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天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632中集集团横向兼并与规模经营摘 要 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司前身是八十年代初在深圳特区设立的一家以生产集装箱为主的中外合资企业。公司投产后四年连续亏损，濒临破产，1986年进行内部清盘、股权重组后由中方负责管理，1987年开始抓住集装箱行业发展的机遇，恢复生产并快速成长。九十年代初公司看到全球集装箱制造业向中国转移的趋势，策划通过横向兼并实现企业扩张。19931996年，公司先后兼并了分别设在大连、江苏南通、广东新会的三家集装箱厂，初步形成了华北、华东、华南三大生产布局，实现了全球产销量第一；19981999年，抓住行业整合时机，又先后兼并了韩国现代集团设在青岛的两个集装箱厂和中国远洋运输（集团）总公司分别设在天津、上海的两个集装箱厂，实现了真正的全面第一。 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司在兼并的同时，发挥规模优势，实行一系列集团化规模经营运作：大宗材料的统一采购、低成本规模融资、挑战极限的目标管理、统一安排的精益生产、刚性的成本控制、独特的价格与销售策略、现代化的管理信息系统应用等，取得了骄人的业绩，2000年经营业绩在中国股市排第三位。本案例追溯中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司从1980年成立到2000年间成长发展的历史轨迹，重点描述其横向兼并过程与规模经营做法，为案例读者探索企业通过横向兼并实现规模经济过程中可能遇到的问题和解决思路提供案例参考。本案例在北京大学光华管理学院朱善利教授的指导下，由该院2002届MBA毕业生于泓编写。关键词：中集集团 横向兼并 规模经营目 录摘 要11 引 子12 中集概况23 中集创业63.1 初历困境63.2 清盘重组63.3 复苏发展74 中集兼并扩张94.1 扩张准备94.1.1 把握行业发展脉搏94.1.2 选择扩张方式104.1.3 股份化改造114.1.4 打造优势124.2 兼并战略实施124.2.1 第一阶段兼并124.2.2 第二阶段兼并154.2.3 兼并后的整合185 中集规模经营与科学管理205.1 材料统一采购215.2 规模融资225.3 挑战极限的目标管理235.4 统一安排的精益生产235.5 刚性成本控制245.6 价格与销售策略255.7 管理信息化276 结 语277 附 录348 案例使用说明398.1 教学用途398.2 讨论参考题398.3 分析框架与要点399访谈实录与参考文献451 引 子 本案例在北京大学光华管理学院朱善利教授的指导下，由该院MBA学生于泓编写，仅用作商学院课堂讨论的材料，并不试图说明某种管理方法有效与否。撰写本案例的资料除了主要来源于公开资料外，还由中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司提供，所以未经版权持有者许可，禁止以任何形式复制本案例中的任何资料。深圳是一块不断创造奇迹、散发着无穷魅力的热土。这里的中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，1980年1月成立，1986年经营亏损、濒临倒闭，内部清盘重组后转产，1987年恢复集装箱集装箱（container），又称货柜，是具有一定强度、刚度和规格，专供周转使用的大型装货容器。使用集装箱转运货物，可直接在发货人的仓库装货，运到收货人的仓库卸货，中途更换车、船时，无须将货物从箱内取出换装。集装箱按用途可分为：干货集装箱（又称为普通集装箱）、冷藏集装箱、特种集装箱，其中特种集装箱又包括挂衣集装箱、开顶箱、框架式集装箱、罐式集装箱、动物集装箱、汽车集装箱等；按主体材料可分为：钢制集装箱、铝合金集装箱、玻璃钢集装箱等。生产，90年代通过横向兼并战略实现了低成本扩张，在1996年奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团后，连续5年保持世界第一，到2000年集装箱在世界市场上的占有率达到38，超过世界同行业排名第二、三、四位造箱集团的总和。中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司快速发展的奇迹让世界同行为之瞩目和震惊。尽管中国在制造业上具有国际比较优势，但一个中国制造企业能够真正在国际市场上主导一个行业，这确实罕见。已在该集团奋斗了18年的现任总裁麦伯良可谓功成名就，但他并没有激流勇退、见好就收，在集团2000年股东大会上向中集的股东承诺：“给我15年的时间，还你一个世界级企业 麦伯良先生对他所言“世界级企业”的解释是：销售额达到或超过100亿美元，在某个行业有相当名气，其任何动作都会对全球行业产生影响的企业。！”2001年5月的一个下午，深圳的天空阴云密布，麦伯良站在蛇口工业区中集集团总部总裁办公室窗前，远望汹涌翻腾的海浪，陷入了沉思。