EMBA硕士论文-转型时期DK公司发展战略思考与风险管理.doc

转型时期dk公司发展战略思考与风险管理中南财经政法大学mba学院emba04级上海班研究生姓名： 指导教师： 二六年十月八日转型时期dk公司发展战略思考与风险管理目 录摘要abstract前言5第一章 dk公司现状分析第一节 总体情况第二节 核心企业和核心业务情况第三节 已有的改革计划第四节 转型要求第五节 小结第二章 战略分析与选择第一节 上海市地下空间开发与利用现状和规划第二节 dk公司swot分析第三节 dk公司主业确定的定量分析第四节 dk公司行业竞争力评价第五节 小结第三章 战略规划与风险评价第一节 突出两个抓手第二节 突现三个转变第三节 战略规划的风险评价第四节 战略规划的有效性讨论第五节 小结第四章 战略实施与风险管理第一节 构建四大平台第二节 健全五项保障体系第三节 战略实施的风险管理第四节 风险对策优选第五节 小结结束语注释参考文献后记摘 要企业发展战略决定企业命运。面对转型时期要求，dk公司必须前瞻后顾，认清现状，确定发展战略，制定战略规划，落实战略目标的实施。本文作者在对dk公司历史回顾、现状分析的基础上，提出dk公司目前必须确定自己的发展战略，这样才能适应转型要求，才能有所发展，才有未来。通过swot分析，dk公司在城市地下空间开发与利用方面具有明显优势，dk公司应确定以地下空间开发与利用为主业的发展战略。在战略规划方面，结合dk公司实际，作者提出：突出两个抓手，即深化改革，优化资源配置；加强管理，提高经营效益。实现三个转变，就是专注主业的转变，管理调控手段的转变和协同作用的转变。并对dk公司的战略规划进行风险评价，得出dk公司的战略规划风险小的结论。在战略实施方面，作者针对目前dk公司在经营管理和资源整合优势比较薄弱的情况，提出构建四大平台，即为业务拓展平台、组织结构平台、内控制度平台和考核激励平台；健全五项保障体系，即为人才保障体系、技术创新保障体系、资金保障体系、制度保障体系和企业文化保障体系。作者还用层次分析法对dk公司战略实施进行风险分析与评估，找出影响战略实施的主要风险要素，并对风险对策进行优选。关键词： dk公司 发展战略 战略规划 战略实施 风险分析 数量化理论 模糊综合评判 层次分析法 风险对策thinking and risk management of dk company development strategy during the change timeabstractthe development strategy of the enterprise determines its destiny. in order to meet the requirement of the period of making the transition, dk company must be over cautious of the current situation, confirm the development strategy, make the strategy plan, implement the strategic objective.on the reviewing to dk companys history and on the basis of analyzing the current situation, the author of this thesis proposes that dk company shall confirm its own development strategy at present, and only in this way, dk company could meet the needs of making the transition, could develop to some extent and could have future. through swot analysis, dk company has the obvious advantages in exploiting and utilizing the underground space of city, dk company shall confirm the development strategy of exploiting and utilizing the underground space as its principal business.in strategical plan, combining with dk companys reality, the author proposes that to stress two points, which means to deepen