《基本的财务管理》PPT课件.ppt

目标：掌握最基本的财务管理概念和目标：掌握最基本的财务管理概念和 方法方法 中国培训师大联盟中国培训师大联盟 1. 1.财务管理的基本概念财务管理的基本概念 管理会计管理会计：利用财务会计提供的会计信 息及其他生产经营活动中的有关资料， 运用数学、统计学等方面的一系列技术 和方法，向企业内部各级经营管理人员 提供用于短期和长期经营决策、制定计 划、指导和控制企业生产经营活动的信 息的对内报告会计。 对优势的深入分析对优势的深入分析绝对优势和相对优势绝对优势和相对优势 有些企业在多种物品的生产上都比另一企业更有 效率，具有优势的生产技术被称为绝对优势。 相对优势。假设有两个企业A和B只生产两种物品 ：计算机显示器和键盘，生产所需要的劳动如下表 A A B B 显显显显示器示器100100120120 键盘键盘键盘键盘 5 5 8 8 但是，但是，B B具有相对比较优势具有相对比较优势 在B中生产一台计算机显示器是生产键盘工 时的15倍，而在A中，则为20倍。假设A和B 都有24万工时，各花费12万工时制造显示器 、键盘A A： 显显显显示器示器 劳劳劳劳 动动动动 A A： 键键键键 盘盘盘盘 劳劳劳劳 动动动动 B B ： 显显显显示器示器 劳劳劳劳 动动动动 B B： 键键键键 盘盘盘盘 劳劳劳劳 动动动动 显显显显示器示器 总产总产总产总产 出出 键盘总键盘总键盘总键盘总 产产产产 出出 1212万万 12001200个个 1212万万 2400024000个个 1212万万 10001000个个 1212万万 1500015000个个 220022003900039000 4 4万万 400400个个 2020万万 4000040000个个 2222万万 18331833个个 2 2万万 25002500个个 223322334250042500 对象：对象：资金及其流转。财务管理也涉及成 本、收入和利润问题。从财务管理的观点看 ，成本和费用是现金的耗费，收入和费用是 现金的来源。财务管理也主要是从这种意义 上研究成本和收入，而不同于一般意义上的 成本管理和销售管理，也不同于计量收入、 成本和利润的会计工作。 目标目标: : 企企业业业业管理目管理目标标标标财务财务财务财务 管理目管理目标标标标 生存生存力求保持以收抵支和力求保持以收抵支和偿还偿还偿还偿还 到期到期债务债务债务债务 的能的能 力力 发发发发展展筹集企筹集企业发业发业发业发 展所需要的展所需要的资资资资金金 获获获获利利通通过过过过合理、有效地使用合理、有效地使用资资资资金使企金使企业获业获业获业获 利利 生存生存 发展发展 获利获利 1.31.3财务管理组织结构财务管理组织结构 l管理组织结构 的控制是通过业务汇报 线，业绩考核和关键岗 位的任免机制实现的 l是公司内部划 分经营业绩的责任并对 经营业绩进行管理的组 织结构 管理组织结构管理组织结构 l是根据公司内 部法律上的资产拥有 权和控制板面划分的 组织结构 l法律结构的控 制是通过股权利益和 法律权力来实现的 法律结构法律结构 总公司总公司 业务单元业务单元1 1业务单元业务单元2 2业务单元业务单元3 3 业务部业务部业务部业务部业务部业务部 总公司总公司 二级二级 子公司子公司1 1 二级二级 子公司子公司2 2 二级二级 子公司子公司3 3 三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司 = / 组织结构中主线、辅线的含义组织结构中主线、辅线的含义 人员任免人员任免 主线主线 l具有人员任免 的提名权及决策权， 以专业技能为主要根 据 考核考核 l主线管理部 门直接负责对人 员的考核 l以专业方面 的业绩为主要根 据 薪酬薪酬/ /福利福利 l工资、奖金及 其它各项福利由主线 管理部门按考核结果 确定 l费用按全部门 平均水平统一分摊给 各业务部门 行政管理行政管理 l人员编 制属于主线管 理部门 辅线辅线 l具有对人员任 免的建议权，以行业 知识、工作态度为主 要根据 l具有对人员任 命的上诉权，若上诉 无效，必须执行 l不可以用其他 人员替代其工作 l辅线管理部 门对人员考核有 建议权，主要提 供工作态度方面 的输入 l辅线部门的 业绩作为考核的 一个指标 l工资 、奖金及福 利的制定应 参考辅线管 理部门的总 体水平 l辅线管 理部门提供如 工会、党团组 织关系、户口 等的管理 l人员一 般在辅线管理 部门办公 财务部门的使命与职责举例财务部门的使命与职责举例 财务中心使命财务中心使命 及职责及职责 l确立公司的财务目标、政 策和操作方法 l指导财务战略和行动计划 ，帮助实现公司的业绩目标 l提供公司所有的财务服务 ，包括工资计算、应付帐款、应收 帐款和所有财务报表 l确保公司合理、安全的财 务和资本结构，规避支付风险 财务中心财务中心 财务计划科财务计划科 会计科会计科 资金科资金科 