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企业组织变革的探讨吝庆庆 摘要：本论文主要阐叙了企业组织变革的原因、选择模式；抵制企业组织变革的原因；企业组织变革的策略；企业组织变革的抵制现象以及对企业组织变革的评价。市场在升级，企业在升级，企业由小到大，由弱渐渐转强，企业的规模变得越来越大，这些，都决定着企业除了在营销方面作提升变革之外，企业还必须在组织管理和企业机制方面做变革。没有一成不变的市场，也没有一成不变的管理。对于企业来讲，所有一切，唯一不变的就是变。企业的变革是成长，是进化，应快速地建立适应新的市场环境的新的组织机构。组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新，合理地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经济地运用组织的人、财、物等资源达到进一步增强组织活力、提高组织效益的目的。关键字：企业、组织变革、市场、变革一、企业组织变革的原因当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业必须不断完善内部组织结构，需要在内部管理机制上有进一步突破和创新。从国有企业来讲，由于产权改革存在这样或那样的障碍，就只能从调整分配机制和人事机制着手来进行相应调整；而民营企业尽管可以利用产权机制协调市场化竞争，但企业发展初期的组织管理模式因为种种弊端也需要做出完善和优化。（一）市场环境变动市场是推动企业组织变革的重要力量之一。企业组织的有效性与可行性唯一的评价标准是市场，只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。从我国大型国有上市公司的组织变革来看，更多的采用了适应市场化的组织变革模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了上市公司组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的上市公司，他们在国外子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的企业组织方式。目前我国大型企业，如中国石油、中国联通就在组织结构的设计上采用了适应市场竞争的组织结构。（二）股权变动随着市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了企业股权结构的变化。同时近几年国有企业实施抓大放小政策，许多国有企业国有股权的退出也推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也部分性的促进了民营企业与国有企业股权多样化，股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上，为了体现新进股东的利益，组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业，在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。（三）制度变动随着国际化程度的不断提高，企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式，制度的约束力也越来越少。而计划控制模式强调的是企业组织与政府相关部门的配合，即企业的组织结构必须满足政府职能部门工作的需要。而市场化运作模式更多的是按人力资源管理市场化统一管理模式，不会人为把干部与员工分成两套不同的管理体系。这种制度的变动推动了企业组织结构要适应客户的需要。（四）企业发展阶段改变企业发展阶段的改变也是促进企业变革的一个主要方面，企业的组织应随企业的规模与技术的发展做相应的调整。1、企业经营环境的变化诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。2、企业内部条件的变化(1)技术条件的变化：如企业实行技术改造，引进新的设备，要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。(2)人员条件的变化：如人员结构和人员素质的提高等。(3)管理条件的变化：如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。3.企业本身成长的要求企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。二、企业组织变革的选择模式有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。（一）激进式变革激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。（二） 渐进式变革渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现，对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。三、抵制企业组织变革的原因（一）从企业员工个人角度来分析1、变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。邓小平同志南巡讲话之前，很多民营企业家不敢加快发展步伐。当时政策不明朗，民营经济姓资姓社还没确定。他们害怕自己的投资打了水漂。在邓小平同志的白猫黑猫论出来后，民营企业家立即增加了发展的信心。在企业中，员工的心态也大致如此。2、变革威胁到个人既得的利益在变革中，一部分管理者员工的地位会降低，收入或其它个人利益也会发生变化。自然，这部分员工更可能抵制变革。类似情形尤其在企业合并中更为常见。3、变革与个人的习惯、价值观发生冲突个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。此种冲突在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。