reform, to optimize resource distribution; to strengthen management, to improve benefit of managing. to realize three transitions means concentrating on the transition of principal business, the transition of the management methods and the transition of cooperative effect. and by means of the appraisal of risk to the strategy planning of dk company, the conclusion that the risk of strategical plan of dk company is little is drawn.in strategy implementation, for the weakness of management and resource strengthening to dk company at present, the author proposes that constructing four major platforms, they are the business expansion platform, institutional framework platform, internal control platforms and performance evaluation and encouragement platform; building five security systems, they are talents security system, technological innovation security system, fund security system, institution security system and corporate culture security system. the author still carries on the risk analysis and assessment to dk companys strategy implementation by analytic hierarchy process, find out the main risk key element of influencing strategy implementation, and carry on optimum seeking to the risk countermeasures.keywords: dk company,development strategy,strategical plan,strategy implementation,risk analysis,quantitative theory, fuzzy comprehensive evaluation, analytic hierarchy process, risk countermeasure前 言关于战略管理的讨论是个既传统又现代的话题，是个至关重要，甚至称之为左右企业命运的课题，若思考不慎，论证失据，也可使一个企业从辉煌走向死亡。人们通过实证研究发现：高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在他们还在奋力求生存时就如此。一个企业要想生存就必须为人类、为社会提供有价值的产品或服务，一个企业要想基业长青，就必须保持持续性或可持续的竞争优势。所谓持续性或可持续的竞争优势是指某企业实施了一种创造价值的战略，且其他企业无法模仿或模仿的代价太大时，可持续的竞争优势便产生了。一个企业求生存，求发展，求可持续发展，始终离不开战略管理。正如迈克尔a希特等人在战略管理一书上所说的那样：战略管理过程是公司为获取竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的完整过程。在今天的中国，由于经济、科学和民主的发达，我们的社会正在按绝大多数人所愿意的方式、目标和方向变化着。而人们的意愿是被文化所支配的，文化决定着这个世界的模样和前途。对一个企业在其发展过程中，主要是战略，这个企业文化核心组成部分决定着企业的命运。企业发展战略决定着企业从事什么行业（战略选择）、怎样发展这一行业（战略谋划）、采用什么战略策略（怎样干）等问题。因此，我们必须去把握战略，使企业发展进入正确的方向，按相适应的速度去发展。如前所述，企业发展战略决定企业命运。