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管理学 广州大学地理科学学院 约法三章： 1. 上课不迟到、早退、旷课 2. 上课手机调成振动或关机、请不要接电话 3. 课堂上不准交头接耳，影响他人 师生 朋友 课程性质 课程性质：专业基础课，必修课。 授课方式：理论基础 案例分析 嘉宾说法 课程特点： 特点： 应用性很强； 来自于实践； 研究范围广； 管理理论众多； 是一门再学的课程。 课程安排 学时数：24学时 周五第一大节，1-11,13周 考核方式：平时成绩+期末考试 平时成绩（课堂出勤，两次作业，回答 问题）占30% 期末考试 占70% 奖惩措施： 奖： 回答问题一次平时成绩加5分；最高满分。 惩： 旷课一次平时成绩扣10分；第二次扣30 分；旷课三次平时成绩为0分。 什么是管理 日常生活中的管理现象： 交警指挥疏导交通 警察维持社会秩序 管理人员监管市场 老师督促学习 学生安排学习 朋友交往 在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不 在。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理： 或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子 女。国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富，朋友 和睦，无不与管理是否得当有关。 课程内容基本框架 第一篇 管理学总论 第二篇 决策与计划 第三篇 组织 第四篇 领导 第五篇 控制 第六篇 创新 希望达到的目标 对管理产生兴趣 了解管理学的学科特征 比较熟悉基本的管理工作程序 基本掌握基本的管理原理和方法 运用所学管理知识解释现实中的管理现象 具备解决现实中的管理问题的基本能力 课前小案例 有 7个人组成的小团体，其中每个人都是 平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通 过制定制度来解决每天的吃饭问题要分 食一锅粥，但并没有称量用具。 前提：一锅粥不够7个人全部吃饱。 请问该如何做？ 分粥制度 管理制度一： 指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发 现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一 个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最 好。 结论： 权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。 分粥制度 分粥制度 管理制度二： 大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起 来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃 得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大 家认为这种办法没有解决公平问题，还造成 了资源浪费。 分粥制度 管理制度三： 大家选举一个信得过的人主持分粥。开 始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但 不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。 结论： 毕竟是人不是神 分粥制度 管理制度四： 形成一个分粥委员会和一个监督委员会， 形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由 于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又 据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 结论： 绝对的民主导致低效率 分粥制度 管理制度五： 每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人 要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制 度下， 7只碗里的粥每次都是一样多。 每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定 无疑将享用那份最少的。 结论： 绝对的公平 分粥制度 启示? 要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的 思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管 理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬 亲要有效得多。