各业务单元各业务单元 财务部财务部 制订、管理和领导公司年度经营 /预算计划程序及经营计划、财务预算 的编制 分析月度、季度和年度经营计划 和财务预算完成状况，揭示改善效益 的各项机会，及时向高层领导反馈 为关键投资机会的评估提供技术 支持 财务计划科财务计划科 会计科会计科 保证精确完整的财务/管理会计 制度及汇报制度，使之公正、及时、 全面地反映公司的各项活动和业绩 呈报公司过去的各项业绩，使之 能协助管理层的各类决策 确保符合法律和道德上的各项义 务 资金科资金科 执行公司资金、信贷政策 管理公司的信用分配及使用 确保以最低最合理的成本及时获 得需要的资金 高效率地管理公司的日常现金流 动 各业务单元财务部门各业务单元财务部门 执行公司的财务规定 为公司的年度经营/预算计划提 供输入 以报表形式及时呈报公司的各项 业务活动和业绩 2. 2. 认识财务报认识财务报表表 财务报表 财务报表原原则则 财务报表种类 财务报表种类 财务报表分析 财务报表分析 2.12.1财务报表财务报表基本原基本原则则 成本原成本原则则 是指会计上对于资产的取得或费用的支 付，通常均取得或所耗用的历史成本作为入账的 依据。 配合原配合原则则 是基于会计人员假定收入与费用之间， 具有密切的相互因果关系。 重要性原重要性原则则 是指会计人员对于会计事项具有重要性 的，属于攸关资料，应严格遵守公认的会计原则 。 一致性一致性原则原则 是指一企业对于某一会计事项的处理方法 ，一经采用后，应前后一致，不得随意变更。 客观性原则客观性原则 是指会计记录与报告，应根据客观事实， 并依据公认的会计原则处理，藉以增加会计资料 的准确性，避免会计人员的主观评价与偏见。 2.2 2.2 财务报表的种类及会计财务报表的种类及会计 科目科目 财务报表体系 反映资产状况 资产负债表、现金流量表 反映损益状况 利润表 反映损耗状况 成本与费用类报表 反映控制状况 预算与分析类报表 经营经营 资产资产 负债表负债表 投资投资 融资融资 利润表利润表 三大活动三大活动 三大报表三大报表 会议会议科目科目的编制的编制（一）（一） 资产资产 固定资产 流动资产 其他资产 负债负债 长期负债 短期负债 其他负债 所有者权益所有者权益（净资净资 产产） 股本 未分配利 润 公积金 资本 公积 盈余 公积 会计会计科目科目编制编制（二）（二） 费用费用 主营业务成 本 营业费用 管理费用 财务费用 税金 其他费用 收收入入 主营业 务收入 其他业 务收入 投资收 益 营业外 收入 关于主营业务收入关于主营业务收入 增值税实行价外计税的办法，即以 不含增值税的价格为计税依据。 销售额是指纳税人销售货物或者提 供劳务向购买方收取的全部价款和价 外费用，但不包括收取的销项税额。 一般纳税人：销项税额=销售额税 率 进项税额=销售方收取的销项 税额 小规模纳税人 销项税额=销售额6%（征收率 ） 进项税额不抵扣 含税销售额的换算 销售额=含税销售额/（1+税率） 销售额=含税销售额/（1+征收率 ） 资产负债表表结构资产负债表表结构 资产负债表 2002年12月31日 单位：万元 流动资产 流动负债 货币资金 短期借款 短期投资 应付帐款 应收帐款 其他应付款 坏帐准备 预提费用 其他应收款 长期负债 存货 长期借款 待摊费用 长期应付款 长期投资 应付债券 固定资产 所有者权益 -累计折旧 实收资本 无形资产 资本公积 递延资产 盈余公积 未分配利润 合计 合计 利润表 一、主营业务收入 减：主营业务成本 主营业务税金 二、主营业务利润 加：其他业务利润 减：营业费用 管理费用 财务费用 三、营业利润 加：投资收益 营业外收入 减：营业外支出 四、利润总额 减：所得税 五、净利润 利润表表结构利润表表结构 现金流量表(直接法) 一、经营活动的现金流量 + 销售商品、提供劳务所得的现金 - 购买商品、接受劳务支付的现金 经营活动产生的现金流量净额 二、投资活动的现金流量 + 投资收益所得的现金 + 处置固定资产、无形资产所得现金净额 - 购建固定资产、无形资产所支付的现金 - 投资支付的现金 投资活动产生的现金流量净额 三、筹资活动的现金流量 + 吸收投资所得的现金 + 借款所得的现金 - 偿债支付的现金 - 支付利息、股息的现金 融资活动所产生的现金净额 当期企业现金净流入 现金流量表表结构现金流量表表结构 2.3 2.3 财务报表财务报表分析分析内内容容 变现能力分析变现能力分析 资产管理能力分析资产管理能力分析 负债比率分析负债比率分析 盈利能力分析盈利能力分析 盈利分析盈利分析( (历史历史 数据数据) ) 投资分析投资分析( (前瞻性前瞻性) ) 财务分析的目的是分析现有的问题并对短期的 策略问题提出解决方案并支持企业长期的价值 最大化 成本分析成本分析( (历史历史 数据数据) ) 财务财务比率比率计计算公式及算公式及说说明明( (一一) ) 流动比率流动比率流动资产流动资产/ /流动负债流动负债 速动比率 速动比率 （流动资产（流动资产- -存货）存货）/ /流动负债流动负债 uu变现能力分析变现能力分析 产品盈利情况产品盈利情况客户盈利情况客户盈利情况 .