刚才市场部副经理向他汇报，由于干货箱需求减少，今年14月份集装箱销售量比去年同期下降21。这个不好的征召预示着什么呢？面对全球有限的集装箱市场，为达到“世界级企业”的目标，中集如何推进战略转移，通过实行相关多元化进行经济规模的扩张？中集的兼并扩张模式还能继续推行吗？2 中集概况中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集集团”或“中集”）,是以集装箱为主导产业的综合性企业集团，主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特殊区域集装箱、木业、机电设备、基建及房地产等，集团总部设在深圳市蛇口工业区。中集集团的前身是中国国际海运集装箱股份有限公司，成立于1980年1月，为深圳经济特区最早的中外合资企业之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输（集团）总公司加盟，公司成为三方合资企业。1992年开始实行公众股份制企业改组工作，1994年3月、4月，公司B股、A股先后在深圳证券交易所上市。1995年8月，公司经国家工商行政管理局批准，更名为“中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司”中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司：。经过十多年的艰苦创业，中集集团的经营业绩连年快速增长（详见图1、图2、图3），1994年上市至2000年，净利润年均增长31.24。2000年中集集团实现销售收入89.5亿元人民币，净利润4.6亿元人民币，总资产达到66.40亿元人民币，净资产20.91亿元人民币，员工10000多人，注册资本3.4亿元人民币，在深圳、上海、南京、南通、大连、新会、青岛、天津、香港、苏里南、柬埔寨等地拥有二十余家全资及控股子公司，成为具备国际竞争能力的现代化大型企业。中集集团也获得了许多荣誉：中国十大高出口创汇企业，中国500家最大工业企业，深圳证券交易所十佳上市公司。图1 中集集团1991年2000年销售收入（资料来源：公司历年年报）中集集团从1987年股权重组后形成“中远”45、“招商局”45、“宝隆”10的股权结构以来，一直保持着两个最大股东均衡持股的格局。现在的股权结构为：中国远洋运输(集团)总公司和招商局货柜工业有限公司各占20.05，丹麦宝隆洋行占4.46，公众A股13.52，公众B股41.86，内部职工股0.07。图2 中集集团1991年2000年净利润（资料来源：公司历年年报）图3 中集集团1991年2000年净资产（资料来源：公司历年年报）中集集团组织结构如图4所示：中集集团是我国上市公司中较早聘请了独立董事的，三名独立董事分别是萧灼基（著名经济学家）、韩小京（北京著名律师）和一位丹麦人（某香港货柜码头总经理），这些独立董事积极履行责任。中集实行总裁负责制，经营管理人员对总裁负责，这种模式与由每个股东委派经营代表截然不同。中集集团在从1991年以来，董事长更换了三届，但总经理（即现在的总裁）一直未变，经营管理层人员构成以中集集团内部提拔为主，而且长期稳定，这在很大程度上保证了集团经营思想的持续一致和长远发展战略实施的连续性。为了集团经营的高效运转，经营管理层人员都兼任集团总部相关职能部门经理。股东大会董事会监事会总裁高级顾问财务总监副总裁发展研究部财务管理部金融事务部市场部企业管理部总裁办公室3个投资控股企业2个机电设备企业7个干货集装箱企业2个冷藏集装箱企业2个特种集装箱企业6个木业及其他企业4个基建房地产企业技术管理部图4 中集集团组织结构（资料来源：中集集团网站）中集集团的主导产品是系列集装箱产品，包括三大类集装箱100多个品种，占公司销售额的90以上。自1987年以来，公司的集装箱产销量和收入均呈稳步上升态势，1996年以来国际标准干货箱的产销量连续保持全球第一，2000年度中集集装箱的国际市场占有率为38，国内市场份额接近60。中集集团在18年的时间里累计生产了200多万TEU集装箱计算单位 （twenty-feet equivalent units 简称：TEU）又称20英尺换算单位。各国大部分集装箱的规格趋向国际标准化，大都采用国际标准的20英尺和40英尺长的两种TEU。为使集装箱箱数计算统一化，把20英尺集装箱作为一个计算单位，40尺集装箱作为两个计算单位。集装箱（详见表1）。目前，中集集团共有11个控股和参股集装箱子公司（详见附件1），其中深圳中集重型机械有限公司2001年开始转向新产品（箱式半挂车）的生产。中集集团少帅麦伯良，从1991年担任总经理，已带领中集走过了10个年头。麦伯良1960年出生于广东省的一个干部家庭，少年随父母下放下乡插队，8岁就担负起照顾父母和妹妹的责任。1977年恢复高考后，他考取华南工学院（现华南理工大学）机械专业，1982年大学本科毕业分配到中集工作，历任技术员、工程师、生产技术部经理、副总经理、代总经理、中集集团董事、总经理、总裁、党委书记。麦伯良最早的上司是一位英国工程师，这使麦伯良成为中国较早接触西方管理的企业家之一。