企业组织变革实施方案.ppt

1 企业组织变革实施方案 2 目 录 一、组织变革基本框架 p03 二、部门组织职能设计 p08 三、相关配套问题说明 p31 四、组织变革保障体系 p38 附件：各部门权限规定 本实施方案依据前期战略定位与组织变革的相关指导思想， 就公司未来组织的相互关系和业务运作，进行了详细说明和具体阐述 ，以建立起组织运作的操作原则和实施基础，亦是后期相关材料制作 的纲领性文件。 3 一 组织变革基本框架 1.1 组织变革思路 1.2 职能部门提升 1.3 业务单位重组 4 1.1 组织变革思路 职能部门按占用的资源分类，考核相关资源的配置开发效率 业务部门按照产品系列划分，对业务活动的价值链横向切割 变革后的组织架构图 股东会 董事会 执行机构 监事会 董事会秘书 市场资源部技术资源部人力资源部行政办公室财金资源部审计监察部 叉车 事业部 配件 事业部 三轮车 事业部 装载机 事业部 制造 事业部 公用 事业部 采购 事业部 5 组织变革说明 经营体制转型 企业由生产型向经营型转变，实行订单式生产和外向主导型的市场开 拓，将公司资源进一步向市场一线倾斜配置，适应市场经济的变化和 需求 培育核心人才 通过建立事业部，为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的 空间，培育和形成一大批骨干力量，支撑公司未来的长远发展 打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗，塑造新的企业文化 放权自主经营 强调有效监控下的权力下放，改变现有高度集权的管理体制，促进对 市场的快速反应 进行自主经营，独立核算，有利于分清各业务单位的经营责任 传递市场压力 分解经营风险 事业部之间建立内部市场结算体制，将外在市场压力传递到公司内部 ，便于增强内部的市场观念，提高全员的市场意识和质量成本意识， 加快内部经营运作效率 将各主要事业部作为公司的利润中心，进行独立考核，有利于减小公 司的整体经营压力，实现经营风险的有效分解，并为未来公司发展建 立新的利润增长点 6 1.2 职能部门提升 部门定位主要职责相关说明 行政 办公室 为公司领导 提供综合 服务的行政机构 综合协调 、文秘资料、会务组织 、 法律事务、外事公关 负责 公司的综合 协调 、行政管理 人力 资源部 公司人力资源的系统 配置和综合开发利用 人员流动、薪酬考核、内部培训、 劳动 关系和社保福利、后勤管理 后勤管理与公共 事业部签订 合同 财金 资源部 公司财金资源的系统 配置和综合开发利用 财务计 划、会计核算、资金预算管 理、税负平衡、投融资管理、成本 核算 事业部二级核算 ，财务 人员下派 技术 资源部 公司技术资 源的系统 配置和综合开发利用 知识产权 管理、质量体系建设、质 量仲裁、信息化建设、技术情报收 集 侧重技术资 源的 管理和开发利用 市场 资源部 公司市场资 源的系统 配置和综合开发利用 市场策划与推广、品牌建立与维护 、渠道管理与整合、市场信息收集 与反馈、公关支持 管理职能从销售 部门剥离集中 监察 审计部 公司经营 活动的合法 性、合规性审计 ，对 责任事故进行监察 对职能部门及业务单 位的经营 活动 审计 、管理审计 、违规违纪违 法事 项监 察，及公司决策的执行督察 对监 事会和执行 机构负责 7 1.3 业务单位重组 业务定位机构变动运作特点 叉车 事业部 叉车的产品策划、技术开发、 市场销售和售后服务 技术质量部的叉车开发队伍、质检科 相关人员剥离，与销售部的叉车销售 队伍整合 在公司战略管理下 ，各事业部互为客 户，按内部市场原 则进行交易 各事业部在划定的 业务边 界和配置的 经营资 源范围内独 立经营 公司根据企业战略 发展和经营需要， 对资源配置进行动 态调整 三轮车 事业部 三轮车产 品策划、技术开发、 市场销售和售后服务 技术质量部的三轮车开发队伍、质检 科相关人员剥离，与销售部的三轮车 销售队伍整合 装载机 事业部 装载机产品策划、技术开发、 市场销售和售后服务 技术质量部的装载机开发人员与拟组 建的销售团队进 行整合 配件 事业部 配件产品策划、技术开发、市 场销售和售后服务 由技术质量部的汽配技术开发与部件 制造部的销售团队整合而成 制造 事业部 相关产品的工艺加工、生产制 造和组装 对制造、装配部门生产资源进行整合 ，资源共享，按工艺划分 采购 事业部 生产物料统一采购和库管 对现有制造、装配部门的采购科进行 整合，建立统一采购平台 公用 事业部 厂区、宿舍的物业管理、食堂 、车队及消防等后勤服务 将服务公司、车队、保卫科、基建后 勤科从现有综合部剥离 8 二 部门内部组织职能设计 2.1 执行机构设置 2.2 职能部门设置 2.3 业务单位设置 2.4 需明确的体系 9 2.1 执行机构设置 总经理 经营副总经理 1 行政副总经理 1 财务总监 1 对公司业务单位 经营运行效益的 提升负责 对公司职能部门 运行效益的提升 负责 对公司财金资源的 运作效率提升负责 1 全面主持公 司日常工作 总工程师 1 对公司整体技术开发 提升负责 执行机构共5人 执行机构成员对下 属各部门是“协管” 而不是“分管” 10 行政办公室的岗位设置与职能说明 行政办公室主任 法律顾问行政主管 