作者选择“转型时期dk公司发展战略思考与风险管理”这个课题作为毕业论文选题是有其独特意义的。意义之一：作者现为dk公司总经理，全面负责dk公司经营管理，dk公司的生存、发展和可持续发展，是作者必须思考的问题，职责所在，义不容辞。意义之二：作者在担任总经理之前，曾担任三年左右的副总经理，对本企业发展所遇到的困难，或者说受制约的瓶颈因素有一定的了解，更重要的是dk公司现在所从事的行业已不可选择，但在怎样发展这一行业，采用什么战略策略去突破瓶颈，去实现自身发展目标等这些问题上却大有可为，而且空间无限。意义之三：目前，dk公司正处于由上海市民防办公室监管整体移交由市国资委监督管理过程中，从宏观上看，这样有利于实施政企分开，政事分开，转变政府职能，完善社会主义市场经济体制建设；从微观上看，dk公司移交到市国资委后，企业发展的自主性大大提高，真正实现了自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束。dk公司正处于历史的转折点，此所谓“转型时期”，此时需要反思,需要总结,需要方向,需要战略。意义之四：上海市近三十年的经济发展，为dk公司提供了施展才能的机遇。为提升城市功能和改善市民生活质量，dk公司所从事的主要业务城市地下空间开发与利用正处于方兴未艾之时，上海市城市地下空间开发与利用进入快速发展时期。机遇靠什么去抓住，首先应该是发展战略。意义之五：这次dk公司整体移交可称之为dk公司发展历史上的转折点，在dk公司发展的转型时期，我们应该看到dk公司的发展机遇、深化改革机遇、战略调整机遇，以变应变，确定发展战略，迎接新挑战，创造新业绩，可见dk公司的发展正站在新的起跑线上。意义之六：通过本篇论文的写作，回顾二年的学习内容，思考本企业发展战略，切实践行管理重要的是行而不是知，检验管理效果的手段不是逻辑推理，而是管理成就，管理成就即为企业的绩效。企业因有与之相适应的发展战略才能发展，企业管理者因创造出良好的业绩而被认可，emba的学习对于我们来说是一个理论学习的过程，也是一个理论联系实际的过程，更是一个不断反思失败教训和总结成功经验的过程。提高自身基础理论素养，理论联系工作实际，理清工作思路，深入思考自身企业的发展战略，最后使本企业创造出新的更大的业绩，使企业获得可持续的竞争优势，是我们参加emba学习应追求的目标。如是，作者选择“转型时期dk公司发展战略思考与风险管理”为毕业论文选题具有必要性、迫切性和重要性，也是作者学以致用、检验自己学习收获的重要而又具体的必然体现。第一章 dk公司现状分析现状是历史发展的沉淀，也是未来发展的基础。对一个企业现状的分析，从中可以找出使其之所以为今天这种状况的原因，从而更好地面对现实，制定发展战略，立足现实，规划未来，实施发展战略，创造未来。第一节 总体情况1993年4月28日，上海市人民防空办公室出资现金人民币陆仟万元和以其下属所有企业为核心组建了dk公司。受当时经济体制的影响，组建之时dk公司为自收自支的事业单位编制，其下属单位也有6家自收自支的事业单位。主要的业务有：第一板块：建筑施工及材料供应类企业，主要从事岩土工程勘察、建筑设计、建筑施工和人防设备材料生产与供应。主要有地基勘察院、地下建筑设计研究院、建筑工程承包公司、人防工程公司、房地产经营开发公司、人防设备公司（人防设备制造）、混凝土搅拌站等。第二板块：地下工程经营管理类企业，主要从事地下人防工程平战结合的商业经营使用，有地下商业街、地下停车库、地下餐厅、地下娱乐城等。主要企业有：迪美广场公司、地下商城公司、新城工贸公司、乐都停车库、银雀俱乐部等。第三板块：房屋出租和管理，主要从事地面房产出租和物业管理。主要企业有：华豪工贸有限公司、惠民商业服务中心、铭昌企业管理中心、浦城物业管理公司等。第四板块：服务贸易类企业，有从事出租汽车服务的出租汽车服务公司，有从事贸易的国际贸易公司等。据有关单位出具的审计报告，目前dk公司基本情况如下：dk公司现有正常经营的12家全资二级子公司，4家合资合作企业，16家公司中有3家为非经营性资产。截止9月底，在册职工总数1463人，其中在岗职工1059人，离岗职工404人，占职工总数27.6%。2005年12月底，dk公司经营性资产总额为5.11亿元，所有者权益为1.34亿元。dk公司拥有土地5万平方米、地面建筑5万平方米，经营使用地下工程面积达20万平方米。考虑到这些土地房屋和地下工程的地理区位优势，dk公司净资产评估价值约为6亿元。截止9月底，12家全资子公司4家亏损，加上本部dk公司亏损总额1233.6万元；8家公司盈利总额约795.7万元，盈亏相抵9月底dk公司亏损总额437.9万元，而去年同期dk公司盈利额为607.9万元。4家合资合作企业中，上海华豪工贸公司9月底亏损44.6万元；地空内山公司9月底亏损495万元（地空内山公司中方已全部收购日方股份，目前正在办理手续）；另外2家公司，地下商城公司运作状况良好，行人隧道公司运作状况一般。