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KPI设计 架构 步骤 方法与流程 一、KPI的定义、假设及理论支撑。 （一）KPI的理论基础及假设：二八原理 （二）KPI的定义（关键绩效指标，Key Performance Indicator ） （三）KPI的特点 （四）关键绩效评估的意义 （五）常见的KPI类型 二、KPI指标制定流程及注意事项。 （一）KPI设计思路 （二）第一步制定目标 （三）第二步设定指标 （四）第三步筛选指标 （五）第四步为KPI赋予权重 （六）企业发展不同阶段对考评指标的要求 （七）指标选择的常见问题 引入： 在公司的使命、愿景、价值观、长期目标及其他战略要素 确定后，下一步需要实施的就是将整个公司的指标任务层层分 解，并进入实质性的实操与评估。 而在绩效评估中，经常会遇到一个很实际的问题，很难确 定客观、量化的绩效指标。如何设置每个岗位的考核指标？如 何保证上级和下级的考核指标能够做到相互支撑，进而保证绩 效考核体系的有效性？ 一、KPI的定义、假设及理论支撑。 （一）KPI的理论基础及假设：二八原理 （二） KPI的定义（关键绩效指标，Key Performance Indicator ） （三）KPI的特点 （四）关键绩效评估的意义 （五）常见的KPI类型 （一）KPI的理论基础及假设：二八原理 二八原理由意大利经济学家帕累托提出的经济学原理，即一个 企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务是 由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向，绩效考核的主要精力应放在 关键的结果和关键的过程上。因此，绩效考核工作一定要围绕关 键绩效指标展开。 为了提高绩效管理工作的效率，抓住考核的 重点，将所设定的绩效指标集中在对一项工作来说 关键的一系列指标上，称之为关键绩效指标。 （二） KPI的定义（关键绩效指标，Key Performance Indicator ） （三）KPI的特点 KPI必须是定量化的，如果难以量化，则必须是行为化的。如果这 两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。 KPI是体现对组织目标有推动作用的绩效指标。KPI是连接员工绩 效与组织目标的一个桥梁。保证集团高层的指标可以层层的进行分解， 保证组织的凝聚力、向心力。 KPI是组织中关于绩效沟通桥梁，KPI制定过程中，考核人和被考 核人需要对工作期望、工作表现和未来工作规划进行沟通探讨。 （四）关键绩效评估的意义 使绩效评估更加精准，客观、公正、有效； 提高员工的工作效率； 促进员工与管理者的沟通； 通过考核指标层层分解，层层支持，增强企业凝聚力。 KPI如何增强集团的凝聚力？ 考核体系的构架 集团层目标 子公司目标 部门目标 个人目标 （五）常见的KPI类型 1. 数量。如净利润额，产量、销售额等。 2. 质量。如合格率、废品率、报表准确性等。 3. 成本。如单位成品成本、投资回报率等 4. 时限。如及时性、供货周期等。 5. 行为。胜任特征、关键行为事件等。 二、KPI指标制定流程及注意事项。 （一）KPI设计思路 （二）第一步制定目标 （三）第二步设定指标 （四）第三步筛选指标 （五）第四步为KPI赋予权重 （六）企业发展不同阶段对考评指标的要求 （七）指标选择的常见问题 根据集团目标制定公 司目标 筛选KPI 为KPI赋予权 重 分解KPI o思 o路 战略目标如 何层层分解 ？ 哪些指标最重 要？ 部门和个人应 承担哪些关键指 标？ 如何计算 KPI? （一）KPI设计思路 （二）第一步制定目标 o目标是根据公司所制定的战略要素进行逐步分解得出 的。 o根据公司设定的目标分解到各个事业部，各事业部根 据所需达成的目标设定部门、一线员工的目标，每个 环节都是战略实施不可缺少的一环。 目标制定原则 以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面 。 o目标必须SMART。 Specific 具体 Measurable 可衡量 Arrival 相关性 Relative 相关的 Time 时间性 结果 行为 高层 中层 基层 （三）第二步设定指标 o根据分解得出的目标来设置具体的考核指标，考核指标设定后 应进行适当的评价筛选。 o指标设定时应公司级指标设定部门级指标，根据部门级指标设 定一线管理人员指标。 o在设定一线人员指标时应注意进行岗位分析，结合具体岗位职 责来设定具体单个岗位的指标。 