产品盈利吗? .该产品与其它产品系列相比如何? .与竞争对手相比如何? .企业在给该客户提供服务是盈利吗? .该客户对于企业来说的终身价值如何? .相对应的利润如何? .还有哪些客户是企业有价值的目标? .得到这些客户的成本如何? 整体企业盈利情况整体企业盈利情况 .企业在赚钱吗? .企业一直在赚钱(亏钱)吗? .企业利润占整体销售的百分比是多少? .人均利润率是多少? 企业的盈利情况可以从几个层面研企业的盈利情况可以从几个层面研 究究 .企业利润占总投入资产的百分比如何? .企业与其他企业相比如何? .为什麽? 顾客/产品盈利性分析 P1高利润产品 P2盈利产品 P3亏损产品 P4无利润产品 产 品 + + + 高利润客户 + - 无利润客户无利润客户 + - - 亏损客户 C1C2C3 顾客 3. .责任中心业绩评价责任中心业绩评价 成本中心成本中心 利润中心利润中心 投资中心投资中心 3.13.1成本中心成本中心 成本中心成本中心是指不形成或者不考核其收是指不形成或者不考核其收 入，而着重考核其所发生的成本和费入，而着重考核其所发生的成本和费 用的。用的。 标准成本中心标准成本中心 费用中心费用中心 标准成本中心的考核标准成本中心的考核 由于对产出有了很好的计量办法 ，如果该中心以低于预算成本的实 际成本生产出同等数量的产品，则 表明该中心业绩优良。如果该中心 的成本消耗高于预算水平，则表明 其成本控制不力，应深查原因，采 取措施。 依托三类中心，建立责任会计制度依托三类中心，建立责任会计制度 （1 1）设置责任中心，划分职责。设置责任中心，划分职责。 （2 2）编制责任预算，建立业绩考核指标。编制责任预算，建立业绩考核指标。 （3 3）实施责任监控。实施责任监控。 （4 4）编制责任报告。编制责任报告。即业绩报告，是全面反映 责任预算实际执行情况的会计报告，其内容主要 包括：责任预算及其实际执行情况，产生的差异 ，对差异产生原因的分析，以及对进一步改进工 作提出的建议等。 （5 5）业绩考核指标。业绩考核指标。 成本中心考核指标。 具体考核指标主要有成本降低额和降低率。（ 可控） 费用中心考核指标。通常，较为可行的做法是： 一是为其编制零基预算。 二是由有较丰富实际工作经验的专业人员对 其工作质量和服务水平作出有根据的判断，对其成 本控制业绩进行考核评价。 三是由相关业务部门及公司高层进行评议， 综合打分作出定性评价。 利润中心考核指标：可控毛益。 可控毛益是利润中心在其权责范围内有 能力控 制，因而应对其负责的全部毛益。考核 可控毛益可促使利润中心经理在其权责范围内综 合考虑价格、销量、变动成本、固定成本等诸多 因素对利润的影响，以达到对可控资源的最有效 利用，努力实现利润最大化。 （6 6）进行业绩考核评价，决定奖惩。进行业绩考核评价，决定奖惩。 4 4、成本、成本管理管理 许多公司面临的最大问题之一就是采用何 种方法将它们的一般管理费用分摊到它们 的产品和服务中去 4.14.1成本体系概述成本体系概述 成本是为了达到特定目的所失去或放弃 的资源，含人力资源。 方法的准确性和实施成本之间有矛盾 公司一般采用两种成本体系：传统成 本法和作业成本法（Activity Based Costing) 业务职能业务职能 4.24.2成本可以根据不同的标准进行分类成本可以根据不同的标准进行分类 研发成本 产品、服务和流程 设计成本 生产成本 与成本目与成本目 标的关系标的关系 与成本驱动与成本驱动 因素关系因素关系 总和或平均总和或平均 直接成本 间接成本 营销成本 分销成本 客户服务成本 固定成本 可变成本 总成本 单位成本 划分标准划分标准 成本种类成本种类 成本分类：按现行财务会计制成本分类：按现行财务会计制 度度 总 成 本 费 用 生 产 成 本 管 理 费 用 财 务 费 用 营 业 费 用 行政管理费用 研究开发费用 其他管理费用 直接材料 直接人工 制造费用 燃料和动力 生产工人工资及福利费 原材料 辅助材料 折旧费 修理费 其他制造费用 营销费用 配送费用 其他销售费用 （1）标准成本的制订。思念公司的 产品生产成本一般由直接材料、直接人 工、能源和制造费用项目构成。标准成 本要针对这些项目的特点分别制定，并 据此汇总确定单位产品的标准成本。至 于管理及销售费用则采用编制预算的方 法进行控制，一般不制订标准成本。 用量标准用量标准 包括单位产品材料消耗量、单位产品的 直接人工工时，这些标准主要由生产部门 、技术部门和财务部门负责制订。 价格标准价格标准 包括原材料单价、工资率、制造费用分 配率等。 原材料单价由会计部门、供应部 门确定，工资率由人力资源部门负责，制 造费用分配率由财务部门、生产部门、设 备管理部门、供应部门及其他相关部门共 同研究确定。 （2）成本差异的分析。在进行分析时， 首先应遵循例外管理原则，即排除那些无 关紧要的差异，重点关注数额较大的差异 或者数额虽然不大但异常项目的差异。 其次应认识到，脱离标准的总差异是不 足以表明各项成本控制的业绩。因为一个 总差异可能是几个有利因素综合作用的结 果，也可能是几个不利因素的总和，而大 多数情况是几个有利因素和几个不利因素 相抵后的结果。更重要的是揭示成本差异 的构成。 5 5、预、预算算管理管理 5 5.1 .1预算的基本理论预算的基本理论 为为何要何要编编列列预预算算？ 企业运作有別于赌博，因为企业有目 标、有预算。预算是控制的标准。 预算编列提供企业掌控未来风险的工 具，企业主可以得知下一个营业周期中， 其成本、营业额获利率各为多少。预算编 列准确，企业获利率增加，预算不准确则 造成企业资源浪费。 预算的定义预算的定义 预算预算是指企业根据其发展战略，在 客观预测经济形势的基础上，对企业 资金的取得和投放、各项经营业务的 收入和支出、企业经营成果及其分配 等资金运动所作的具体安排，是企业 年度经营目标的具体化过程，是企业 年度经营计划的成果。 预算管理的意义预算管理的意义 企业明确的奋斗目标； 企业量化的考核指标； 企业控制管理的依据。 预算编制编制依据预算编制编制依据 n企业的战略发展规划； n企业的历史经营数据； n未来市场的客观预测； n企业自身的营运能力。 预算编制的起点：经营目预算编制的起点：经营目 标标 n n 经营目标内容经营目标内容 财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经 营净现金流量等 。 非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心 竞争力提升等。 n n 目标确定原则目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则 n n 目标分解原则目标分解原则 充分结合目标确定原则 按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心) 预算编制编制方式预算编制编制方式 主要有三种：自上而下式、自下而主要有三种：自上而下式、自下而 上式、上下结合式上式、上下结合式 n n 自上而下方式自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。 优点：保证总部利益和集团战略发展需要； 缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创 造性的发挥。 自下而上方式自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出 责任目标，由子公司确认预算责任 优点：优点：提高子公司的主动性，体现分权管理 ； 缺点：缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用 ，不利于盈利潜能的最大发挥。 上下结合方式上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现 公平、公正的原则，能较充分挖 掘子公司的潜能， 提高积极性； 缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对 较低。 5.25.2全面预算的内容、组织保证和流程全面预算的内容、组织保证和流程 预预 算算 内内 容容 责责 任任 部部 门门 业务预算： . 销售预算 . 销售 部 . 生产预算 . 生产 部 . 采购预算 . 采购 部 . 费用预算 . 相关 部门 资本预算： . 董事 会/投资部 筹资预算： . 董事 会/财务部 财务预算： . 现金预算 . 财务 部 . 报表预算 . 财务 部 业务预算业务预算、资本预算资本预算、筹资预算筹资预算和和财务预算财务预算 预算的组织保证预算的组织保证 预算委员会 由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面 负责预算工作 预算编制机构 各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能) 。 预算监控机构预算监控机构 各业务部门、分厂，预算编制机构，预算委员会 预算反馈考评机构 各业务部门、分厂，预算编制机构、预算委员会、人力资源部 预算委员会与预算编制机构为管理机构,其他为预算执行机构 预算管理机构职责预算管理机构职责 n预算委员会职责： (1)审议、确定预算目标、政策和程序； (2)审定、下达正式预算； (3)根据需要调整甚至修订预算； (4)分析预算执行业绩报告； (5)制定预算控制政策和奖罚制度； (6)仲裁有关预算冲突等。 