就像分粥一样，不是没有办法 ，而是办法总比问题多。 第一章第一章 管理学总论 主要内容 第一节 什么是管理 第二节 谁是管理者 第三节 管理者做什么 第四节 什么是组织 第五节 为什么要学习管理 问题？问题？ 什么是管理？ 组织管理的表象： l l 管理就是开会讨论管理就是开会讨论 l l 管理就是分配任务管理就是分配任务 l l 管理就是指导工作管理就是指导工作 l l 管理就是找人谈话管理就是找人谈话 l l 管理就是签字把关管理就是签字把关 l l 管理就是考核奖惩管理就是考核奖惩 管理对象 l人、财、物、时间、地点 l信息、技术、产品、客户 l（ 即组织所拥有的各种资源） 人 管理的中心 被管理者的人性假设 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设 一、“经济人”假设 “经济人”，又称“理性经济人”，也称实利人。这 种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满 足自己的利益，其工作动机主要是为了获得经济报 酬。 l 麦克雷戈的“X理论”是对“经济人”假设的概括， 其主要观点如下： （一）懒：一般人生来就厌恶劳动，他们总是想 方设法逃避它; （二）管：由于人对劳动有厌恶的天性，所以， 对大多数人必须实行管、卡、压，这样才能使他 们努力去完成企业的目标; （三）庸：一般人宁愿受人指使而不愿自己承担 责任，他们没有抱负，安于现状； 一、“经济人”假设 对经济人的管理措施 “经济人”假设的核心是把人看作是以追求物 质需要为最大满足，并且厌恶劳动，不负责任的 一类人。因此，在这种假设下采取的激励策略主 要加强管制，严格工作规范，用金钱提高士气， 用严惩对待消极怠工者。 包括泰罗的科学管理在内的早期管理对有关 人的看法和实践。 “社会人”假设 这一假设认为，职工并非象所描述的“经济人”那样，他 们还具有更重要的一种需求，也就是社会方面、心理方面 的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受 人尊重。因此，必须从社会心理方面来激励职工提高 生产率，而不是单纯从经济、物质条件来着眼。 “社会人”的思想，开创了管理科学发展过程中 的一个新阶段, 使现代管理学中“ 人”的研究开始 进入一个全面的发展阶段 , 并最终确立“ 人”这 一因素在整个管理过程中的主导地位。 “社会人”假设 “自我实现人”假设 自我实现的需要要是指实现个人理想、抱负、 发挥个人聪明才智的需要。 这种理论认为：人们除了一般的社会需求外 , 还有一种想充分运用自己的能力，发挥自己潜力的欲 望。 “自我实现”是马斯洛的需求层次理论所列出的人 的最高层次的需求 ,也是该理论的核心所在。他认为 , 每个人都有需求发挥自己的潜力，表现自己的才能 的需要，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分 表现出来，人才会感到最大的满足。 马斯洛需求层次： 管理工作的基本内容或核心 协调 协调就是使组织中的各个部门、每一个成员 、各种资源、各项活动之间有机结合，同步与和 谐地开展活动。 l物质资源 财政资源 l信息资源 l人力资源 l技术资源 。 组织的 目标 管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织 的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。 有效地 计划 组织 领导 控制 管理本质与过程： 管理的定义 福莱特 (1942): 通过其他人来完成工作的艺术。 -经典定义 特点：把管理视为艺术，强调人在管理中的 重要性。 罗宾斯和库尔塔 (1996): 和其他人一起并且通过其他人来有效地 完成工作的过程。 特点：把管理视为过程，强调人和管理的双重作 用。既要完成工作又要讲效率。 管理的定义 刘易斯 (1998): 有效支配和协调资源，并努力实现组织 目标的过程。 特点：把管理视为过程，立足于组织资源。强 调效率。 管理的定义 普伦基特和阿特纳 (1997): 一个或多个管理者单独或者集体通过行 使相关职能和利用各种资源来制定并实现目 标的活动。 特点：更加具体，突出了管理的职能。 管理的定义 徐国华 (1998): 通过计划、组织、控制、激励和领导等 环节来协调人力、物力和财力资源，以期更 好地达成组织目标的过程。 特点：有三层意思、环环相扣成一个整体。 管理的定义 周三多 (2000): 组织为了达到个人无法实现的目标，通 过各种职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。 管理的定义 含义： （1）管理载体：组织； （2）管理本质：合理分配和协调资源的过 程； （3）管理对象：资源； （4）管理内容：六项职能； （5）管理目的：实现既定的目标。 管理的定义 问题？问题？ 谁是管理者？ 管理的主体： 是指管理活动的发 起者、执行者，即管 理者。 