麦伯良进入中集经理班子后，长期直接负责销售和技术，他对国际贸易、国际航运、国际资本市场等有着深刻和全面的认识，能准确判断经济的走向和发展趋势；亲自开拓国际集装箱市场，积累了丰富的国际商务经验，与国际著名轮船公司和租箱公司高层人士有良好的合作关系；对行业整合、企业竞争有独特的战略眼光和措施。从某种角度说，中集集团的崛起得益于麦伯良对世界经济和集装箱制造业发展脉络的把握和一系列战略兼并的成功实施。二十年间，麦伯良经受过各种诱惑，包括“做官”和外企高薪，但他认为，“做官”会让他感觉到压力，外企让他觉得有从属地位，在中集才能实现自己“国强民富”的人生价值。表1 中集集团19832000年集装箱产量年份集装箱产量（TEU）增长率（）年份集装箱产量（TEU）增长率（）1983129019921874832.10 19843062137.36 19933353878.89 19852614-14.63 199470147109.16 1986840-67.87 1995141239101.35 1987243-71.07 199618861333.54 198845661779.01 199728288649.98 1989772869.25 199833039916.80 1990920719.14 199949600050.12 19911419254.14 200071727444.61 （资料来源：陈颖慧、赵海洋：集装箱化2001年第11期第20页；公司历年年报）3 中集创业3.1 初历困境1980年1月，香港招商局轮船股份有限公司与中国集装箱财团有限公司（由丹麦宝隆洋行与美国海洋集装箱公司组成）签署合资经营“中国国际海运集装箱股份有限公司”（以下简称“中集”）总协议，在深圳蛇口投资300万美元，建厂生产集装箱。同年9月，美国海洋集装箱公司因忧虑中国的集装箱厂过多而提出退出合作，招商局与宝隆洋行进一步磋商，达成单独合作意向，宝隆洋行受让美国海洋集装箱公司在中集的全部股权。这样，成立不到一年的中集，刚出世就险招夭折的厄运。中集的董事长、副董事长分别由招商局和宝隆洋行方面担任。为了吸取外国企业管理的经验，董事会任命丹麦宝隆洋行派出的莫斯卡（Moessgard）先生为总经理，负责公司的经营管理。莫斯卡先生又聘请了有集装箱制造实践经验的英国人雷诺先生为生产经理。招商局派黄壁先生出任副总经理，主管行政和员工工作。1982年9月公司正式投产，第一期建成工厂6000平方米，工人150名，生产能力年产集装箱5000TEU。同年，作为深圳特区分配来的第一批大学生，麦伯良来到中集，在技术部门做技术员。宝隆洋行对集装箱厂的内部管理，下了很大的力气。从总经理、副总经理到生产部、技术部、财务部等关键部门的经理都由他们指定，并实行了一套严格得近乎苛刻的管理制度。但是，这些“洋人”不了解中国的国情，不熟悉在中国经营管理企业的方略，特别是简单地把企业员工当成“打工者”，因而导致管理层和员工的严重对立。1982年投产前后，公司里除了刚招的新学徒外，大多数是来自长江航运系统的老工人和技术人员。这些人原是国营企业的“主人翁”，现在处处受洋人“管辖”，而洋人只认制度不认人。当时正值改革开放之初，狭隘的民族主义情绪使公司内中外双方关系渐趋紧张。车间里出现了“岂容国土又遭践踏”的小标语，还出现过罢工事件。后经中方住厂董事做耐心细致的思想工作，矛盾虽无进一步激化，但也使公司在市场不景气的情况下管理混乱、无法正常开展工作。1983年中，董事会作出决议，由丹麦宝隆洋行单方承包，一切由丹麦方作主。丹麦方承包后，由于当时国际航运业陷入低谷，集装箱市场萧条，宝隆洋行派出的管理人员经营管理不善，加上管理层与员工的严重对立，到1985年末，公司经营仍没有好转，投产后连年亏损，濒临破产，陷于绝境。据中集上报给蛇口税务局的报告显示：至1985年12月31日止，公司累计亏损达到220多万美元，占公司合资资本的74。1986年一季度亏损26万美元，预计全年将亏损70万美元。3.2 清盘重组1985年香港招商局董事副总经理王世桢临危受命，出任中集董事长。为了通过彻底动大手术从根本上扭转中集的亏损局面，王世桢向招商局集团提出“内部清盘” 王世桢、谢宏等合著:见证蛇口，花城出版社，1999年1月版。的主张。但是，事情并不简单，招商局内部对此颇有争议和阻力。持不同意见者认为，蛇口是中国改革开放的窗口，而该项目是蛇口工业区内唯一一家与北欧合资的项目，如果清盘，形象不好，对吸引外资极为不利，甚至会影响改革开放，负面影响太大。王世桢坚持认为，谁也不愿由自己经营的企业被清盘，但是经营企业就是为了盈利，世界上没有谁愿意去维持一家亏损企业。扭亏为盈才是唯一出路，也是大家所希望的。企业的现状明摆着，勉强维持下去，亏损只会越来越严重，包袱越背越重，雪球越滚越大，最后还是避免不了垮台。内部清盘，就是为了避免企业最终垮台，而且当时解决问题的根本办法惟有如此，别无选择。再说，蛇口既然是改革开放的试验田，集装箱厂既然是中外合资项目，就应该按照国际惯例办事。只要于企业前途有利，外方也会想得通，引进外资也不会因此产生负面影响。所以，经过反复研究和思考，权衡了各种利弊，内部清盘的主张最后在招商局内部得到了支持。但是，在董事会上引起了激烈争论，外方开始坚决不同意。