4、对变革的目的、意义了解不足部分企业管理层总是愿意一厢情愿地认为，变革是管理者的事，只要管理层（主要是高层管理者）清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成便足矣。其实，员工如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失去参与变革的热情。5、能力或资源不足变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导入。故此，对员工个人现有技术能力提出挑战。当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。（二）从企业组织方面来分析1、管理层不积极参与管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。但管理者可能不重视组织变革，认为组织不需要变革，或者本身观念陈旧，不愿意轻易改革，或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革。在企业改革中，管理层的利益不明确，是挫伤他们积极参与变革的一个重要因素。2、没有与改革相适当的组织结构或管理制度组织流程再造、信息系统引入需要组织结构的变化配合。在变革中，为了鼓励利于变革的员工行为，人力资源管理体制也应做相应的调整。3、不注重文化的重塑企业文化对组织中员工行为的影响已经被证实。但相当一部分企业在企业变革过程中还是未能充分发挥企业文化的作用。在变革过程中，注重企业文化的重塑，变革的阻力会少很多。四、企业组织变革的策略组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面，因此变革必须讲究策略。（一） 变革方针的策略1、积极慎重的方针：作好调查，做好宣传，积极推行。 2、综合治理的方针：组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。（二）变革方法的策略1、 改良式的变革：这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施；缺点是缺乏总体规划，带有权宜之计的性质。2、 爆破式的变革：这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。3、 计划式的变革：这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。（二） 应对阻力的策略管理者往往看到抵制变革的负面影响：减缓变革的进度，员工对组织的报怨影响到组织的声誉。事实也确实如此。但变革的阻力也并非一无是处：抵制变革有助于平衡鼓励变革和寻求稳定之间的内外部力量。在变革中，既要避免变革过头，也应确保过分强调稳定而导致变革停滞不前。抵制变革可以引导管理者找到变革与稳定之间最佳平衡的方法。很多时候，管理者在做决策时并非相当理性，他们提出的改革可能存在先天缺陷，如果得不到他人的建议，很可能无法提出多种解决方案，给企业带来潜在的威胁。变革阻力是革新的源泉，企业应该辩证地看待变革的阻力。1、听取意见：寻找周围是否有人能提供良好建议，也许周围就有人经历过类似企业改革，他们的经验可供借鉴。2、 警惕抵制变革的信号出现：抵制变革的信号出现时，意味着变革中有些事情做错了。应该花时间仔细研究产生抵制情绪的原因，进而采取恰当的解决方法。在必要的时候显示变革的果断决心，并采取强硬措施。3、 促进员工积极参与：无论在什么时候，管理层都应积极要求员工参与到改革中来。员工由此会产生主人翁感和对变革的控制感，他们会更积极地投身到变革中去。4、重视培训和沟通：大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新的人才。通过培训和沟通，让有关人员充分了解改革的目的、内容、执行方式与可能的结果，尽可能消除不必要的误解，降低员工对变革的抵制。5、不要为了变革而变革：作为领导，全盘考虑变革是相当重要的，并且确信变革是因为不得不变。不要因为一些微不足道的理由实施变革，反倒弄巧成拙。五、企业组织变革抵制的现象（一）生产量，销售量和经济效益持续下降。 （二）消极怠工、办事拖拉、等待。（三）离职人数增加 。（四）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多 六、对企业组织变革的评价应当明确组织变革对于企业的意义。企业输入各类资源，输出产品和服务，各类资源的简单加总，无论如何也得不到我们所需要的产品和服务。但是各类资源按照现代 企业的组织方式结合在一起，便具备了向社会提供产品和服务的功能。可以说，这种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而这种涌现性正是通过企业组织来实现的。现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的困难。由于客观评价的困难，因而在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。所以，有必要建立一套完整的客观的组织评价模型。首先，企业组织结构应是一种动态变化的过程。以最早提出事业部制的松下电器公司来看，目前不但撤销了原来的事业部管理方式，反而加强了计划职能部门的控制，在对企业进行组织变革设计时，注重对企业组织结构动态分析，一方面根据其发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。其次，组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。不应一味强调变革，而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。最后，组织变革应围绕客户进行。组织变革的目的是为了获得更多的市场优势，从而带来更多的企业利润。组织变革最终目的不应是为了调和内部权利，而是为了更好的适应客户需求，创造客户需要。企业在不同管理阶段各有特点。初期是灵活的、随意的，