管理的主体管理者 管理的客体组织资源 人力资源 财力资源 物质资源 信息资源 关系资源 时间资源 管理客体 是指管理活动的接受者、对 象,即组织的各类资源，包括 ： 管理者定义 在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的 制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对 组织实现预期目的做出贡献的责任的人员。 管理者管理者: : 通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标 的人员，这样的人就是管理者。 罗宾斯 高层管全面 中层承上启下 基层管操作 高层管战略 中层管人 基层管事 管理者的分类 高层管理者的工作： l对管理负有全面责任； l负责制定组织的大政方针； l沟通组织与外界交往联系； l对组织发展战略、行动计划、资源安排拥有充分 的权力。 中层管理者： l贯彻高层管理者所制定的大政方针； l指挥基层管理者活动； l指导和协调基层管理者的工作； l上下级之间的信息沟通； l承上启下的作用。 基层管理者： l直接指挥和监督现场作业； l带领具体操作人员完成上级下达任务； l协调和解决工作中遇到的具体问题。 管理者与非管理雇员的区别 所从事的主要工作不同； 在实现组织目标过程中的职责不同； 权利大小不同： 工作性质不同管理者服务于非管理雇员 非管理雇员 非管理雇员：是指在组织中直接从事具体业务，且不 承担对他人工作监督职责的人，他们的任务就是做好 组织分派的具体的操作性任务。 管理人员只从事管理工作? 作业人员只从事作业活动? No 在鼓励民主管理或参与管理的组织中 作业者可能常常参与管理活动； 而在不少情况下，管理者也可能从事 某些作业活动（目的：沟通与理解） 管理人员的“份内”工作是促成他人努力工作 并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体 工作，而是委托他人去干，主要从事计划安 排、组织落实、指导激励和检查控制 一定 注意 问题？问题？ 管理者做什么？ 可从三方面来描述： 1.管理职能； 2.管理角色； 3.管理技能。 管理者的工作 1. 管理的职能 西方管理学者关于管理职能划分的主要观点 管理者的工作 定义目标， 制定战略， 开发计划以 协调活动 决定需要做 什么，怎么 做，谁去做 指导和激励 所有的群体 和个人，解 决冲突 监控活动以 确保它们按 计划完成 计 划组 织领 导控 制 实现组织 宣布的目标 达到 管理者的工作 决策与计划 组织、领导、控制 创 新 各种管理职能的相互关系图 1. 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决 策和计划是其它管理职能的依据； 2. 组织、领导和控制旨在于保证决策的顺利实施； 3. 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 管理者的工作 1. 挂名首脑 2. 领导者 3. 联络者 4. 监督人 5. 传播者 6. 发言人 7. 企业家 8. 干扰应对者 9. 资源分配者 10. 谈判者 管理角色 管理者的工作 管理角色是指特定的管理行为类型： 明茨伯格结论：管理者做什么可以通过考察管理者在工作 中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。 人际关系角色 信息传递角色决策制定角色 明茨柏格对管理者应担负角色的描述 角 色描述 特征活动 人际关系方面 1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件 2、领导 者负责 激励和动员 下属，负责 人员配备、培训和效的职责实际 上从事有下级参与的活动 3、联络 者维护 自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作。 从事其他外部人员参加的活动 信息传递 方面 4、监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是既时的）， 成为组织 内部和外部信息的神经中枢 阅读 期刊和报告，保持私人接触 5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织 的其它成员举行信息交流会。用打电话 的方式 传达信息 6、发言人向外界发布有关组织 的计划、政策、行动、结果等信息， 成为组织 所在产业 的专家 举行董事会议，向媒体发布信息 决策制定方面 7、企业家寻求组织 在环境中的机会，发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查 决议执 行赋发 新 项目 8、混乱驾驭 者当组织 面临重大、意外的动乱时，负责 采取补救行动制定战略，检查 陷入混乱和危机的 事实 9、资源分配者负责 分配组织 的各种资源，批准所有重要的组织 决策从事涉及预算的各种活动和安排下 级的工作及授权 10、谈判者在主要的谈判中作为组织 的代表参与工会进行的合同谈判 人际关系角色：涉及人与人以及其他具有礼仪性和 象征性的管理角色； 信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息的管理 角色； 决策制定角色：负责制定决策的管理角色。 