能编写、能培训、能辅导、能监督 、能反馈和能修改文件的团队。 2.如何制订： 73 c.建立状态掌控机制： 做店铺现场状态的第一掌控人。 设立各级定期上报制度 固定议题例会、 规定内容的业务报告。（掌） 建立监督检查机制 在营运部建立督导 团队，定期定内容进行监督检查和汇报。（掌 ） 建立紧急/重要问题上报制度。（掌） 自己亲身的巡查。（掌） 及时果断决策。（控） 认真处理失控事件。（控） 清晰自己需上报标准。 营运管理是 “控制”的艺术 74 设立各级定期上报制度 固定议题例 会、规定内容的业务报告1。 针对店铺状态标准设定定期会议议题和规定 报告的内容。 所有预算指标，都可以用定期数据报告的形 式上报，但各店铺需要在定期分析会议上做数据 分析。 其它管理状态需要明确上报形式、标准。 75 设立各级定期上报制度 固定议题例 会、规定内容的业务报告2。 保证营业时间。 店铺随时处于安全、 干净、整齐的状态。 库存货量充足。 商品促销和宣传气氛 浓郁。 商品布局、陈列漂亮 。 设备设施状态优良。 员工工作积极主动， 服务热情。 建立特殊营业时间审批、上 报制度。 建立店铺自检和督导检查制 度，可采取评比打分的方式，并定 期上报、开会总结分析。 系统数据支持+店铺/督导检 查缺断货，出报告，并定期上报、 开会总结分析。 销售数据+店铺/督导检查， 出报告，并定期上报、开会总结分 析。 店铺/督导检查，出报告，并 定期上报、开会总结分析。 76 建立监督检查机制 在营运部建立督 导团队，定期定内容进行监督检查和汇报 。 监督检查不到位的现象。 督导岗位产生的作用。 督导的职责。 开始督导的管理。 督导数量的配备。 督导需具备的条件。 77 监督检查不到位的现象： L规定下去了，不知道店铺会不会执行。 L即便执行了，也不敢保证结果。 L看到结果不好，但问题出在哪里很难判定， 因为真实情况不得而知。 L如何改进更是无从谈起。 L整个营运成绩基本上取决于每个店长的个人 经验、能力和愿望。 L基本上谈不上能对所有店铺负责。 78 督导岗位产生的作用： C凝固扁平和松散的组织结构。 C增加对连锁店管理的广度、深度和精细 度。 C增加对连锁店的控制力。 C提高管理效率。 C为更好地提高营运整体执行力提供可能 。 79 督导的职责： 督导的职责顾名思义即是监督和指导 ，是通过培训、辅导、监督和检查，确保 各连锁店铺的各项营运标准，符合公司的 要求，并整体保持高度的一致性的岗位。 80 开始督导的管理： 设计相对和谐的公司整体架构 。 明确企业的标准和要求。 明确督导的职责。 为其提供相应的权利。 建立系统的督导管理体系。 提供应有的资源。 正确运用督导工作的成果。 81 一般会按地区 设立督导，各地区督导 统一归属于总部营运部 管理。每一个督导管理3 -10家连锁店。（其数量 完全取决于公司授予的 职责） 连锁大型卖场督导数量的配备 督导数量的配备1： 82 连锁便利店，由于门 店数量较大，通常按区域 设立督导，各督导由地区 经理或地区督导经理统一 管理。每一个督导管理5- 10家连锁店。（数量视店 长能力和区域范围而定） 连锁便利店督导数量的配备 督导数量的配备2： 83 督导需具备的条件： F专业业务技能熟练。特别是在流程标准管理和 审计方面。 F非常熟悉公司的各项规定和标准。 F能够正确理解公司的意图，具备同公司的愿望 保持同步的能力。 F具备敏锐的观察力。 F处理问题公正和公平。 F高水平的沟通能力和技巧，善于表达。 F较强的培训能力。 84 建立紧急/重要问题上报制度-做店铺现 场状态的第一掌控人。 什么是紧急/重要的事情？ 哪些时间点需要上报？ 谁是正确的上报人？ 上报的形式有哪些？ 别忘了自己也需上报。 85 M1M1 M2M2 M3M3M1M1 M4M4 什么是紧急/重要的事情？- 事物分类 重 不 重 不急 急 86 M紧急事件-注意那些易被忽视，但有可能 演变成很大影响的管理点： 重要-注意那些表面上平淡，但从管理意 义上很重要： 老板巡店 其他业务部门总监巡店 政府机关大型突击检查 什么是紧急/重要的事情？ 87 哪些时间点需要上报？-1 你有没有经历过这样的现象： 不问不说，问了才说。而往往是你已经看到或者感觉 到问题的存在了。你有一种“幸亏及时问出来，问题才不会 变的更大”的后怕的感觉。 事情发生后很久，你才得到消息。而如果早点上报， 你会有更好的处理办法。 问到不早报的原因，下属说想等事情彻底解决以后， 再全面汇报，以免打扰你，让你生气。 经常碰到该打扰上报的事情不报耽搁了；而不该上报 的事情，下属却战战兢兢地再“特别”时间“打扰”上报，搞 得你哭笑不得。 事情一发生就报，而且事情的每一步进展变化都一一 马上就报。 是哪里别扭？哪里出问题了呢？ 88 哪些时间点需要上报？-2 是哪里别扭？哪里出问题了呢？ 你想（包括你的老板）得到怎样的上报？ 我的第一时间决策对事态能够产生更好结果的上 报。 现场已经得到控制，需要征求我的对下一步如何 控制和解决的上报。 能够预见问题的产生，已有解决和防控方案建议 、以及对可选方案风险评估的上报。 真正把握时间点，重要事件不怕“打扰”，次要事 件“先斩后奏”的上报。 对变量较大的重要事件的解决进度的跟踪报告（ 直至结果），每个点都符合上述描述。 