报告指出，dk公司目前存在着近忧，相对于2005年，今年经济效益出现大幅度下滑，亟需对下面几家公司进行分析研究，找出对策，制止滑坡。人防混凝土搅拌站，在册职工234人，其中在岗职工187人，9月底亏损416.4万元；国贸公司，在册职工9人，其中在岗职工7人，9月底亏损28.6万元；地空房产公司，在册在岗职工9人，9月底亏损50.7万元；人防工程公司因清理关闭内部第二项目部等原因而造成9月底亏损491.3万元，公司内部还有些历史遗留问题亟待处理；目前，dk公司就华豪公司（中外合资企业）历史遗留问题与合资方之间正在洽谈，有关问题有待彻底解决。受国家宏观调控的影响，dk公司经营运作表现出很大的脆弱性。进一步分析,在市场经济体制下，市场出现波动是常态，能在市场波动中掌握主动，化危机为机遇，正是优良企业市场竞争力的体现。尽管dk公司能生存到今天，有许多优势，即存在一定量的优质资产，几十年来锻炼了一支经营管理骨干队伍，拥有一批技术人才；有几家企业一直运作良好，有一定的市场竞争力。同时dk公司依托上海市民防办，非经营性资产的运作业绩比较良好。从1993年成立以来，在市民防办的领导和支持下，历届经营管理班子的努力奋斗下，dk公司取得了一定成绩，得到了一定程度的发展，但也积累了许多问题，目前存在着制约dk公司生存和进一步发展的一些难题，比如定位不明，资产不实，权责失衡，管理不是十分到位。定位不明是指，市民防办国资管理领导小组对dk公司宏观指导方针不明、不稳，到底是放即国资退出，还是做大做强，或是其它选择，长期以来，变化较多，也不太明确。资产不实是指，dk公司运作了十几年沉淀了一定量的不良不实资产，有些问题每年审计每年披露，但每年都不能很好地整改。权责失衡是指，因dk公司管理班子频繁更换，dk公司管理班子考虑长期发展规划的少，求短期效应的多，而市民防办国资管理领导小组在考核dk公司和dk公司在考核二级子公司时，奖多罚少，干好了有人揽功，干坏了无人承担责任，责权利不对称。管理不是十分到位是指，dk公司成立已有13周年，有些规章制度不健全，或有规章制度也不能很好执行，一定程度上存在着有章不依，执法不严的现象，曾发生过某些重大事项决策或资金运作程序不尽规范，造成巨大经济损失等问题。总之，我们在看到dk公司取得较大成绩的同时，不应忘记dk公司存在着缺乏长期的战略规划，长期以来已积累了许多问题，管理还有待加强，改革需要进一步推进，目前进一步发展遭遇瓶颈等不利因素，此为远愁。报告建议dk公司当前需要考虑的问题是：结合dk公司实际情况，顺应市场经济发展的要求，进一步明确dk公司的定位，一手抓改革，调整和明晰产权关系，另一手加强管理，建立健全规章制度，明确权责。通过两手抓，两手都要硬，走出一条适合dk公司生存发展内生规律要求的新路子。第二节 核心企业和核心业务情况按前面所述四大板块,着重介绍dk公司下属核心企业和核心业务情况。一、建筑勘察、设计和施工类企业这一板块的核心企业主要有勘察院、设计院和工程承包公司。勘察院：成立于1979年，目前拥有岩土工程勘察甲级、测绘乙级资质，正在申请建设工程质量检测资质。截止9月底，在册职工98人，其中具有高级职称的7人；中级职称的21人；初级职称的15人，技术人员中具备研究生学历的12人；具备本科及专科学历的31人。2003年、2004年、2005年三年产值分别为3100万元、4010万元、3900万元，其中主打产品岩土工程勘察产值约占上海市整个市场份额的5%6%，按产值排位列本市勘察单位第6或第7位。勘察院对dk公司核心业务地下空间开发与利用的贡献，主要是提供地下空间开发的技术支持，可参与岩土工程勘察、地下工程施工方案设计和环境监测与保护等工作。设计院：成立于1979年，目前取得了建筑（含人防）甲级设计资质，同时具有工程总承包甲级、工程咨询甲级、园林设计乙级资质，正在申请规划乙级资质。现在册职工104人，其中教授级高级工程师3人；高级工程师21人；工程师18人，拥有注册一级建筑师6人；注册一级结构工程师10人，技术人员中具备研究生学历的15人；具备本科及专科学历的80人。近三年来，人均产值约40万元，位居上海市同类型同规模设计院前列。设计院在地下空间设计方面具有较鲜明特色，尤其是在“人防”设计方面在上海市乃至全国均有较强的品牌效应，约占到上海市人防设计市场份额的三分之一。设计院在上海地铁设计领域也占有一席之地，设计作品如一号线人民广场站、二号线静安寺站和江苏路站等曾获上海市优秀设计奖。近年来，设计院大力抢占上海市地下空间规划市场，已完成“宝山区地下空间总体规划”的编制工作，正在编制“徐汇区地下空间总体规划”，并被上海市地下空间综合管理办公室列为上海市地下空间总体规划的主要技术支持单位。设计院对dk公司乃至上海全市地下空间开发的技术支持作用不可或缺。