管理角色 管理者的工作 管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化 管理者做什么？（续） 技术技能 做事，运用管理者所监督的专业领域中的 过程、惯例、技术和工具的能力； 人际技能 做人，成功地与别人打交道并与别人沟通 的能力； 概念技能 理论，复杂情况进行抽象和概念化的技能 管理技能 根据罗伯特.卡茨的研究 管理技能 概念技能技术技能人际技能 高层管理 中层管理 基层管理 不同管理层次所需的管理技能不同 管理者做什么？（续） 如何做有效管理者 l有效管理的五个领域 l有效管理的八个步骤 有效管理的五个领域 l领域管理自我 l领域管理工作 l领域管理人员 l领域管理人际关系 l领域管理具体情景 罗伯特K伯恩斯博士 芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者 有效管理的八个步骤 1.评估现状：我们现在哪里？ 2.分析需要：我们需要到哪里？ 3.设立目标：我们应该做什么？ 4.制定计划：何人何时做何事？ 怎样衡量进展？ 要使用哪些特定的标志工具？ 5.衡量进展 我现在做得怎么样？ 你现在做得怎么样？ 我们现在做得怎么样？ 6.评价表现 我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？ 有效管理的八个步骤 7.认可工作进步 将如何奖励？ 8.规划未来 接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些工作？ 哪些东西要进行改革？ 问题？问题？ 什么是组织？ 组织的特点： 组织的概念：组织的概念： 为实现某一共同目标，经由分工与 协作，及不同层次的权力和责任制度而 构成的人群集合的系统。 什么是组织 什么是组织 1-1-7171 目标 分工与协作 不同层次的责任、权利与利益制度 组织的三要素： 为什么需要组织: l 新成员工作需要领导（指导） l 组织目标完成要靠专业分工 l 有效的工作需要协调调配资源 l 人际矛盾的处理 l 任何集体性的活动,没有组织管理很难圆满完成 l 按组织的性质分： 经济组织、政治组织、文化组织、群众组 织、宗教组织 按组织的形成方式分： 正式组织、非正式组织 组织的分类 什么是组织 变化中的组织 传统组织 稳定的 缺乏灵活性 关注职位 根据职位定义工作 个人导向 永久性职位 命令导向 由管理者作决策 规则导向 相对均质的员工队伍 工作日从上午9时到下午5时 等级关系 上班时间利用组织设施从事工作 新型组织 动态的 灵活的 关注技能 根据任务定义工作 团队导向 临时性职位 参与导向 雇员参与决策制定 顾客导向 多样化员工队伍 工作日长度没有限制 横向的和网络化的关系 在任何地点、任何时间工作 问题？问题？ 为什么要学管理？ 管理无 时无处 不在 每一个人都面临着管理和被管理的 局面。 改进组织的管理方式关系到我们每 一个人的切身利益。 为什么要学习管理 l破产企业90%是由于管理不善 l国有企业80%是管理问题 为什么要学习管理 联想集团的柳传志认为，对一个企业来说，核心 技术重要，但管理也很重要，否则靠高技术暂时上 去了，还会下来。成功的管理是企业发展的基础， 而管理失当将是制约企业发展的瓶颈，高科技企业 也要抢占管理制高点。 案例： 罗杰彭斯克与底特律柴油机公司 1987年时，底特律柴油机公司属于通用汽车公司所有，公司在重 型卡车发动机市场上只占有微不足道的3。2%的份额。在1982- 1987年间，公司亏损了6亿美元。1988年，运输大亨罗杰彭斯克 购买了公司的控股权。高层管理班子和计时工人还是在通用汽车 公司时的那批军心不稳的人马。然而，彭斯克迅速开始实行一系 列的改革，这些改革使底特律柴油机公司转变成小型的、专一化 的和市场驱动的组织。 他引入了面向全体雇员的利润分享计划和经济刺激计划。他使 工人们相信，如果公司要在市场竞争中获胜，除了要有与众不同 的产品，还必须达到最高的质量标准。进一步，通过削减公司近 1/4的白领人员和砍掉一些部门的方式，彭斯克使底特律柴油机公 司成为一个更精干、反应力更强的企业。他还向下层管理人员和 工人广泛授权，使决策制定得更快。 彭斯克成功地使底特律柴油机公司焕发了生机，并使之成为卡 车发动机市场上强有力的竞争者。公司的市场份额跃升至28%， 并且还在继续上升。现在，公司获利丰厚而且雇用了更多的工人 ，缺勤率下降了一半。在兑现了每人600美元的3年利润分享计划 的红利后，雇员的士气出现了前所未有的高涨。 l不管理甚至无法完成任务 l不管理会造成资源浪费 l无管理会造成效率低下 l不严格管理会赞成产品质量的下降 l l l 学习管理学就是要探讨成功和失败的管理经验,为后人 提供借鉴. 