中铝河南分公司70万吨氧化铝建设项目管理模式研究.doc

摘要：中国铝业股份有限公司是国内唯一的氧化铝生产商和最大的电解铝生产商。2002年10月，中国铝业股份有限公司为加快发展，决定在河南分公司投资建设70万吨氧化铝项目，该工程投资人民币29亿元，建设周期两年。工程公司作为一个建筑安装总承包二级企业、河南分公司的工程建设主力军，是70万吨氧化铝项目施工的主要承担者。在项目实施中，工程公司结合国有控股企业的具体情况、70万吨工程建设的具体特点，把国际项目管理的先进理论充分应用到实践当中，不断探索新的、有效的项目管理模式、组织结构、控制方法、激励约束机制等。并以母液蒸发子项工程为例，探讨了把项目管理做专、做精，打造中铝建设精品工程的措施。本文就具体的一些工作实践与同行商榷。 关键词:70万吨氧化铝，复合型，组织结构，赢得值，分析法，激励约束机制 1项目提出的背景和理由 中国铝业公司是中国铝业股份有限公司的控股公司。中国铝业股份有限公司是集铝土矿开采、氧化铝、电解铝生产、铝加工、科研设计、施工建设为一体的跨国上市公司。它作为国内唯一的氧化铝生产商和最大的电解铝生产商,中国铝业股份有限公司国内氧化铝和电解铝年产量近5年复合增长率分别为24.7%和12.4%。2002年,该公司氧化铝产量居全球各大公司第2位,氧化铝和电解铝销售量在国内市场份额分别达到60%和19%。由于良好的经营业绩和信誉,标准普尔给予了中国铝业股份有限公司与我国主权信用评级同等的国际信用评级。 中国铝业股份有限公司河南分公司(以下简称“河南分公司”),是集生产、建设、科研和经营于一体的特大型铝联合企业，是中国铝业股份有限公司重要的分公司，总部位于河南省郑州市上街区,公司下属12个生产建设单位、6座矿山、2个科研设计院所,主要厂矿分布在河南省9市9县,占地1972万平方米。 随着中国加入WTO和中国铝业股份有限公司在香港、纽约的成功上市，中国铝业股份有限公司面临着新的机遇和挑战：首先，铝行业竞争日趋激烈，国外氧化铝大量涌入，中国铝业股份有限公司的氧化铝在国内市场占有率越来越低。该公司为加快发展氧化铝产业,扩大产量,提高市场占有率,巩固国内市场的主导地位,维护民族产业安全,已是迫在眉睫。其次，氧化铝作为电解铝工业的最主要原料，按照1吨电解铝需要2吨氧化铝计算,全国每年至少需进口氧化铝300万吨左右,需要外汇3.5亿美元以上，氧化铝已经成为制约电解铝工业发展的主要瓶颈。投资建设氧化铝项目已是电解铝工业的迫切需要。第三，与国际上大型氧化铝生产企业相比，氧化铝工业的其产品竞争能力较弱。只有采用新的工艺技术,扩大生产规模,生产出质优价廉的产品,才能适应我国加入WTO后市场竞争的需要。另外，河南分公司技术装备水平落后、矿源逐渐贫化、企业冗员多、社会再就业困难等一系列问题也亟待解决。 因此，根据中国铝业股份有限公司加大结构调整力度,充分利用现有生产企业的基础设施和辅助生产能力,提高氧化铝产能的发展规划。为了充分利用已有的存量国有资产和一系列高新技术,发挥河南省铝土矿资源的优势,在严密论证的基础上,中国铝业股份有限公司决定在河南分公司投资建设70万吨氧化铝项目,使河南分公司的氧化铝年生产能力达到200万吨，实现低成本扩张的规模效益和国有资产的保值增值。本项目采用石灰拜耳法生产工艺，工程建设期为二年，建成后氧化铝生产能力达200万吨/年，建设期投资估算为29亿元。该项目投产后，将每年新增氧化铝70万吨,约占全国现有氧化铝生产能力的14%,占近年来每年进口氧化铝量的20%左右。这将大大减缓国内氧化铝市场的紧缺状况,促进电解铝工业的发展。 2项目组织的管理模式 2.1工程公司承担70万吨项目施工的背景河南分公司工程公司（以下简称“工程公司”），成立于1963年，系河南分公司下属二级单位，注册资金9000万元，年产值达3亿元以上，固定资产总值达8000万元，主要承接各种炉、窑、磨、槽、电器、天车等大型重点机械电器设备大修、技改、安装及土建施工等。工程公司作为一个建筑安装总承包二级企业，同时拥有压力容器、压力管道安装、160T锅炉大修改造、起重机械设备安装维修等多项企业资质。2001年，工程公司通过了ISO9001：2000质量体系认证。近几年，施工的6#蒸发站等多项工程获得部优奖。 工程公司是河南分公司下属二级单位，首先要保证河南分公司氧化铝生产设备的平稳运行，这一点讲和河南分公司是上下级关系；同时，工程公司又是一个具有总承包二级资质的建筑安装企业，这一点讲，在工程施工中和河南分公司又是甲乙方的关系。