王世桢就去找时任副董事长的宝隆洋行总经理祁天顺先生，痛陈利弊，最后外方终于承认，“就是再好的企业这样亏损下去也不是办法”，同意“内部清盘”，双方达成了一致意见并做了决议：内部清盘，对外称停产转业。中集的资产价值经一个中介机构评估后，中方对宝隆提出：“按评估价值，优先给你们。你们如果愿意要，你们就买过去；你们如果不要，我们就买下来。”宝隆洋行由于心里没底，选择了退出。招商局要了中集的全部股份，按各拥有50股份比例，将资金退还给宝隆。同时，招商局为了感谢宝隆这几年来的合作诚意和做过的努力，决定给宝隆保留10的股份的权利（这10当时宝隆不用拿钱，等到中集好转的时候，宝隆想进来，再拿10的钱购买股权）。三年后，中集局面大转变，宝隆又拿出了现金，买回了10的中集股份。 1986年8月招商局接手中集后，宝隆洋行管理人员逐渐全部撤出，招商局派顾立基出任总经理。中集重新调整领导班子，并在年初裁员78人的基础上，再度裁员200多人，只留下了麦伯良、黄守廉、李启元等一批骨干，连工人共59人。同时，决定暂停集装箱生产，转产多种经营。在分析了工厂的条件和外部环境后，决定利用自身设备、厂房优势，把业务转向钢结构产品的机械加工。中集有良好的焊接设备、金属预处理设备、宽大厂房和起重设备，还有素质很高的焊工，一转行很快就上手。先是生产注塑机架、建筑模板、水泥椿法、法兰盘等，后来就承接工程项目，越做越红火。公司领导带领留下来的员工艰苦奋斗，走出工厂，背着几十斤重、装着样品铁块的包，四处揽单，找米下锅。为了调动职工的积极性，某些项目采取了承包的形式。当年11月公司生产的钢结构件和法兰盘等产品打入香港市场，公司历史上第一次实现了盈利。这样转产后的中集在市场上生存下来。进入1987年，国际集装箱行业开始呈现复苏迹象，公司决定恢复集装箱生产，并邀请中国远洋运输总公司加盟。同年7月，中国远洋运输总公司正式参股中国国际海运集装箱股份有限公司。中集改组为三方合资企业，资本金增至400万美元，股权结构改变为中远、招商局各45，宝隆10。中集董事长改由中远派卓东明先生出任，董事会确定了“以生产集装箱为主，兼搞多种经营”的经营方针。中远的加入，不仅壮大了股东的实力，更重要的是带来了中集迫切需要的市场资源，作为国际上的大型航运公司之一，中远本身对集装箱有一定的需求，为中集带来了可观的订单。中远集团加入后，企业的管理得到了进一步的加强，市场问题也解决了，客户、经营、销售逐步发展，市场不断扩大。当年11月恢复集装箱生产，共生产集装箱243TEU。到1988年3月份，企业已达到生产6000个TEU的生产能力，并租下了5000平方米的土地准备兴建新厂房。3.3 复苏发展1988年到1992年这一时期，正赶上国内集装箱业快速发展。为了满足市场的需要，1989年中集决定以各方分得的利润将注册资本增加到1000万美元（三方持股比例不变），把老厂房连成一个大厂房，增加一条生产线，扩大生产规模。同时，中集非常重视新产品开发，走在国内同行的前列。1991年3月，当国内箱厂还在进行20英尺干货箱的生产时，中集的40英尺生产线已经投产，先行进行40英尺箱生产。1992年2月，开顶箱投入批量生产，3月超高箱也通过试验，正式批量生产。从投产到停产，再从停产到恢复生产，中集的创业史从经营、管理方面锻炼了一批领导骨干。他们从外方身上学习到不少的管理经验，生产经营观念转变快，勇于创新。1991年中集推行承包制（目标管理的雏形），定了指标，超过有奖。奖金是提成的，超过越多，提成越多。当时在广州远洋的航运处也实行了同样的政策。可是到8月份，航运处跟中集都已经大大超过指标，这么算下来，到年底就不得了（当时的看法）。按这个数字推算下去，中集的一把手，大概是9000多块人民币。但是，十几年前是“万元户”的时代，奖金就到1万块怎么可以呢？广远没敢发。中集就说话算数，发了，这也是中集业绩导向文化的雏形。1992年开始运作中集目标管理指标考核实行草案，中集的管理进一步走上正轨。中集经理班子切身体验到市场拓展对公司经营的决定性作用。中远把中集定位在为其内部配套上，为中集的迅速复苏创造了条件。但是，中集的经理班子突破了董事会的这个限制，把销售伸向国际市场，加快了中集的发展速度。他们认为，在国内集装箱市场有限且制造厂家不断涌现的情况下，要想使中集集团有一个大的发展，就必须拓宽国际市场。从1988年开始，中集确立了以市场开拓为先锋，以产品质量和优质服务为后盾的市场策略。作为公司副总经理的麦伯良被派到香港，具体负责市场拓展工作。最初的市场拓展是非常艰难的，一家经历过停产的企业很难赢得客户的信任。当时外国人仍然带着有色眼镜来看待中国集装箱产品，产品质量差、交货不及时几乎成了中国产品的代名词。此前，中集也曾做过一些国际客户的订单，但由于当时中集自身的问题，产品质量、交货服务未能达到客户要求，使得每一批国外订单都成了最后一批。但是，麦伯良发誓说：“世界市场为什么不能有我们中国人的份？一定要让外国人在中集集团面前改变观念。”他带领市场人员想方设法去接触客户，用中国人的“诚”字去打动客户。不知道碰了多少壁，不知道吃了多少闭门羹，终于英国GEM被他们的真诚与执着所感动，试探着给了100个箱的订单。麦伯良回到公司，和领导及同事们认真研究客户要求，精心设计产品图纸，进一步完善生产工艺和质量控制体系，跟踪生产的每一个环节。产品出来后，经过国际船级社、箱主的联合“挑剔”，100个箱不仅全部合格，而且产品质量比客户的期望还高。