为什么要学习管理 为什么要学习管理 管理的普遍性 1) 管理是必要的 a.在各种规模的组织中 a.在所有组织层次上 b.在所有工作领域中 2) 管理职能与个人直接相关 因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方 式 1-1-8080 形同虚设的总经理助理 案例分析题 王新是北京某经贸管理干部学院的教师，是学院口 才较好的难得的几位教师之一。他主讲管理学和市 场营销基础课程，平时偶尔也替企业做些咨询，还 写了几本书。常常有人夸他并建议说：“你的口才 好、能力强，懂经营、知管理，何必窝在学校里纸 上谈兵呢？不如下海练练！”王新觉得他们的话也 蛮有道理。 案例分析题 一次，他在北京青年报上看到有一家蓝星电子 公司招聘总经理助理，便前去应聘。凭着出众的口 才，该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他 寄予了很大的期望。赵平对王新说：“我平时市场 业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待 了。”王新踌躇满志地回答：“您放心吧。” 王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈 的沮丧感。 案例分析题 蓝星电子公司是一家新成立的有限责任公司，员工 不到20人。公司总经理兼董事长赵平是原香港某电 子集团深圳分公司的总经理，后离职来到北京和两 位老战友共同出资成立了蓝星公司。赵平在深圳分 公司的原班重要成员，一个推销员、一个资深工程 师及采购员小李和秘书小王也同时加盟了蓝星公司 ，他们已追随赵平多年，曾是赵平在深圳时亲手招 聘和培养的。 案例分析题 赵平是一个有市场工程师背景的人，酷爱技术，他 深知自己缺乏专业的管理技能和经验，多次在公开 场合表示：要让贤，一旦找到了合适的总经理人选 ，他将辞去总经理职务，做个董事长，专注于市场 销售，做个逍遥者。赵平选聘总经理助理是希望他 有朝一日能接班。 案例分析题 王新上班的第一天，赵平出差在外，是办公室主任 马芳接待了他。她将王新介绍给大家后，同事们都 表示很高兴与他一起工作。一位同事说：“您有学 问，我们一定能在您那里学到很多有用的知识。” 另一位说：“这里早该有一个总经理助理了，如果 有您在这里坐镇，我们就不必为3050元的报销等 总经理回来签字了。”惟有秘书小王一言不发，似 乎在忙着什么。 案例分析题 王新开始熟悉周围的环境。他与办公室主任马芳、秘书小 王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室 。他发现办公室主任马芳的主要工作是负责制定行政管理 条例、人员招聘、车辆管理、办公文具的采购和分配、公 司文件管理、固定资产管理及与外界的公关。秘书小王的 工作是打字、接客户电话、整理市场文件和合同、为销售 员准备销售辅助工具，有时还直接参与销售。采购员小李 的工作是采购公司的固定资产和工程用设备及元器件并安 排运送。王新开始琢磨自己的工作是什么以及如何融入这 个新的集体。 案例分析题 他首先与在外地的赵总通了电话，主动了解赵总对 他的工作安排及期望。赵平说：“你先熟悉熟悉环 境、了解一下情况，具体等我回来后再说。”王新 按照赵总的指示，对每个人的工作和他们的个性进 行了观察，并试图与他们建立良好关系。 他感到这里管理很混乱，譬如： 案例分析题 1. 没有考勤 马芳解释说：赵总认为没有必要打考勤，公司 现在的业务不稳定，忙起来忙死，经常出差和加班 加点，闲起来可能几天没事，所以干脆取消考勤， 也不给加班工资。对那些加班实在太多的员工，年 终一并在奖金中体现。但王新发现公司并没有加班 记录。 案例分析题 2. 存在明显的管理漏洞。公司不设仓库及仓库管理 员，采购员兼仓库管理员。据说，这可以加速周转 和节省人力。 3. 没有基本的报表和单据联络体系。 4. 会计完全是流水账，没有按产品项目进行成本核 算。 案例分析题 5. 各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序。 6. 公司员工明目张胆地打私人电话，在办公室随意 聊天，上班吃零食，工作时间出门不作任何交代。 案例分析题 王新试图让大家认识到公司如此下去，是难以成气 候的。经过努力，王新发现与以小王、小李为首的 “深圳帮”沟通很困难，他们号称是跟随赵总打天下 的功臣，却在公司表现最差。王新暗下决心，要对 公司进行彻底的整治。从什么地方下手呢？他想应 该先设计一套管理方案，然后再争取得到赵总的支 持，予以推动。 案例分析题 王新到公司来快10天了，赵总还没有回来，据说不返回北 京又直接到另外一个地方去了。有时见小王、小李忙忙叨 叨，好像是赵总在电话里指挥着她们。当王新询问她们的 工作和外出干什么时，她们爱理不理。有一次，小李甚至 不客气地对王新说：“我干什么，你去问赵平呀！”后来， 王新了解到公司成立快一年了，赵平在北京的时间加起来 不到一个半月，他对公