《组织与组织设计》word版.doc

组织组织与组织设计1、组织设计的任务：设计清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。【组织结构是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可用复杂性（组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的巨大差别性）、规范性（组织靠规章制度及程序化、标准化的工作）和集权型（决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度）来描述】2、组织设计的原则：专业化分工制度（基本原则）：把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能）统一指挥原则（每个下属有且仅有一个上级，要求在上下级形成一条清晰地指挥链）控制幅度原则（一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度并且应该是有效地）权责对等原则（职责与职权要对等）柔性经济原则（组织中各部门各成员都可以根据组织内外部环境的变化进行灵活调整和变动，减少组织变革所造成的冲击）3、组织设计的影响因素环境因素【一般环境（诸如政治、经济、社会文化及技术等）特定环境（诸如政府、顾客、竞争对手等）】组织设计者可通过以下几种方法提高组织的应变性& 对传统的职位和职能部门进行相应的调整（增设必要的职位和缓冲部门）& 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（外部环境较为稳定时，组织结构为机械式的层级结构，环境较为不确定时，组织结构为柔性灵活的有机结构）& 根据组织的差别性（不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向的差别程度）、整合性（各个部门努力的方向趋于一致性的程度）程度设计不同的组织结构& 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性& 通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性战略因素第一阶段是数量扩大阶段（许多组织刚开始建立面临的是如何扩大规模）第二阶段是地区开拓阶段（组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的业务单元有机结合，要建立一个新的组织结构即职能部门）第三阶段是纵向联合发展阶段（向其他领域延伸扩展，建立与此相适应的职能结构）第四阶段是产品多样化阶段（更好利用组织现有的资源、设备和技术，转向新行业新产品的生产和新服务的提供，建立与此相适应的产品型组织结构）【保持在单一行业发展偏好采用集权的职能结构，多角化经营的公司，一般采用分权的事业部结构】四种战略类型及相关的组织结构类型 防御者型（处于比较稳定的环境中，决策者通过高度的集权和专业化分工及程序化、标准化的作业活动使组织稳固发展） 探险者型（处于动荡变化的环境中，决策者依靠柔性、分权化地组织结构，使各个部门各类人才有充分的决策自主权，能够对市场的最新需求做出灵活的反应） 分析者型（处于动荡变化的环境中，一方面稳定现有产品的市场份额，另一方面组织需分析更富有竞争力的新产品，及时跟进，建立柔性、分权化地组织结构） 反应者型（处于动荡变化的环境中但限于决策者的市场判断力、内部管理能力、主动应变能力，只好采用被动反应来应付环境的不确定性）技术因素（技术指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力或智力）n 根据技术的复杂程度分为：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术伍德沃德结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构的复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例及高层管理者的控制幅度也随之增加。制造业企业的组织并不存在一种最好的方式，单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业采用机械式结构。n 根据工作的多变性（技术在工作中发生意外变化的概率情况）和可分析性（技术在工作中可被分析的难易程度，可分析性越小越不好掌握）常规性技术（工作多变性小可分析性大，工作的标准化和规范化程度都较高）工艺性技术（工作的多变性和可分析性都较小，工作必须依靠知觉、经验判断灵活处理）工程性技术（工作的多变性和可分析性都较大，工作需要依靠知识和能力并比照公式化、程序化方式操作的部门技术）非常规性技术（工作多变性大可分析性小，工作需要依靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决的部门技术）组织规模与生命周期的影响n 组织规模：大型组织与小型组织在组织结构上的差别有以下四个：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率（“帕金森定律”认为由于各种原因，受到激励的管理者往往更倾向于在组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位）n 组织生命周期：创业阶段（小规模、非官僚制和非规范化）集合阶段（突出矛盾是高层管理者不愿放权，组织面临的任务是如何使基层管理者更好的开展工作）规范化阶段（出现官僚制特征）精细阶段（规模巨大和官僚化，组织可能会跨越部门界限组建团队提高组织效率，阻止进一步的官僚化，若绩效不明显就必须考虑更换高层管理者并进行组织重构）4、组织的部门化的基本原则n 因事设职和因人设职相结合n 分工与协作相结合n 精简高效的部门设计原则5、组织部门化的基本形式n 职能部门化（按基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，优点在于能突出业务活动的重点，确保高层的权威性并有效管理组织活动；符合活动专业化的分工要求，能有效调动员工的积极性，简化了培训，强化了控制，避免了重叠。