地空承包公司：成立于1979年，是当时上海市人防系统最大的事业单位，并与原人民防空工程公司合并一起经营管理。目前公司主项资质等级为房屋建筑工程施工总承包二级；增项资质等级有市政公用工程专业承包二级、地基与基础工程专业承包二级、建筑装修装饰专业承包二级、钢结构工程专业承包二级和建筑安装专业承包二级。近年来，每年完成建筑施工产值约在56亿元，也完成了以浦东“212”工程为代表的一批地下工程施工，公司拥有一批善于组织地下工程施工的骨干队伍。从地下工程规划、勘察、设计和施工整个过程看，dk公司无疑具有“一条龙”服务的优势。二、地下工程经营管理类企业这一板块的核心企业主要有迪美广场公司、新城工贸公司、地下商城有限公司。这三个公司主要经营使用的地下工程有6处，总计面积达10万平方米，年收入约1.1亿元，从事的业务有地下商场、地下停车、地下娱乐。其中“香港名店街”地下商城在上海的特色品牌服装市场上有一定的知名度，位于人民广场和上海音乐厅等部位的地下车库具有极大的区位优势，近年来年收入逐年递增，发展势头良好。地下工程的使用管理也锻炼出了一批骨干队伍，在地下工程招商经营、安全使用、突发事件处置等方面积累了一定的经验，为进一步扩大地下工程管理使用面积奠定了良好的基础。三、房屋出租与管理类企业这一板块的核心企业主要有铭昌企业管理中心、惠民商务中心和浦城物业管理公司。铭昌企业管理中心是为市民防办机关提供服务保障并经营管理民防大厦地面4万平方米、地下8000平方米物业而设立的。其他几家公司是为盘活房屋等固定资产存量，解决待岗、下岗人员生活费保障等而成立的物业管理公司。这类企业主要是为dk公司改革提供富余人员最低生活保障和部分人员就业岗位服务的，也是为维持改革中的dk公司稳定服务的。其主要目的并不是发展，而是解决改革中次生的稳定问题。四、服务贸易类企业这类企业是1992年小平同志南巡讲话后，由在全民经商大潮中催生的“三产”而演变产生的服务型企业，主要有出租汽车服务公司、国际贸易公司和娱乐性行业的企业。这类企业在册职工人数较少，产值不高，主要是安置一部分富余人员岗位，为dk公司主业分担一定的就业压力，对dk公司利润和主业发展贡献不大，不是dk公司今后发展所依靠的主要力量。第三节 已有的改革计划作者在2005年10月竞聘dk公司总经理时曾提出过今后dk公司发展改革设想，作者竞聘成功后也是按照本设想所提出的思路正在推进dk公司改革工作。已有的改革设想计划摘录如下（据注释）：随着市场经济步伐的加快，竞争性行业所面对的竞争压力愈来愈大，现有体制已成为制约企业发展的瓶颈，我们必须面对深化改革的压力，并寻求突破瓶颈的出路与办法。按有退、有守、有进的策略， 对dk公司下属16家子公司可按轻重缓急和市场竞争压力的大小，分四个层次加以改革调整，对处于第一、第二层次的子公司重点要放在深化改革，以改革促发展，对处于第三、第四层次的子公司的工作重点要放在加强经营管理，辅以必要的调整。第一层次有4家公司：地空内山公司、工程承包公司、国贸公司、华豪工贸公司。主要实施关停并转，制止出血点，减少亏损，或降低dk公司安全管理风险。地空内山公司：dk公司已决定收购日方全部股份，地空内山公司使用的土地出让给上海市闸北区的工业开发区，接下来主要是处理好员工清退、机械设备处理和应收、应付账款的催讨和支付工作。此举为制止出血点。工程承包公司：dk公司与青浦承包方签订的承包合同于今年年底到期，建议按有关规定对外转让工程承包公司，或将其与工程公司合并。此举目的是为了减少dk公司资产管理和安全管理的风险，整合资源，理顺关系。国贸公司：鉴于国家已放开对外贸易经营权限的事实，近二年来国贸公司又一直亏损，应立即快刀斩乱麻，分流人员，清理资产，关闭公司。此举为制止出血点。华豪工贸公司：目前dk公司正在落实解除与万豪公司合作建厂房、仓储房的合作合同，外方合资者也同意从华豪退出，外方股份由中方收购。产权关系理顺后华豪公司合并到新城工贸公司。目前华豪公司在职职工3人，全部是有期限劳动合同，一年一订，用工关系不难解决。此举目的在于盘活资产，节约管理成本。第二层次有6家公司：地勘院、设计院、工程公司、防护设备公司、人防搅拌站、地空房产公司。主要实施股份制改造，以改制促发展，激活企业市场竞争活力。地勘院：2004年其改制方案未能通过，主要问题是富余人员较多，龙吴路51号1号楼价值评估结果有争议。目前出租龙吴路51号1号楼的年收入为80万元，现有离岗职工39人。下一步可考虑将39名离岗职工和龙吴路51号1号楼一起剥离到工程公司物业管理中心，剥离后的地勘院实施整体改制；或以龙吴路51号1号楼出租收入支付39名离岗职工生活费，地勘院整体改制。国资可全部退出或留存20以下国有股份。设计院：目前设计院内部要求改制呼声较高，主要因人防工程设计市场已全部放开，竞争压力大，企业因体制限制无法扩大人防工程设计的市场份额。设计院应整体改制，国资可全部退出或留有20%以下国有股份。