此后，美国的、香港的、日本的客户也都把订单下到了中集。做事认真严格的日本客户下订单十分有趣，先是下100个TEU，在造箱界这是最小批量，被称为试订单，做得好，还有的做，做不好，客户就一去不回头。结果，中集做出了让客户满意的产品，接下来200个、1000个、5000个，日本的三大航运公司都向中集下了订单，中集逐渐在行业中建立了良好的声誉，其他客户也都接踵而来。中集的市场越做越大，生意越做越红火。这些客户为中集带来了源源不断的订单，为中集扩大生产规模、横向兼并打下了坚实的基础。1989年9月，正当麦伯良他们的国际市场开拓搞得如火如荼的时候，中远因中集经理层突破“内部配套”的市场定位而提出召开董事会，在会上严厉批评麦伯良近两个小时。虽然麦伯良在会上没有作太多的申辩，但由于中远与招商局持股比例相同，没有绝对控股权，事情并没有照着中远的想法发展，董事会投票结果是：多数同意在保证中远集装箱需求的基础上，产销面向国际市场。就这样，国际生意越做越大，一些国际知名公司上了中集的客户名单，中集产品获得了国际市场的普遍承认。1988年中集的集装箱销量为4566TEU，到1992年达到18748TEU，可见恢复、增长之快。1992年底，中集销售总额已达到3.6亿元人民币，资产达到23138.4万元，中集在华南地区已经具有一席之地，开始策划进一步扩张。4 中集兼并扩张4.1 扩张准备1991年，麦伯良全面主持中集工作，他看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移，而且中国外贸的持续增长引起国内集装箱需求快速增长，这种千载难逢的机遇不能不让他有非份之想，于是当时在他的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。第二年，麦伯良正式出任中集代总经理后，他逐渐将这一个人梦想变成中集人的梦想，当年在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。但是，要实现这一目标谈何容易？1991年中集集装箱产量约占国内产量的11.7，占全球产量的1.46。所以，进一步快速扩张成为当时中集必然选择，但如何扩张呢？靠什么去扩张？钱从哪儿来？ 4.1.1 把握行业发展脉搏集装箱制造业是由集装箱运输业，尤其是海运业的发展带动起来的。集装箱运输作为20世纪70年代迅速发展起来的先进运输方式，以其装卸便利、运输安全等优越性在国际贸易运输中得到广泛应用，被誉为世界运输业的一次革命。80年代以来，全球集装箱化的趋势逐渐加速，90年代初，发达国家件杂货运输的集装箱化程度已经超过75。同时，海上运输集装箱船持续大型化，与集装箱运输有关硬件和软件日趋完善，各国纷纷建设国际大型深水中转枢纽港，有关环节衔接紧密，配套合作，建立起一整套集装箱运输的系统，大大提高了集装箱运输的效率。发达国家之间的集装箱运输已基本实现了水路、公路、铁路、航空多式联运，发展中国家的集装箱运输也开始朝多式联运方向发展，并从外贸运输扩展到内贸运输。各国际集装箱运输公司逐步向联营和合作经营的方向发展，航运市场正由“垄断竞争 ”向“寡头垄断”过渡。我国集装箱运输业起步较晚，但是发展速度较快。尤其改革开放以来，由于国内经济快速发展，以及美国经济持续走强，带动了我国集装箱运输业的高速发展。我国一直是世界上集装箱运输发展速度最快的地区，全国港口集装箱吞吐量14年连续保持20以上的增长速度，大大超过了同期全球集装箱吞吐量的增长。集装箱制造业属于原材料密集型和劳动密集型产业，其行业特点表现为大规模工业生产和订单销售，进入技术壁垒较低，产品标准化、国际化程度高。因此，集装箱制造业的重心，在30多年间发生了多次转移：60年代时美国、欧洲曾一度是世界集装箱的主要生产地，但很快被日本取代；整个70年代，日本始终是世界集装箱制造中心；进入80年代，韩国占居了“霸主”地位，进道和现代集团成为世界最大的两家集装箱生产企业，到80年代末，全世界85以上的集装箱产于韩国。到了90年代，主要产地逐渐向中国大陆、印度、马来西亚和泰国转移。集装箱生产虽生产工艺相对简单（详见附件、附件），但技术要求比较严格。因为集装箱是在世界范围流通的，它的标准必须严格遵循一些国际性组织制定的标准、规范和公约，主要是国际标准化组织提出的集装箱生产标准，联合国政府间海事组织所颁布的国际集装箱安全公约，船级社的认可证，集装箱通关条约，以及制作集装箱底板所用的木材检疫证书。构成集装箱箱体的材料和配件都必须符合一定的技术要求。这包括具有优良抗腐蚀性能、具备一定强度和韧性的薄钢板；尺寸精密、抗冲击性能良好的角部铸件；对箱体刚性起辅助作用、又能使箱门启闭省力的门锁机构；密封性能优良、持久的合成胶垫以及经过处理的优质硬木；等等。采用优良的油漆工艺也是集装箱生产所必需的。此外，对于集装箱外部尺寸的偏差范围、箱体各边之间的垂直度等，也都有严格要求。因此，一个合格的集装箱生产工厂，要求具备稳定的专门生产线关慎谦：“国际集装箱生产标准”，载经济日报1983年8月2日。中国的集装箱工业萌芽于70年代，80年代初开始兴起。1982年 我国仅有广船国际集装箱厂、广东大旺华侨集装箱厂、中国国际海运集装箱股份有限公司和上海船厂集装箱分厂等四家集装箱制造企业，年生产能力不足4万TEU。