这种双重角色，决定了工程公司在70万吨氧化铝项目施工中不同于其他社会企业，相应的施工管理也最独特。 工程公司作为70万吨氧化铝项目施工建设的主力军，仅2004年就承担了原矿槽、原料磨、母液蒸发、石灰炉、重油库等十多个子项工程。河南分公司2004年的投资目标是年内打通一个生产流程，而工程公司施工的子项都是必须在年内完成施工任务。所以，工程公司承担的70万吨工程的子项目有三个突出的特点： 一是工程公司是多项目管理。70万吨工程共分六个标段，26个子项。2004年，工程公司不仅承担了10多个子项的施工任务，并且开工时间都相差不远；同时，工程公司还要兼顾其他资本性支出项目和河南分公司的常规大修项目。多项目管理作为现代项目管理的重点，犹如十指弹琴，要想奏出美丽的乐章，必须保证每个音符的准确。也就是说，每个子项作为整体工程的一部分，都必须按期完成，这样才能保证整个项目的按期完成。 二是河南分公司施工要求高。从进度上讲，河南分公司一年半内要完成70万吨工程29亿元的投资。工程公司作为主要施工单位，面临的压力非常大。特别是受全国投资过热影响，设计院任务饱满，设计工作严重滞后，根本无法满足施工要求。从质量上说，要确保部优，力争国优。从投资成本控制上讲，要作到单位投资最低，但受经济过热影响，各种建筑材料价格上涨，投资成本控制非常困难。另外，虽然70万吨工程建设得到地方政府的大力支持，但就其局部关系来说，处理起来依然非常棘手。这也严重地制约着工程的施工进展。 工程公司为保证所有施工项目按期完工，认真研究了这些项目管理组织的特点，并做了精心的设置。对这些项目，既要引进、学习国际上先进的项目组织结构，又要充分考虑国有控股企业的实际情况，真正做到理论与实际相结合：一是既要确立公司经理领导下的项目经理负责制，又要发挥各个副职参与管理的作用，从经理层面上形成一人为主，多人为辅的局面，既要有分工，又要有合作，做到分工与合作的高度统一。二是充分发挥党委、纪委、工会、共青团的作用，增强项目执行力和推动力。三是加强与业主方（指河南分公司招标办、财务部等管理部门）、监理方等外部沟通力度。特别是就国人习惯而言，沟通首先要有一个平台，重要的是沟通需要资格、资历的基本对等，沟通才会效果最佳。例如，项目部一个办事人员如果找一个领导沟通的话，恐怕效果不佳，因此，我们首先考虑建立一个团结、高效的组织机构来保证完成这一艰巨的任务。 2.2工程公司采取的组织方式。一是成立项目施工指挥部。指挥部组织构成如下：总指挥：公司经理党委书记副指挥：主管副经理成员：其他副经理、纪委书记、工会主席、各项目经理、各部门主管。 指挥部作为各个项目的管理中心，主要职责是：对70万吨工程招标项目，审核和确定工程公司的整体投标方案。对中标项目，根据项目整体要求，确定工期、成本、质量和安全等工作总体目标和施工方案，审定各阶段的施工方案。定期听取各工程项目的进展情况汇报，集中研究、协调、解决工程施工中的重大问题。研究部署项目各阶段的总体施工任务。对公司人员、材料、设备、资金、技术等资源的统一调配。决定对各项目部处罚与奖励。 二是成立项目工作组。工程公司共组织了六个项目工作组，组长由公司领导层担任，成员由各部门领导、项目管理专家担任，其主要职责是：对负责项目的施工进度、工程质量、现场文明施工情况进行监督和考核。协助项目部落实工程项目施工方案，确保总体目标和阶段性目标的实现。协调解决所负责工程项目在施工过程中出现的问题。 三是成立复合型矩阵式项目部。其主要职责首先是根据工程公司确定的整体实施方案和阶段性目标，编制工程项目施工组织设计和详细的施工作业计划，制订技术、质量、工期、安全、降低成本等措施，并加以组织实施，确保工程总体目标和阶段性目标的实现。其次是对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，按项目管理规范对施工现场进行全面管理，确保施工现场安全、文明、高效、有序。第三是协调处理好与劳务承包单位、建设单位、设计单位、监理之间的关系。及时解决施工中出现的问题，确保工程施工正常进行。第四是严格执行公司指挥部各项决定，定期向公司汇报工程进展情况及公司决策落实情况。 其组织机构如图1所示： 由图1可知，复合型强矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。