工程公司：首先应完成浦城物业、通用冷冻厂改制，国资全部退出。接着工程公司应分为四块，第一块是物业管理中心，将所有的离岗职工集中起来，把所有能出租的房屋集中出租管理，用房屋出租费收入来支付离岗职工生活保障费用；第二块是把有生产能力的技术人员、管理人员连同二级施工资质独立出来，今后实施改制，国资可全部退出或留有20%以下国有股份；第三块是设备租赁公司，让其独立出来，今后实施改制，国资可全部退出；第四块是技术服务中心，由dk公司与上海市民防工程建设管理处等单位共同投资，列为dk公司下属子公司。对于调整后的工程公司，dk公司管理的主要精力是放在其第一块物业管理中心，分解后的富余人员、遗留问题全部要由其承担、解决。防护设备公司：现有在册职工85人，其中离岗职工16人。可考虑将防护设备公司的吴淞地区厂房和16名离岗职工一起剥离到工程公司物业管理中心，防护设备公司反过来租用原来厂地，用吴淞地区厂房出租费支付16名离岗职工生活保障费用，剥离后的防护设备公司整体改制。或防护设备公司整体改制。国资可全部退出或留有20%以下国有股份。人防混凝土搅拌站：现有在册职工234人，其中在岗职工187人，按现有的产能，只需100人左右，2004年每位职工平均工资及统筹成本费用约4万元，若能通过有效措施转岗分流一部分职工，则可节省一部分人工成本费用，同时采取一定手段拓展市场，控制应收款数额，以度目前困难。人防混凝土搅拌站也应实施改制，国资可全部退出或留有20%以下国有股份。地空房产公司：目前，地空房产公司若不依托dk公司和上海市民防办，受资金和人脉关系的限制，拿不到地块，融不到资，无法生存与发展。实力决定命运，扶之则存，舍之则亡。近期，dk公司应尽快明确其正在洽谈的松江房地产开发项目是否上马；接着，地空房产公司应进一步明确发展方向，实施改制。需要说明的是，通过改制，是为了让上述6家企业真正成为市场主体，自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展。无论国资全部退出或留有20%以下国有股份，6家公司的党、工、团等组织关系均可留在dk公司内，这样，既发挥6家公司市场主体作用，内部经营管理严格执行公司法，同时市民防办也可利用市场杠杆花合理的价钱，获得优质的服务，让6家公司在市场赋予的平台上参与民防工程建设。 第三层次有2家公司：汽车出租公司、铭昌公司。主要是加强管理，提高经济效益和服务质量。汽车出租公司：今年8月，已完成理清汽车出租公司与境外投资方以内部合作形式共同投资成立的直属分公司的股份收购问题。今后，汽车出租公司应在加强安全管理和严格控制对外投资及内部成本开支的基础上提高资产运营效率，汽车出租业是投资回报比较平稳的长期投资行业，汽车出租公司可作为dk公司子公司继续保留。铭昌公司：由原来的市民防办机关服务中心转制而成立，主要为市民防办提供后勤保障工作，并为民防大厦提供物业管理服务。铭昌公司应加快对外拓展业务。第四层次有4家公司：新城工贸公司、迪美公司、地下商城公司、行人隧道公司。主要是加强管理，提高经济效益。新城工贸公司：主要业务是场地出租，管理四个民防工程。目前公司运作状态良好，随着现在册职工的逐渐退休，成本费用今后会逐年减少。新城工贸公司可作为dk公司核心子公司加以管理。迪美公司：目前市民防办国资领导小组正在界定和处理原人防工程投资及重新确定迪美公司的注册资本金，将人防工程投资与维护保养支出及人防工程使用费收取等关系理清。迪美公司主要经营场地出租，管理重点为：一是安全，二是经营合同。应该说此公司经营效益较好，今后可作为dk公司的核心子公司加以管理。地下商城公司：为非经营资产，目前运作状态良好。dk公司应加强对其管理，合理确定平战结合的民防工程维修养护费用计提与人防工程使用费的收取。该公司可作为今后dk公司的控股子公司。行人隧道公司：暂时不作任何处理，留在dk公司，dk公司应加强对外派到该公司人员的管理。上述方案中有守、有退，那么进在何处？今后dk公司若有富余资金，则应在市民防办支持下结合地下空间开发，投资地下车库、地下商场等地下工程，这样既发挥民防办的优势又能突出dk公司产业定位特点，扬长避短，发挥比较优势。通过改革，dk公司今后的产业应定位为真正的地下空间开发与利用。改革的时间进度安排初步考虑如下：第一层次的4家公司关停并转应马上启动，明年内全部完成。第二层次的6家公司有条件成熟的应立即启动改制程序，如地勘院、设计院争取在12年内完成改制；工程公司、防护设备公司、地空房产公司明年完成调整，创造条件，后年启动改制程序；人防搅拌站相对来说改革难度较大，应在近期作深入的调研，寻找应对措施，通盘考虑解除目前困局和今后改制的计划。第三层次的2家公司和第四层次的4家公司主要管理重点应放在规范管理上，建立企业科学管理的长效机制。