89 谁是正确的上报人？ 最直接下级。 只有在特殊情况下可以隔级汇报。 90 上报的形式有哪些？ 定期报告。 定期会议。 定期检查结果和分析 。 非定期汇报。问题分析+建议 (紧急电话汇报。描述现状、简要原因、控制 办法、下一步建议。 91 别忘了自己也需上报。 对你的下属的要求就是你老板对你的要求。 92 4-提供充足的所需资源： n资源界定。 n资源争取。 n资源整合。 n资源分配。 n资源调整。 93 小结： n营运总监如何工作 锁定工作内容-营运总监要做的四件事 ? 打造一个可持续高效工作的团队 告诉团队你的目标 制定方法 提供资源 94 C. 掌握工作方法： n做计划。 n开会。 n店巡。 n协调。 n报告/汇报。 n培训/评估。 95 a-1 做计划-意义： n有效地将时间和任务结合在一起。 n更准确地分配和利用时间。 n区分事情和任务的轻重缓急，避免眉毛胡 子一把抓。 n提醒需要完成的任务，避免被漏掉。 n有利于控制工作进度。 n你的工作计划，是下属制定计划的依据 96 a-2 做计划-做哪些计划： n预算 年度数据指标。 每年11-12月（自然年）；或者2-3月（财政年）。 建议半年修正一次。 n年度 年度工作安排（团队为主）。 围绕预算和营运管理，确定年度重点工作项目 设定各项目目标和达成的时间 确定责任人、方法和资源配置 确定监督和确认人 n季度 年度工作计划的细化（团队为主）。 n月度 季度工作的细化 （团队为主）。 n周/日- 每日工作安排（个人为主）。 97 a-3 做计划- 怎么做1： n预算：（参见P24-P45） n团队工作计划包括的必要因素： 工作项目描述 达成标准时间要求 责任人 监督确认方法。 数据报告+执行人汇报 数据报告+监督人评估 98 a-3 做计划- 怎么做2-个人周计划： 列出每周工作内容分配时间投入比重和顺序 开会 阅读业务报告 处理文件 店巡 沟通/培训 分析思考问题 做计划 周例会+ 总监会4-6小时 每周4-6小时 每天2-3小时 每周不要少于2小时 其余的时间 其余的时间 每周1小时 将内容分配到每个工作日，标注好时间- 完 成！ 99 b-1 开会- 目的： 3个： n传达公司的精神和政策，宣布一些重要的 决定和事件。传达你的工作思路、想法、工作 要求和计划。 n了解各部门的工作情况。达到各部门之间 相互了解，为互相配合和支持打好基础。 n就问题，统一团队的认识，商讨解决方案 。 统一对问题的认识，是对团队的培训过程。 100 b-2 开会- 注意： 为避免会议成为时间“杀手”，要特别注意： n开会前论证能不能取消？能不能合并？ 能不能代替？ n绝不开无用的会有明确主题 n不开无准备的会事先通知、与会者需做 会前准备 n开高效率的会不说废话，紧密围绕会议 主题 n开有结果的会力求形成决议 n开短会有时间限制 n开会时间选择试着在午餐或下班以前 101 q处级周例会 q店级周例会 q区域各部门周例 会 q区域营运部周例 会 q区域店长例会 q总部各部门周例 会 q总部营运部周例 会 q总部区域经理例 会 1.营采沟通会 2.总部/区域月度 总结会 3.总部/区域季度/ 半年度/年度总结会 （总结+预算） 4.总部/区域各职 能部门专项例会。（ 建议月度或季度） b-3 营运总监需要开什么会？ 102 各项会议参加人总部营运部总部其他部门 总 监 督导 经理 会员/ 团购 经理 安保/防 损经 理 总部采 购总监 总部各 部门经 理 各区 域经 理 处级 周例会 店级周例会 区域各部门周例会 区域营运部周例会 区域店长2周例会 总部各部门周例会 总部营运部周例会 总部区域经理周例会 总部营采例会（按照季节或大型促 销阶 段开） 区域营采周例会 总部月度/季度/半年度/年度例会 区域月度/季度/半年度/年度例会 总部营运部各职能专项 例会（季度 ） 区域营运部各职能专项 例会（月度 ） b-4 营运总监需要开什么会？参会人、频次 103 各项会议参加人 区域营运部区域其他部门各连锁店 营运 部经 理 督导 经理 会员/团 购经理 安保/防 损经理 区域商品 经理 区域各部 门经理 店 长 处 长 处级周例会 店级周例会 区域各部门周例会 区域营运部周例会 区域店长2周例会 总部各部门周例会 总部营运部周例会 总部区域经理周例会 总部营采例会（按照季节或大型促销 阶段开） 区域营采周例会 总部月度/季度/半年度/年度例会 区域月度/季度/半年度/年度例会 总部营运部各职能专项例会（季度） 区域营运部各职能专项例会（月度） b-4 营运总监需要开什么会？参会人、频次 104 c-1 店巡-意义： n店铺现场状态，永远是检验营运水平最有 说服力的因素。你必须亲眼去看，才心中有数 。 n店铺状态是对所有人随时开放的特性，决 定了你必须准备面对来自于很多方向很多人的 问题。所以要不断掌握现场情况。 n终端现场是检验你的团队的执行力的最真 实方法。 n店巡可以有机会接触基层员工、顾客、商 品、销售气氛，保持自身的业务新鲜度。 105 c-2 店巡-关注的问题： n商店的形象和购物环境。 n清洁和员工精神面貌。 n员工的工作热情和服务标准。 n各部门工作的节奏、效率和相互配合效果 。 n顾客的意见和建议。 n安全、损耗和隐患