这种复合矩阵型组织的主要 特点是，在这种组织中保留了各种专业职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”；同时，这种组织又建立有一系列专门的项目团队，这些项目团队（项目部、工作组）构成了组织矩阵的“行”。该组织不仅发挥了项目部的独立管理能力，而且更重要的是发挥了国有控股企业的党、政、工、团的作用。适合工程公司既要确保河南分公司氧化铝生产设备的正常运行，又要保证各资本性指出项目的施工进展的双重职能。该项目组织机构的设置，促进了企业凝聚力的提高、合力的增强，加快了项目的推进速度和执行力的提高。 2.3对这些组织提出了更具体的工作要求为保证布置工作得到有效落实，我们对指挥部、各个工作组、项目部都提出了十分具体的工作要求： 一是公司指挥部、工作组和各项目部要定期召开工程例会，逐级汇报和听取各工程项目的进展情况。总结前段工作，部署下阶段的工作任务，明确各项目的形象进度，协调解决施工中的问题。工程例会召开的频次为：指挥部每旬召开一次；工作组每周召开二次以上；项目部每日召开一次。 二是对公司指挥部确定的工期、质量、安全、成本等施工计划和各项决策，各工作组和项目部必须严格执行，任何人不得随意改动，如外部原因需要变动，必须讲明原因，经指挥部批准后方可变动。 三是各工作组按照指挥部的统一部署，要认真研究制订工作计划，加强对项目部工作的检查督促，确保工作落到实处，并对落实情况提出考核意见。各工作组要深入项目部，加强服务工作，按期参加项目部的工程例会。各工作组要进一步转变观念，转变工作作风，以70万吨工程建设大局为重，深入、贴近和服务基层。 四是根据指挥部对各阶段的总体部署，各项目部，制订出切实可行的实施方案和工作计划，明确日程任务和工作目标。对每日任务，做到有计划、有布置、有落实、有检查、有评比、有总结。对各项目部的各施工现场，都以省级文明施工工地的标准进行现场整体规划，确保施工现场整洁文明有序。 3项目投资费用的管理 3.1项目投资控制的原理所谓项目投资控制，就是在投资决策、设计、采购和施工阶段，随时纠正发生的偏差，把项目投资发生的费用控制在批准的投资限额以内，确保项目投资管理目标的实现。工程公司是一个施工单位，不涉及设计等工作环节，所以这里只讨论项目实施阶段的费用控制问题。 成本、进度控制是工程项目管理的主要目标。以往是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。例如，当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到计划量。到了项目预算已经超出时，还有剩余工程量未完成，要完成项目，就必须追加更多的投资，此时，要打算在预算内完成项目，进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。许多工程边施工边追加投资就是很典型的例子。 工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小和进度的提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前/滞后或者成本超支节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。 工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。有效地进行工程项目成本/进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。 3.2投资费用控制的方法赢得值(Eamedvalue，也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是： 累计计划成本额或称计划投资额BCWS，某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。 赢得值或完成投资额BCWP,某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。 实际成本额ACWP,某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。 通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低：理想状态下，上述三个数值应完全相等。