第四节 转型要求认为dk公司处于转型时期，主要是指：（1）在今年年底前，dk公司将被整体移交，由原受委托监管的上海市民防办交由市国资委直接安排监管，移交后原先依靠市民防办获取某些政府支持、政策优惠将逐步减少；（2）dk公司进入新的监管单位后，融入市场程度加大，竞争压力加大，国资保值增值加大；（3）此次dk公司整体移交，既是“政企分开”，转变与加强政府职能，突显政府公共服务作用的需要，更是加快上海市地下空间开发与利用发展的需要，上海市的地下空间开发与利用正处于起步阶段，方兴未艾，随着城市经济发展，上海市有经济实力支撑地下空间开发，为提升城市功能，提高市民生活质量，上海市的地下空间开发与利用大有作为；（4）面对外界环境的变化，dk公司的战略需重新调整，资源需进一步整合，管理要加强，绩效要提高，机遇和挑战并存，风险与希望同在。面对转型要求，作者需要在原有思考的基础上，进一步分析dk公司现状，结合二年来参加emba课程学习的体会，实事求是，有针对性地提出应对转型要求的企业发展战略，并且制订出有较强可操作性的实施办法，实现dk公司可持续发展的要求。第五节 小结本章通过前面的论述，对dk公司现状和面临的转型要求已有较清醒的认识，可得出如下四点结论：一、dk公司正处于转型时期，外部环境将发生重大变化。二、dk公司应以上海市地下空间开发与利用为主业，欣逢盛世，地下空间开发与利用在上海市正方兴未艾，发展机遇难得。三、dk公司成立至今已历时13周年，目前主业地位很不巩固，内部管理亟待加强，发展过程中沉淀的遗留难题不少，如何平衡和把握改革、发展与稳定三者之间的关系，是dk公司经营管理者必须面对的课题。四、作者选择“转型时期dk公司发展战略思考与风险管理”课题作为自己毕业论文选题，是作者在2005年10月提出的dk公司改革、发展方案的基础上，为适应形势变化，重新思考，再次确定dk公司发展战略的需要，也是作者应该和有可能交出比较满意答卷的选择。第二章 战略分析与选择dk公司现状既是dk公司历史发展的结果,更是dk公司今后发展的基础和制约条件,dk公司战略分析与选择不可能抛开dk公司现状。这样,dk公司的战略分析是有边界限制的,dk公司今后发展战略选择与实施也是有条件约束的。现有的国有资产管理体制,从业人员,从事的行业等条件都逼迫人们作理智而又冷静的思考,转型的要求也逼迫人们以变应变。下面作者采用sowt分析和行业竞争力评价等方法来具体确定dk公司今后发展战略。第一节 上海市地下空间开发与利用现状和规划上海市城市地下空间开发始于上世纪50年代，建国之初，由于盘踞台湾的蒋匪帮经常派飞机骚扰大陆东南沿海一带，甚至对上海市区进行轰炸，造成多人死亡的血案，逼迫沿海城市尤其像上海这样面积大，人口多，工业等经济比较发达的大都市必须考虑人民防空问题，随之，以人民防空为目的的地下人防工程规划与建设列到城市管理者的议事日程上来。自1952年开始，上海市就着手于人防地下工程建设，到1970年代初，为响应毛主席的“深挖洞，广积粮”的号召，上海市又掀起了一轮建设人防地下工程的热潮，受当时经济条件、技术水平等限制，建设的人防工程多为简易、防护等级低、浅埋式的人防地下工程。1979年，上海市组建上海市人民防空办公室，隶属上海市人民政府，负责全市人防地下工程规划和建设。1996年，我国颁布实施中华人民共和国人民防空法，1996年，上海市颁布实施上海市人民防空条例，从此，人防地下工程建设进入新的发展时期。今天，上海市地下空间开发与利用分为三大部分，第一部分为人防地下工程，截止2005年底，总面积约650万平方米，全市人防工程人均占有0.46平方米。旅馆、舞厅、书店、饭店、音乐吧等五花八门的产业门类构成了今朝“人防经济”风景线。上海市地下空间被用作商铺、餐饮、娱乐场、停车场等20多门类已近7000个地下单体工程，面积约160万平方米，相当于60个上海体育馆规模，创年收入达50亿元左右。第二部分为地下交通，市政设施（如共同沟等）。自1975年穿越黄浦江第一条越江隧道打浦路隧道建成通车后，至今已建成穿越黄浦江地下通道8条，正在建设和规划建设的有4条。1995年，上海市第一条地下铁路地铁一号线建成通车，至今已建成通车3条地下铁路。上海市近期规划建设轨道交通12条，其中8条为地下铁路，至2010年世博会，建成11条轨道交通线，总里程400公里。随着1998年浦东张扬路共同沟建成投入使用，城市类如共同沟等的地下公共设施的优越性越来越得到城市规划建设者的青睐，为净化城市环境，便于地下管道、电缆等城市动力传输系统的检修和管理，越来越多的类似共同沟的地下公用工程将被用于城市基础设施建设设计中去。第三部分是地下商业使用工程，如地下停车库，地下商场等。这一部分最早由人防地下工程为实现“平战结合”目的而经改造转化为平时用于民用或商业经营场所，战时再实施转换作为人防工程。随着地下工程的优点凸显，近年来越来越多的纯商业用途的地下工程开发与利用深受地产开发商们的欢迎。这类工程多为单体面积大，所处地理区位优势明显，运营后经济效益较好，投资回收率较高的地下工程。