90年代初，我国内地改革开放带来的持续强劲增长的出口贸易和低廉的劳动力成本，使集装箱工业进入了发展的黄金时期，国外投资者日益看好中国的造箱优势，纷纷抢滩建厂。当时集装箱制造的利润率很高，1990年时曾高达30，高利润率吸引了很多国内企业进入集装箱制造业，中国先后有20多家集装箱厂上马，使世界集装箱制造业呈现出向中国大陆转移的趋势（详见图5）。1993年，中国大陆生产集装箱25万TEU，占世界市场份额的25.8，首次超过韩国成为世界头号集装箱生产大国。当时，以麦伯良为首的中集经理层相对于韩国现代、进道等竞争对手更早、更为清楚地预见世界集装箱制造业发展的这种趋势，认识到这种转移趋势为中集实现全球第一提供了可能，但能否真正实现全球第一的目标还要看对这种趋势的把握能力，即中集如何通过快速扩张在全球集装箱制造业转移趋势中扮演主导角色。图5 世界集装箱制造业向中国迁移的趋势图（资料来源：许文兵：集装箱化2001年第12期第30页；中国船舶报2001年5月4日）4.1.2 选择扩张方式90年代初，我国成为世界上集装箱制造业发展最快的国家。到1992年底，全国已开工的集装箱生产厂有14家，年产能力（双班）16万TEU；准备投产有家厂，年产能力为6万TEU；正在建设中的集装箱生产厂有10家，设计能力为年产13万TEU。当时，世界上最大的集装箱生产地仍是韩国，年产约30万TEU；其次是我国台湾，年产10万TEU。随着集装箱产业不断发展，80年代末90年代初，许多发展中国家也紧紧抓住世界集装箱产业向发展中国家转移的机遇，纷纷建立起自己的集装箱生产厂。据统计，印度有10家，印度尼西亚有10家，泰国有3家，菲律宾有2家；此外，墨西哥、巴西、匈牙利等国家也兴建了集装箱生产厂，总计约60家。按1993年初集装箱行业权威机构预测，1993年全世界集装箱生产能力将接近160万TEU，而总需求量不会超过85万TEU。因此，在90年代初，世界集装箱市场供大于求的局面已经形成。但是，当时国内仍有很多地区、部门正在积极调研并打算筹建新的集装箱生产厂，一个一哄而上的势头已经明显出现。在这种情况下，如果中集再投资建立新的生产厂，会加剧供求失衡的矛盾，给行业的发展雪上加霜。就当时国内新建箱厂看，大多投资大、技术设备先进，且多有欧美、南韩及台湾地区资本介入并负责承包管理，起点较国内老厂高出许多。此时的中集虽然在发展中，但在规模上明显处于劣势，1990年的产量尚不足1万TEU，充其量算作行业内的中型企业。如果中集新建集装箱厂，难以抵挡其他新建箱厂的竞争，况且资金上也不占有优势。与此同时，国内还有许多厂家因为受高利润的吸引而仓促上马，技术和管理都处于较低水平，有限的生产能力加上日趋激烈的竞争，它们的订单非常少，甚至很多厂家几乎没有订单。中集地处深圳特区，紧邻世界第一大集装箱处理港口香港，有成熟的管理经验和技术，有良好的市场基础和客户结构，声誉较好，兼有融资优势。在这种情况下如果进行收购谈判，应是两厢情愿的事，而且对方谈判筹码不会高。集装箱的运输成本在集装箱价格中占有很大的比例，因此集装箱生产出来后需要就近运到最近的港口装货出口。由于集装箱生产厂遍布中国沿海地区，主要港口都已被它们占领。如果设立新的生产厂，运输港口就可能是个问题。相反，如果通过兼并方式，可以方便经济地获得其它生产厂的港口码头资源。通过分析，中集最终选择了主要采用横向兼并收购的方式来实现规模的扩张。但兼并收购也需要钱？钱从哪儿来？显然靠中集自身的资金积累只能是杯水车薪。4.1.3 股份化改造1991年，麦伯良全面主持中集工作，就开始策划中集股份化改造方案，准备上市融资，而企业通过上市公开发行股票在证券市场直接融资手序比较复杂，需要很长的准备时间。但是，中集的兼并扩张迫在眉睫，如果中集在这场集装箱制造业的竞争不能主动出击，先行占据有利地位，中集可能最后被迫出局。但是，兼并急需资金，怎么办？1992年，中集提出股份规范化分两步走的方案，即第一步先进行内部股份化改组，第二步再进行公众上市公司改组，同年内部股份化改组工作正式启动。1993年元月中集员工以每股1.65元人民币的价格认购新增发行的内部股票，新增股本576万股，占总股本的9，筹资近1000万元人民币。同年，公众上市公司改组工作正式启动，并获得深圳市政府的批准。1994年2月，中集新股正式发行，3月23日和4月8日中集B股（证券代码“2039”）、A股（证券代码“0039”）分别在深圳证券交易所挂牌交易，筹资2亿元人民币。此后，1996、1998年中集分别增发B股3000万股和4800万股，分别筹资2亿元和3.26亿元人民币。1997年以前，每年股利分配派送一定的现金外，主要配送红股（详见表2），这也为中集的发展提供了一定的资金支持。这样，中集的股份化改造以及上市融资为中集的兼并与发展奠定了基础。表2 中集1994-1997年分红扩股情况分配年度1994年1995年1996年1997年分配方案10送4股红股派4元人民币10送3股红股派3元人民币10送3股红股派1元人民币10送1股红股派3元人民币（资料来源：何明、田鹏等：“99中国B股优秀上市公司巡礼中集集团缔造集装箱王国”，载香港商报1999年5月26日）4.1.4 打造优势中集提出兼并扩张战略的同时，注重打造并强化自己在营销、品牌、管理方面的优势。