缺点是不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，也可能助长部门主义风气且不利于培养“多面手”式的人才成长。）n 产品或服务部门化（优点在于各部门专注于产品的经营并充分合理利用专有资产，有助于不同产品和服务项目间合理竞争，比较不同部门对企业的贡献，加强对产品或服务的指导和调整；缺点是可能存在本位主义倾向，影响总目标的实现，某些管理机构的重复会导致管理费用的增加和总部对“多面手”式人才的监督成本；企业需要更多“多面手”式人才）n 地域部门化（优点在于组织可直接把权责放到地方；地区管理者可直接面对本地市场的需求灵活决策；招募当地职能部门人员，可缓解当地就业压力争取宽松的经营环境，又可以利用当地有效地资源减少外派策成本和不确定风险；缺点是某些地区职能机构的重复会导致管理费用的增加，可派遣的地区主管比较稀缺且比较难以控制）n 顾客部门化（根据目标顾客的不同利益需求划分，优点在于可有效获取真诚用户的意见反馈，有利于企业不断改进工作，企业还可以有效发挥自己的核心专长不断创造顾客的需求，建立持久性竞争优势；缺点是可能会增加与顾客需求不匹配的矛盾和冲突，需要更多处理与顾客关系的人员，顾客需求偏好的转移可能会使企业无法时刻明确顾客的需求分类造成产品和服务结构的不合理）n 流程部门化（按工作或业务流程组织业务活动，优点在于组织能够发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场的变动能够快速反应，易取得较明显的集合优势，简化了培训，在组织内部形成了相互学习的氛围；缺点是部门之间会产生利益冲突，权责相对集中不利于培养“多面手”式人才。）n 矩阵型结构（纵向的职能管理系统和为完成某项任务而组成的横向项目系统，当组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构是种理想的组织形式。优点在于由不同背景不同技能不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另外可跨越职能部门获取支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配，可克服部门之间相互脱节的弱点，增强职能人员直接参加项目管理的积极性和责任感；缺点是如果组织中信息和权力等资源不能共享，项目经理和职能经理会因有限的资源和权力不平衡产生矛盾，而协调这些矛盾需要更多的精力和成本，一些项目经理接受双重领导需要良好的沟通能力和平衡矛盾关系，成员之间会产生任务分配不明确权责不统一）n 动态网络型结构（以项目为中心，与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务的协作型组织形式，以应对市场竞争的临时性组织。优点在于，组织结构有更大的柔性，可以更好的结合市场需求整合资源，网络中价值链随时可以根据市场需求变动而增加调整或撤并，组织结构扁平化效率更高。缺点是可控性太差，一方面是外部合作都是临时的，存在着道德风险和逆向选择性且员工对组织的忠诚度都比较低）6、组织的层级化与管理幅度组织层级化设计的核心任务：确定完成任务需要设定的层级数目、有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。管理幅度/组织幅度：组织中上级主管能够有效地指挥和领导下属的数量。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，与组织规模成正比，与组织幅度成反比。组织层级与组织幅度的反比决定了2种组织结构形态，扁平式的组织结构形态和锥型式组织结构形态。扁平式的组织结构形态，优点管理层级比较少，信息沟通和传递就比较快，信息失真度就比较低，有利于发挥下属的积极性和创造性；缺点是过大的管理幅度增加了对下属的监督和控制难度且下属缺少了更过的提升机会。锥型式组织结构形态，优点是管理层级比较多，管理幅度就少，上级对下级就能进行直接指导和控制，层级关系比较紧密有利于任务的衔接，提供了更多的提升机会缺点信息沟通和传递就比较慢，信息失真度就比较大，增加了沟通和协调成本。7、层级设计需要解决的主要问题：集权和分权职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，决定一旦下达，下属必须服从。职权的发展由下至上，否则下属有权否定这种职权。职权有：u 直线职权：管理者直接指导下属工作的职权u 参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权和审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。u 职能职权：直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的只能范围内行使的某种职权。