上海市地下空间开发与利用越来越显示其鲜明特点。一是发展速度快，目前上海市地下空间开发年开发量约为万平方米，“十一五”期间地下空间开发面积将以15%的速度在递增，开发面积逐年增大；二是单体工程向立体、综合开发转化，地下工程功能也向多元化方向发展，一处大型地下工程集交通、商业活动、人防功能等为一体，而且面积大，多层次，称之为地下城也毫不逊色；三是由点、线向网、片发展，过去一个个地下工程孤独地散落在市区各地，随着地下铁路建成使它们也逐渐成线状分布，地下铁路、地下交通等网状建设的发展大大提高了人们地下工程规划的水平，也让人们逐渐认识到地下工程集约化开发建设的效应，成网成片开发利用地下空间已越来越受人们的重视并发挥其集约开发效益；四是从浅部向深部发展，上海市规定地下10米以浅为浅层地下空间，地下10米至40米为中层地下空间，地面40米以下为深层地下空间，目前浦东东方路地铁站已有3层开发先例，开发深度达地下30米，由此可见，地下空间开发与利用已开始进入开发中层地下空间资源的时代；五是由原以人防地下工程开发为主，逐渐向地下交通、地下工程商业使用开发方面发展。目前，正是地下交通建设的高潮，地下工程商业开发使用的面积正逐年递增，在不久的将来，地下工程商业开发使用将成为上海市城市地下空间开发与利用的主流；六是结合城市环境改善，在市区内公园、大型绿地、大型居民小区内重视地下工程建设，这样既不妨碍地面建筑设计，又能开发利用地下空间资源，使地上、地面、地下建筑设计相协调，环境浑然一体。城市地下空间开发与利用的轰轰烈烈发展，为dk公司提供了广阔的施展才华平台、乘势而上的时机。上海市的经济发展将为大规模开发地下空间提供了雄厚的财力支持。据统计，当城市居民人均gdp达3000美元时，就有能力进行大规模开发地下空间，进行地下工程建设。2005年底，上海市人均gdp已达8000美元，目前完全有经济实力去开发地下空间。上海市区面积仅有680平方公里，城市历史已逾160年。市区居民密度较大，公共设施老化，为提升城市功能，提高居民生活质量，有效地使用有限的土地资源，开发使用地下空间资源已成为必然的选择。上海市在“十一五”规划中也强调要加大城市基础设施建设，其中就包含城市地下空间开发与利用。时不我待，dk公司面临着新机遇，也面临着新挑战。第二节 dk公司swot分析swot分析是指针对某一特定公司从其优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)等方面进行系统分析，swot分析既考虑了dk公司自身内在条件（优势、劣势），也考虑外部环境（机会、威胁）。由于dk公司核心企业和核心业务分为四大板块，下面也按这四大板块来进行dk公司的swot分析。一、建筑勘察、设计和施工类企业这一板块企业主要从事建筑工程的勘察、设计和施工。优势具有从岩土工程勘察、建筑设计到施工“一条龙”配套服务优势勘察院市场占有率位居上海市同类企业前列；设计院在人防工程设计名列首位拥有一批地下空间开发与利用的技术人员设计院曾荣获多项地下工程设计奖项承包公司曾施工多项大型地下工程，荣获“鲁班奖”全部通过iso9001认证，有一套健全的质量和安全保证体系企业经营业绩良好，所有企业现金流为正富余人员已剥离安置，人均产值和人均创利较高在地下空间开发方面有一定品牌效应与政府有良好的合作关系曾多次获取地下空间开发方面政策支持产值逐年递增，企业经营状况良好劣势产品种类单一地下空间开发市场占有率优势不突出，与其他竞争对手差距未拉开开拓市场手段不灵活，近年业务拓展缓慢新技术、新工艺研发投入不足，技术创新不足至今还未找到突破发展瓶颈的对策企业内部管理有待加强机会上海市地下空间开发量逐年递增政府在政策上鼓励地下空间开发投资与市主管地下空间综合管理部门有良好的合作关系地下空间开发与利用呈多元化、商业化发展趋势威胁能进入地下空间开发的企业越来越多地下空间开发的环境与条件日益恶化（如居民动迁等）地下空间开发初始资金投入量较大地下空间开发与利用投资回报率在降低地下空间开发与利用主管部门较多，协调配合难度加大地下空间开发与利用周期较长对于第一板块的企业，建立之初以建设人防地下工程为目的，从事地下工程规划设计和建设施工已有三十余年，在地下空间开发方面优势大于劣势，若能抓住机遇，定能战胜威胁，开拓进取，在新的地下空间开发与利用的热潮中一定会再创辉煌。二、地下工程经营管理类企业这类企业主要经营使用地下工程，用作地下商场、地下停车库、地下娱乐城，成立时间约10年左右，为dk公司新设立的企业。优势经营业绩良好，每年有稳定的现金收入经营面积较大，相对而言已成规模在同类企业中有一定的知名度都通过iso9001认证，管理规章制度健全企业用工制度已与有关政策接轨，人员负担轻，激励机制有效地下工程租赁使用面积需求量较大，供不应求因与交通线路、枢纽相联，区位优势明显政府有相关