“自身品牌形成优势是进行收购扩张的前提，”“如果连自身内部都没有管理好，奢谈收购是毫无意义的，”“因为收购企业后要对其进行改造和管理，没有足够的实力是很难产生效益的。”麦伯良的话逐渐变成中集管理层和中层骨干的统一认识。随后，中集采取了一系列的整顿措施，塑造自己的优势。中集积极开拓国际市场，尤其是麦伯良十分重视市场调查，把握市场走向，培养专业营销队伍，亲自全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司。为了有利于国际市场开拓和未来的兼并收购工作，1993年，中集把其国际营销窗口香港办事处提升为全资子公司：“中国国际海运集装箱（香港）有限公司”（以后简称“中集香港”），主要负责集装箱的国际销售和原材料的进口、以及产品售后服务。短短几年，中集集装箱产品的市场覆盖面从香港、台湾扩大到日本、东南亚、北美、北欧及澳洲，客户结构进一步优化，国际主要航运公司和集装箱租赁公司逐渐认可中集的产品并批量订购，中集也逐渐在国际市场上树立起“CIMC”品牌。1992年中集采用目标管理指标考核办法，重点以降低成本和提高质量为目标，狠抓公司内部管理。1993年成立企业管理部，加强企业管理工作。同时组织技术改造，加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。4.2 兼并战略实施 本节关于中集兼并过程的许多细节资料主要来源于中国资讯行数据库和中集集团网站。1993年，中集兼并准备工作基本就绪，首度出击，收购大连货柜工业有限公司51的股权，揭开了横向兼并的序幕。中集的横向兼并分为两个阶段：第一阶段低成本兼并，收购劣势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一；第二阶段兼并竞争对手，收购有一定优势的集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领先。4.2.1 第一阶段兼并兼并战略实施的第一步，是选择收购对象。中集是选择什么样的企业作为理想的收购对象的呢？ 中集兼并对象决策的来源主要是对区域因素的考虑。区域因素从三个方面来考虑：第一，国际贸易趋势。集装箱的主要作用是在国际贸易中担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。集装箱制造业之所以经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，因为基于两个因素：一是成本优势，二是有需求。中国刚好同时具备这两个条件。首先，人力成本优势经历了一个同样的转移过程；其次，国际贸易是不平衡的，中国在国际贸易上扮演着一个非常重要的角色。中国出口产品多是附加值相对较低的产品，多采用海运形式，需要大量的集装箱。第二，区域经济环境。当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。第三，对客户要求的反应速度。客户都希望集装箱一生产出来，就能在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华北生产、当地交货从时间上、成本上说都没有优势。从当时国内集装箱制造的产业布局看，已初步形成了华北、华东、华南三大生产基地。 1992年底以前，中集的集装箱供应仅靠深圳蛇口中集集团集装箱分公司（即后来的“深圳南方中集集装箱制造有限公司”）生产，主要向香港和深圳两个港口供货。当时，一些客户也提出在华北、华东等港口交箱的愿望，公司决定北上。1993年收购大连货柜工业有限公司大连货柜工业有限公司是一家1989年成立的，由大连渤海农工商总公司和香港德仓股份有限公司共同投资兴建的合资企业，股份各占一半，注册资本532.5万美元。由于该企业缺乏集装箱生产和管理经验，产品质量和交货期得不到保证，无法取得订单，加上资本投入不足，到1992年底，公司累计生产集装箱600个，基本处于停产状态，且背负数百万美元的债务，濒临破产。1992年6月，该企业股东主动找到中集，表示了出让股权并入中集的强烈愿意。中集已有横向兼并发展的打算，而且恰好在与一家日本客户谈合同时，对方提出有2000个箱在大连交货的愿望。当时，大连是中国北方重要海港，这里土地、劳动力价格低廉，背靠作为我国重工业基地的东北三省，预计将来大连仍是我国的主要贸易港口，大连港的集装箱运输市场潜力巨大。1992年底，中集派人到大连货柜工业有限公司考察，大连市政府也表示大力支持中集的兼并。考察回来后，中集基本同意收购。由于双方意愿强烈，谈判进展顺利。大连靠近日本，为了打开日本的市场，中集邀日本住友株式会社参与联合收购。后来日本住友株式会社成为中集重要的合作伙伴，这是后话。1993年1月，大连货柜工业有限公司第十次董事会决定进行股权重组。原香港德仓股份有限公司将股份转让给中国国际海运集装箱股份有限公司和日本住友株式会社，公司变为三家合资经营企业。同年2月股权重组完成，更名为“大连中集集装箱制造有限公司”，重组后该公司注册资本532.5万美元，中集占51.18；大连渤海企业集团公司（原大连渤海农工商总公司）占30.1；日本住友株式会社占18.7。