8、组织层级设计中的授权授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级，下级可在职权范围内自由决断，灵活处理问题同时负有完成任务并向上级报告的责任。授权是上级把权利授予下级，分权是上级把决策权利分配给下级机构和部门负责人。有效授权：信息共享，提高授权对象的知识和技能，充分授权，奖励绩效。授权的原则：重要性原则（相互信任的基础，授权不能是一些无关紧要的部分），适度原则（效率的基础，授权过少会造成主管工作量过大，授权过多会造成工作杂乱甚至失控），权责一致原则，级差授权原则（组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，不能越级授权）9、人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划10、人力资源计划的过程：编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工职前引导培训员工职业生涯发展留用杰出人才11、人力资源计划编制的原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也是能促进企业的长期发展；既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。12、员工招聘的标准（对管理人员的要求）：强烈的管理愿望、良好的品德、用于创新的精神和较高的决策能力13、员工招聘的来源：广告应聘者（通过广告、报纸等传媒渠道发布用人信息）、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐14、员工招聘的方法：外部招聘和内部提升外部招聘的优势：具备外部竞争优势（即被聘者没有太多顾虑，可以放手工作），组织内部人员对其职业生涯的负面信息知之甚少；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液（来自外部人员可以为组织带来新的管理方法和经验，没有束缚，可以放开手脚工作）外部招聘的局限性：外聘者对组织缺乏深入了解（不熟悉组织情况且缺乏人事基础）；组织对外聘者缺乏深入了解（选聘个人能力很难得到确认，实际工作能力和选聘时评估能力有可能存在很大差别）；外聘对内部员工的积极性造成打击（员工希望在组织中能有不断发展的机会，如果组织过于注重外聘人员，会挫伤内部员工的积极性）内部提升的优势：有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才（内部提升表面上排斥外部人才，其实真正有能力的人知道尽管担任职务起点比较低，但有条件提升到更高的层次）；有利于保证选聘工作的积极性（可以对员工作全面考察、跟踪和评估）；有利于被聘者迅速展开工作（被聘者熟悉组织机构、政策和人事关系）内部提升的弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”的现象（内部提升的人员往往会喜欢模仿上级的管理方法，可能会使不良作风得以发展）；可能会引起同事之间的矛盾15、选聘应注意的因素第一，所需选聘人才的层次（一般说来，高层次管理人才选拔应内部优先）第二，企业经营环境的特点（当外部环境剧烈时，企业宜从外部选聘）第三，企业所处的发展阶段（处于成长期的企业，由于发展速度快，企业宜从外部选聘，在成长后期与成熟期企业已积累一定人才，可以内部选聘）第四，企业战略及与之相关的企业文化调整的需要16、员工招聘的程序制定并落实招聘计划对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力的考核选定录用员工评价和反馈招聘效果17、员工的解聘解雇、临时解雇、自然减员（对自愿辞职或正常退休腾出的空位不予填补）、调换岗位、缩短工作周、提前退休18、员工培训的目标补充知识、发展能力、转变观念、交流信息19、员工培训的方法导入培训、在职培训【有工作轮换（让员工学习多种工作技术）和实习（新来人员向优秀的老员工学习）】、离职培训20、管理人员培训的方法工作轮换：非管理轮换时根据培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是提拔某个管理人员担任较高的层次的任务前，先让他担任一些较低的部门工作，以积累不同部门的管理经验。设置助理职务临时职务和彼得原理：彼得原理是某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，远远超过职务要求的水平，组织可能会考虑提升。提升后可能会出现与前阶段类似的过程，直至提升到某个高层次的职务，能力不能再提高甚至不符合职务的要求，出现这种情况对个人来说失去晋升的机会，对组织来说效率滑坡。临时职务可以防止彼得现象发生。21、绩效评估的作用（对工作行为及业绩进行考察、评估和测量）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据绩效评估为组织发展提供了重要的支持绩效评估为员工提供了一面有益的镜子绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据绩效评估为员工潜能的评价及相关人事调整提供了依据22、绩效评估的程序和方法确定特定的绩效评估目标确定考评责任者（人事部门、专门评估培训的直线管理人员、下属和同事的评价）评价业绩公布考评结果，交流考评意见根据考评结果，将绩效评估的结论备案23、组织变革的原因组织变革的根本目的是为了提高组织的效能组织变革的原因有内部环境因素和外部环境因素内部环境