预算编制机构职责： (1)传达预算编制方针、程序，具体指导预算草 案编制； (2)初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案 ，汇总编制总预算草案； (3)监督、控制预算执行单位的预算执行情况； (4)形成预算执行报告和预算差异分析报告，报 预算委员会； (5)遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建 议； (6)协助预算委员会处理预算执行中出现的问题 等。 预算管理的流程预算管理的流程 确定目标：确定目标： 预算委员会根据企业发展战略和预算期 经济 形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提 出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执 行单位。 预算编制：预算编制： 根据预算原则及假设前提，各职能预算 执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事 会审批。 预算监控：预算监控： 通过预算执行报告，进行预算分析和控 制。 预算修订：预算修订： 因原预算前提发生变化，按规定的流程 进行修订。 预算考评：预算考评： 按一定的考评原则和考评流程对预算执 行的结果进行考评。 预算编制案例预算编制案例 美国霍克公司是一家生产经营多种卫生用 品的大型企业，公司采取分权为主的管理模 式，通过预算指导各分部工作。 霍克公司 销售部 事业部1。事业部N 生产厂销售部生产厂 预算编制案例预算编制案例 5月上旬，各分部预测下年度销售和资金需求，报总部。 n 5月中下旬，总部合考虑宏观经济形势对产品市场的影响 和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订各分部 销售预算草案。 n 6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额， 作为下一年度销售业绩评价的初步标准。 n 7月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理 进一步协商，以确保分部预算达标。 n 8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。 预算编制案例预算编制案例 8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计 划(包括价格、数量等 ) n 9月上旬至10月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标 准，报分部。 n 10月中旬至11月末，分部复查生产预算，对照公司目标 进一步与工厂协商修改。 n 12月总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。 n 12月末，董事会批准公司销售及生产预算并下达执行。 预算编制编制流程图预算编制编制流程图 预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。 资本 预算 销售预算 生产预算存货调整 直接材料预算制造费用预算 销售费用预算 管理费用预算 产品成本预算筹资预算 利润表预算 现金流量表预算 资产负债表预算 财务费用预算 直接人工预算 经营目标 预算编制编制流程预算编制编制流程 经营目标下达经营目标下达： 预算委员会将预算目标分解下 达到各预算执行单位； 资本预算制定资本预算制定： 董事会根据年度经营目标，确 定与其相配套的投资计划，包括：企业 购并计划、扩大现有生产能力的基建、 设备投资等； 预算编制编制流程预算编制编制流程 销售预算制定销售预算制定： 销售部门应根据企业的年度经营目标， 在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业 自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、 销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市 场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信 用管理及赊销政策)； 生产预算制定生产预算制定： 生产部门根据销售计划及库存商品的情 况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产 计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人 工预算和制造费用预算等。 