如果管理不善，实际成本额会高于实际投资额，成本超支。如果进度滞后，完成投资额会地于计划投资额。使用赢得值法进行成本进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金做出预算和计划。项目开始后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。 3.3项目投资费用的控制对各项目的预算和计划，首先，工程公司指挥部责成预算部门制订详细的项目预算，把预算分解到每个分项工程，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个分项工程建立总预算成本TBC。第二，要将每一总预算成本TBC分配到各个分项工程的整个工期中。每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某时期的过去，每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本BCWS。BCWS反映了到某时期为止，按计划进度完成的工程预算值。公司把它作为项目成本进度绩效考核的基准。 对实际成本的收集，各项目在执行过程中，工程公司把每一分项工程的工作委托给劳务承包商和各车间。劳务承包商、各车间在完成分项工程相应的实物工程量以后，我公司实际进度支付承包商款项、给车间核算指标完成情况。在项目每期对已发生成本进行汇总，就形成了累计实际成本ACWS。ACWS反映了工程的实际成本支出。为记录项目的实际成本，我公司建立了资金实际支出数据制度和成本支出台帐，并及时收集。 如上所述，仅监控累计实际成本和累计预算成本并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目实施期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值BCWP，BCWP反映了工程实际绩效的价值。它与跟踪项目的实际成本一样重要，也必须建立及时收集数据的相应制度，以确定项目的每一分项工程的工作绩效的价值。主要是必须对每一合同的承付项(报价单项)预先对应相应的预算项目，确定其预算单价，通过合同实际工程量完成情况，计算出赢得值，建立概算执行(投资完成)台帐。 我们在诸多子项的施工中，利用以上几个指标比较分析了项目的成本进度绩效和状况：BCWP与ACWP实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率。衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI可由如下公式确定： CPIBCWP/ACWP 另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV，它是累计赢得值与累计实际成本，即 CVBCWPACWP 与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。同样，BCWS与BCWP是在同样价格体系(预算价)下的工程量的比较，它用货币量综合反映了各项目进度的总体状况。按上述方法同样去衡量进度绩效。在几个月的工程施工中，我们不仅对各个子项工程进行了分析，针对某一独立的分项工程也进行了以上分析（母液蒸发项目的基础工程）。 有效成本进度控制的关键，是经常、及时地分析成本进度绩效，及早地发觉成本进度差异和无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。成本进度综合控制包括内容有：分析成本进度绩效以确定需要采取纠正措施的分项工程；决定采取何种纠偏措施；修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施等。 要做好成本进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负数并且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。集中注意力在那些有负成本差异的分项工程上，根据CPI或CV值，确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的分项工程应该给予最优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。 