该公司经扩建后厂区面积、厂房建筑面积都增大很多。5月，中集注资272.5万美元，取得该公司的承包经营权。通过增加相应设备改进生产线、加强管理、培训工人等措施，收购当年即生产销售8000TEU。1994年进一步投入2300万元人民币、150万元美元改造生产线，扩大生产能力，产销达到1.9万TEU。1994年收购南通顺达集装箱有限公司南通顺达集装箱有限公司是1990年由南通锅炉厂与香港顺侨发展有限公司共同投资组建的合资企业，注册资本250万美元，投资总额500万美元，建成一条完整的干货集装箱生产线。80年代末，麦伯良带领一帮人，在香港开拓国际集装箱市场树立了中集良好的信誉。南通顺达集装箱有限公司成立之时香港顺侨发展有限公司就诚邀中集参与管理。1990年中集干部唐国才、刘学斌受南通顺达集装箱有限公司董事会聘请，分别出任该公司总经理和副总经理。经过三年多的艰苦创业，南通顺达的集装箱年生产能力达到2万TEU，产品质量已具有相当水平，在行业有较好的声誉。然而，由于竞争激烈，该公司市场拓展困难，生产能力过剩，而且公司各方股东也无力追加投资，在造箱业密集的华东地区缺乏竞争力，用公司自己的话说“已进入死胡同”。中集经过对上海周边地区的考察，拟1994年在南通顺达和常州新华昌两家集装箱厂中择一进行收购兼并。由于这两家集装箱厂在困难时期都得到了中集的大力支持，从感情上讲，这两家集装箱厂的经理层都非常希望并入中集。但中集对这两家进行比较权衡后，还是选定兼并南通顺达。兼并南通顺达有一定阻力，因为香港顺侨发展有限公司的四个香港个人股东在兼并上的意见不一，中集难以取得顺达的控股权。经过多番努力，中集终于说服四个香港个人股东中的三人退出，从这三人中购得香港顺侨发展有限公司70的股权，并说服南通市政府把大股让给中集。1994年7月，中集及其子公司（中集香港）一起收购南通顺达集装箱有限公司72的股权，将其更名为南通中集顺达集装箱有限公司，由中集集团承包经营。随后，对其投资400万美元，新增设备，调整厂房和改造生产线，同时给予订单上的支持，发挥其产品质量好、发展空间大的优势，使其生产规模迅速扩大，使南通顺达公司的年生产能力达到3.5万TEU，1994年产量达到2.4万TEU。这样，中集集团的集装箱生产布局得到改善，初步形成了华北、华东、华南三大生产基地，集团竞争实力明显增强。1994年中集集团集装箱产销量上升到全球第三，稳稳坐上了中国造箱业龙头的宝座。1996年收购新会大利集装箱有限公司广东新会大利公司是新会大鳌镇政府1992年投资15000万元开办的一个集装箱厂，开业两年多在无订单的情况下生产了600个集装箱，加上内部管理混乱，已陷入濒临破产的境地。1994年底中集为了加强华南地区的集装箱生产能力，在对新会大利公司考察、研究的基础上，做出了先租赁经营再收购的并购策略。1995年2月，中集与新会大鳌镇政府签订承包经营合同。4月，在剥离了不良资产后新成立的新会大利集装箱有限公司正式投产，并由中集派人租赁经营。经过半年多的经营，新会大利的集装箱生产基本走上了正规，中集也进一步确认新会大利的收购价值，决定及时收购新会大利，并进入收购谈判。鉴于新会大利资不抵债的状况，新会大鳖镇政府对中集的收购持积极态度，谈判较为顺利。1996年元月1日，中集集团以104万美元的价格附加对500万美元负债提供的担保，通过中集香港正式收购新会大利集装箱有限公司80的股权，将其更名为新会中集集装箱有限公司。收购后，中集集团注入市场、品牌、技术、管理等资源，新会中集的生产经营状况焕然一新。7月，集团对其进一步进行股权重组，当时新会中集的评估价值骤然增至1500万美元。根据评估价值，中集向日本住友商事株式会社、新日本制铁株式会社、日本朝阳贸易株式会社及香港亨美投资有限公司分别出让集团持有的新会中集10股权（150万美元）。重组后，中集集团通过中集香港控股新会中集40股份并承包经营。1995年中集集团承包经营新会大利集装箱厂，当年产量达到1.47万TEU。1996年中集正式入主后，投资改造生产线，将该公司纳入集团的统一生产体系，全面强化管理，使新会中集当年生产集装箱3.8万TEU，实现利润2300多万元人民币。1996年，中集集团集装箱产销量达到19.9万TEU，首次超过韩国进道、现代精工集团，上升至世界第一位，实现了世界第一的梦想。同期1995年6月，为了满足日益增长的冷藏箱需求，由中集集团、香港FIORENS、上海罗南农工商总公司、德国GRAFF四方合资成立的上海中集冷藏箱有限公司，注册资本2800万美元，中集占有70的股权，是当时国内投资最大的冷藏箱厂。第二年9月正式投产，当年生产近1000个冷藏箱。1995年12月，中集集团与中集香港合资成立深圳南方中集集装箱制造有限公司，注册资本为600万美元,持股比例分别为75和25的。南方中集从第二年元月1日承接中集集团集装箱分公司的全部债权、债务及签订的合同、协议，该分公司停止营业。1996年8月，中集与国投交通实业公司、天达空港有限公司等四方共同投资100万美元合资成立深圳天达重型机械有限公司，中集拥有51的股权，专业从事折叠式集装箱箱生产制造及维修。1997年7月更名为深圳中集重型机械有限公司，到1997年底，累计生产折叠式集装箱4410TEU。1996年10月，中集在英属处女群岛设立全资子公司中集控股(B.V.I.)