三原则 对该部门工作 有激励作用 该指标分解后 该部门有能力 控制 该指标具有很 强可测性 下级部门帮助领导分 担的指标，所以必须 能够激励业绩。 可预测性高更方便 各部门数据收集并 制定合理的指标值 。 与该部门联系密切 ，不超出部门能力 范围。 1 2 3 1 2 3 指标设计原则 控制管理 成本 控制折旧等制 造费 控制电费费用 控制药剂费用 控制运河水费 控制水资源费 控制生产人 员工资 控制生产成本 控制成本 设备维修费 碱铝耗量 液氯耗量 运河水费 水资源费 生产人员工资 设备完好率 供水电耗 控制生产用车 费用 汽车维修费 燃料费 养路费 控制存货成本 采购成本控制率 库存成本控制率 配送成本控制率 控制水表销售费用销售费用率 某集团整体目标 指标设计 分解后的目标 案例：某企业依据目标 设定考核指标 目标来源：集团层战略使命 及长期目标 1. 财务类财务类 指标标2. 市场场客户类户类 指标标3. 内部运营类营类 指标标4.学习习与成长类长类 指标标 1.1产值 指标完成率2.1新增供水公忽树3.1管网漏水率 3.19制定和完善公司安 全生产管理办法 4.1核心员工流失率 1.2产值 指标超额率2.2供水量增长率3.2管网设施完好率3.20水费回收率 4.2关键人才培养率 1.3利润指标完成率2.3售水量增长率3.3销售计划完成率3.21服务规 范性 4.3关键人才培养率 1.4利润指标超额率2.4水费回收率3.4设备 完好率3.22服务的及时性 4.4核心价值观 的认同度 1.5人工成本2.5新增施工项目数3.5出厂水质合格率3.23服务标 准一贯性 4.5员工满意度 1.6水资源费2.6用户合理投诉次数3.6管网水浑浊 度合格率3.24自主服务设 施 4.6行业与规范的一致性 1.7运河水费2.7供水热线 服务满 意度3.7水质指标检测 完成率3.25 组织结 构优化状况 4.7制度贯彻执 行情况 1.8药剂费2.8新业务 增长率 3.8水质检测 异常结果反 馈及时性 3.26决策权分配的合理性 1.9供水电耗2.9政府满意度 3.9水质检测业务 培训合 格率 3.27建立和完善人力资源 管理制度 1.10设备维 修费 2.10市政管网改造合理化 建议的采纳次数 3.10责任事故发生次数 3.28薪酬与绩效工作计划 完成率 1.11生产用车费3.11完成项目合格率 3.29培训项 目计划完成 率 1.12采购成本控制率 3.12管网设施检测 任务完 成率 3.30关键人才流失率 1.13库存成本控制率3.13设备质 量准备合格率 3.31企业信息化建设计 划完成率 1.14配送成本控制率3.14小额安装及时率 3.32信息资料利用的服务 满意度 1.15销售费用率3.15水表管理达标率 3.33信息系统维护 的服 务满 意度 1.16管理用车费 用3.16年度基建计划完成率 案例：某公司根据平衡计分卡思想对KPI进行提炼和归类表 （四）第三步筛选指标 o并不是设定出所有的考核指标都适用于实操，因此 应对指标进行筛选，筛选应从可控制性、可测算性 、影响大小、指标的重复性、指标是否过时五个方 面进行测算。 o一个合理的指标需要符合全部五项标准，即使有一 项不符合，也不可作为最终考核指标。 指标 类别 评估指标可控可测影响大 非重复 指标 非过时 指标 结果 财 务 类 水资源费 生产用车费 预算成本控制率 市场客 户类 设备质 量标准合格率 新增项目数 内部运 营类 业务单 元提案办结 率 项目完成及时率 学习与 成长 类 行业与规范一致性 核心员工流失率 案例：某公司对指标进行评估的结果 （五）第四步为KPI赋予权重 o对权重的分配主要考虑指标对经济效益的影响程度、可控制 性、可测量性三个方面进行适当分配。注意点： o通常权重最小不小于5%，最大一般不超过30%（5% X30% ），权重一般为5%的倍数。 o根据不同时间段的工作重心不同可经上级领导批准后对指 标的权重进行调整。 （六）企业发展不同阶段对考评指标的要求 企业发展阶段主要特征 1 初创期产品及服务构想对技术和技术创新要求高 2 上升期基础建设、员工培训、财务经营计划、市场营销 在企业发展壮大中尤其重要 3 投资回报期收入增长，成本控制良好，员工成长。企业财务 管理、客户资源管理变得特别重要 4 扩张期进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业制度 建设尤其重要 由于公司的各事业部成立时间不同，发展的成熟度也有所 差异，因此在考核中要考虑公司的实际情况。 企业发 展阶段 对不同指标的需求程度 财务指 标 市场 指标 客户指 标 个人/团队 贡献指标 研发 指标 企业战略 管理指标 1 较强弱弱很弱很强很弱 2 强很强 较强强强弱 3 很强强很强较强弱较强 4 强强强强强很强 （七）指标选择