当然，在工程施工中，并不是仅观察以上指标就能完全把握工程项目的状况。特别是对于进度控制，以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体形象进展情况，并没有反映关键线路上的进度控制状况，要进一步深入、精细地控制项目进度，还必须采用关键线路法(CPM)对进度进行分析控制，由于70万吨工程工期短，这一点对各子项工程、分项工程都尤其重要。 以70万吨子项母液蒸发项目的基础工程（分项工程）为例，该工程的工期20天，其主要任务包括基坑开挖、桩基施工，其中80032m（平均）桩基共计192根，桩基砼灌注量1666m3，承台砼浇注量2437m3，投资费用500万元。 即：计划投资费用500万，即BCWS=500万BCWS=500BCWP=486万ACWP=437.8万 故分析如下：（1）费用偏差CV=BCWP-ACWP=486-437.8=48.2说明实际消耗低于预算费用，项目有盈利。（2）进度偏差SV=BCWP-BCWS=486-500=-14由于SV出现负值，说明工期拖延。分析原因主要是施工期内雨水较多。河南分公司内部电网检修，影响工期5天以上，指挥部都已采取相应措施。（3）费用执行指标CPICPI=1.11说明实际费用低于预算费用，盈利率=9.9%，处在正常范围。 4对项目管理者的激励和约束 对工程公司这样的施工企业来说，项目就是企业利润的源泉，发展的动力，所以项目管理者就是企业发展的推动者。对项目管理者建立一个科学的激励和约束机制，不仅是具体项目顺利完成的保障，也是我们提高项目管理水平的重要措施。在工作实践中，我们一直也在探索更科学、高效、适合工程公司实际情况的激励约束机制。 对项目管理者建立科学的激励约束机制，就其涵义而言，无非是探求一种更趋合理的办法，使项目管理者的责、权、利更能有机地结合在一起、更加完善。这种机制的建立，必须考虑具体的实施条件，将项目管理有关理论进行科学的移植和嫁接，而这一些都源于对工程公司现有状况正确的认识和评估。前面已谈过，工程公司是一个国有控股公司的分公司的二级单位，不仅我公司的工资标准要严格执行上级的有关规定，即是奖金也相对固定的（每月根据利润指标完成情况，人均有200元上下浮动）。所以，对运用物质激励手段调动项目管理人员的权限是有限的。另外，工程公司虽是上市公司的一部分，毕竟是从传统国有企业刚刚转换，员工对分配上的平均主义心理是现实的问题。也就是说，收分配要拉开差距，但要有个“度”。在考虑提高项目管理者的积极性的同时，要充分考虑企业普通员工的心理承受能力，保证企业稳定。 所以，我们本着四条原则确立、不断完善项目管理者的激励约束机制：一是责任、业绩和报酬相一致的原则。这是最基本、最重要的原则。约束激励机制是否有效，关键问题是能否建立起与项目管理者的创造性劳动、敏感性职责和风险性岗位相对称的高额报酬制度。二是精神与物质激励相统一的原则。激励要以物质为基础，但激励的方式和内容要与激励对象的心理需求相吻合，这是提高激励效果的基本方式。工作中，把物质、精神激励等多种激励手段有效地结合起来，才能提高激励效果。三是项目管理者与企业员工的积极性相兼顾的原则。建立项目管理者的激励约束机制，目的是充分调动的项目管理者积极性和责任感。考虑到国有企业的传统，对项目管理者的物质报酬激励要有个“度”。四是必须有约束或惩罚措施（或称之为负激励措施），才能保障工作落实。 从以上原则出发，我们针对项目管理者专门制定了相应的管理考核办法： 第一、项目实施工程公司经理领导下的项目经理负责制。项目经理对工程项目的利润、工期、质量、安全、文明施工等管理工作全面负责。 第二、项目经理确定后，公司经理与之签订项目管理目标责任绩效合同书，明确双方的权利和义务。明确利润、安全、质量、进度、基础管理和现场文明施工等考核指标。对项目从开工到竣工、交付使用的过程，项目部建立、解体和善后处理期间的问题做出约定，以起到事先约束的作用。 第三、对项目部本身，公司作为车间一级单位，实行千分制考核。公司各职能部门对项目部的业务的管理和考核，重点突出对利润、安全、质量、进度、基础管理和现场文明施工等指标，并每月按公司的责任目标绩效考核标准进行考核兑现。第四、为充分发挥物质激励措施的作用，确保收入向项目管理人员倾斜，公司对项目部的各类人员制订基准奖金数，具体做法是： （1）、项目部经理：1.5（即以公司当月平均