预算编制编制流程预算编制编制流程 采购预算制定采购预算制定： 采购部门根据生产预算确定的直接材料预 算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料 的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理 确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政 策； 费用预算制定费用预算制定： 销售费用应由销售部门根据销售计划、销 售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费 用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际 情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根 据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财 务费用预算。 预算编制编制流程预算编制编制流程 融资预算制定融资预算制定： 财务部综合企业销售回款、采购支付、投资 支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求 ，确定融资计划。 现金预算制定现金预算制定： 财务部根据销售预算的回款、采购预算的支 付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预 算。 预算报表制定预算报表制定： 财务部根据以上各项预算编制预算损益表、 资 产负债表和现金流量表。 预算编制审核批准预算编制审核批准 预算审 批流程 预算部 汇总初审 预算委 员会审议 董事会 批准预算 预算部 预算单位 董事会 上报预算草案 批准预算 预算协调 上报预算方案 下达预算 呈交预 算总草案 预 算 委员会 预算监控预算监控- -责任主体责任主体 主体构建原则：主体构建原则： (1)权责明确、权责相当； (2)目标一致； (3)责任可控； (4)高效运行； 责任主体分类：责任主体分类： (1)成本(费用)中心 (2)利润中心 (3)投资中心 预算监控预算监控- -预算反馈预算反馈 报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。 预算执行报告 ： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告 报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度 预算反馈采用预算执行报告的形式进行。 预算监控预算监控- -预算分析预算分析 预算分析主预算分析主 体体 (1) 预算执 行部门 (2) 预算管 理部门 预算分析程预算分析程 序序 差异计算： (1) 费用差 额； (2) 数量差 异； (3) 价格差 异； 差异原因 ： (1) 内部工 作效率原因 (2) 外部因 素变动原因 (3) 明确责 任主体 (4) 改进措 施及建议 预算部 预算执预算执 行单位 行单位 预 算 委员会 上报执行报告 下达意见 呈交预算 总执行报告 预算修订修订前提预算修订修订前提 预算修订前提： 原预算的编制基础发生变化，具体为 当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预 算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发 生意外事件而需改动原定计划。 预算修订目的： 及早发现预算本身的差异，研究相应 补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分 情况确定是否调整考核指标。 修订前提分类： 1、市场需求发生变化 2、企业内部资源发生变化 3、增补临时预算 4、外部市场环境发生重大变化 预算修订预算修订 流程流程 预算修订 申请 预算修订 审议 预算修订 批准 预算修订修订流程预算修订修订流程 主管领导 预算单位 预算委员会 董事会 报请预算修订事宜 批准预算修订 同意或驳回申请 上报预算修订申请 下达预算修订通知 呈交预算修订申请 预算修订的审批权限： (1) 预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可； (2) 预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。 预算考评预算考评 预算考评基本原 则 1、可控性原则 2、风险收益对 等原则 3、总体优化原 则 4、分级考评原 则 5、公平、公开 原则 预算考评基本程 序 1、收集资料 2、分析差异原 因 3、分清责任归 属 4、实施奖惩 上报预算执行报告 预算部 预算单位 预算委员会 实施奖惩 呈交预算考核报告 人力资源部 批准预算考核报