公司内部法律 咨询和文件审 核（含合同） 相关法律事务 处理（含知识 产权保护、对 外法律纠纷） 内部普法宣传 用车服务 汽车保养管理 文秘服务 接待服务 档案管理 行政办公室定位为公司领 导提供综合服务的行政机 构 增设法律事务岗职，防范 法律风险 行政办公室既对公司执行 机构负责，也为治理机构 服务 由于公司治理结构相对简 单，事务性不多，建议董 事会秘书可由行政办公室 主任兼任 办公室主任的职责参见其 岗位说明书 驾驶员文秘（档案） 经营与发展规划 的汇总编制 协助年度经营目 标分解，工作计 划的汇总、检查 规章制度的汇总 与行政制度的拟 订 综合信息的收集 与反馈 各种会务组织 2.2 职能部门岗位设置与职能 2.2.1 行政办公室 1 1112 11 2.2.2 人力资源部 人力资源部的定位为 公司人力资源的系统 配置和综合开发利用 强化培训管理 人力资源部在考核人 的同时，也应为人服 务，将后勤管理职能 放到人力资源部，更 有利加强沟通 后勤服务的部分功能 通过公用事业部实施 ，人力资源部加强监 控 人力资源部部长职责 参见其岗位说明书 人力资源部部长 招聘/培训主管 人力资源部的岗位设置与职能说明 业绩评价标准的制定及 业绩评价 指导其他部门对员工业 绩考核 薪酬设计及薪酬管理 社会福利政策的执行与 管理 人事行政事务管理（内 部人员调动、晋升及薪 酬备案） 行政及后勤费用预算 编制和控制 办公用品采购、保管 、分发 实物形态资产的分级 管理 后勤事务的管理与监 督 报刊杂志征订与分发 图书借阅 协助选聘公司高层负责 人 公司员工招聘服务 招聘渠道建立和维护 高级人才库的建立 制定公司年度培训总体 计划 培训机构调研 公司培训需求分析及培 训实施 职业发展规划和指导 人员档案管理，劳动合 同管理 薪酬/考核主管后勤服务主管 1 111 12 财金资源部部长 税务会计总帐会计内部结算会计费用核算会计出纳 统一管理各 种税务核算 及汇缴 发票管理 公司固定资 产、低值易 耗品的核算 管理 总帐管理 指导与安排编 制公司各类报 表（汇总及合 并） 月度/季度/年度 会计报表分析 定期汇总编制 公司及各事业 部的财务监控 报告 筹资（融资）方 案总体优化和平 衡 资产保全（抵押 等）管理 建立内部结算体 系，对公司资金 有效地计划、跟 踪、分析、协调 负责内部资金往 来结算 日常费用报 销审核 备用金管理 其他往来帐 的核算管理 办理货币资 金的收支业 务 登记银行存 款、现金日 记帐 各类重要空 白凭证的管 理 财金资源部的定位为 财金资源的系统配置 和综合开发利用 各事业部财务主管或 核算会计由财金资源 部委派，派出后所属 事业部享有其人事管 理建议权 强化分析监管，以更 好支撑今后的事业部 制的运作 建议设立结算中心（ 或内部银行） 财金资源部部长职责 参见其岗位说明书 财金资源部的岗位设置与职能说明 2.2.3 财金资源部 1 1 1111 13 2.2.4 技术资源部 技术资源部的岗位设置与职能说明 技术资源部的 定位于公司技 术资源的系统 配置和综合开 发利用 各产品事业部 不得独自修改 技术图纸，其 标准化管理统 一进行 技术资源部部 长的职责参见 其岗位说明书 技术资源部部长 质量主管技术主管 行业政策及生态研 究，建立产品行业 信息数据库，定期 出具研究报告 技术发展规划与知 识产权开发方案的 执行 联合技术攻关活动 的组织 技术工艺标准的规 范与推广 新技术、新工艺、 新设备的培训组织 公司新产品研制协 调和监控 网络主管 制定质量管 理制度 质量认证体 系的建立和 维护 组织质量检 验标准的制 定和更新 质量检验工 作的检查与 督促 检验技术培 训支持 质量争议仲 裁 网络系统建 设与维护 网络知识培 训 信息平台建 立，指导各 子信息库建 立 111 1 技术文员 知识产权管 理及维护 协助新品立 项 对技术信息 情报进行收 集、整理、 分类 1 标准化管理员 1 技术标准制 定 技术标准审 查 标准化资料 的收集、整 理与保管 晒图员 1 技术资料 晒图管理 技术图纸 的修改 14 2.2.5 市场资源部 市场资源部定位于公 司市场资源的系统配 置和综合开发利用 公司产品定位不一， 具有较大差异，将原 销售部市场管理和产 品销售职能分解，便 于分工专业化和效率 提升 市场资源部部长职责 参见其岗位说明书 市场资源部部长 策划主管品牌主管 市场资源部的岗位设置与职能说明 策划功能 产品市场定位 专项市场调研 产品策略(定位) 营销策划方案 定价、促销、渠道 等策略 市场信息反馈 协助渠道推广 营销动态报告的定期 编制 品牌实施规划 广告媒体管理和关系 维护 对外品牌及企业形象 宣传 cis统一管理 客户造访及售后服务 监督 营销公关支持 国内外参展 1 11 15 2.2.6 监察审计部 监察审计部的岗位设置与职能 监察审计部部长 审计主管 监察审计部定位于公司经 营活动的合法性、合规性 审计，对责任事故进行监 察 审计和监察都具有对执行 力的监督，具有较多共性 ，合并设立有利于节约系 统资源，并发挥效能 监察岗职可由部长兼任 可参与股东所属其他企业 的审计 审计监察部同时对监事会 和执行机构负责 监察审计部部长职责参见 其岗位说明书 说明 对公司执行机构、各 事业部、职能部门或 财务核算、生产经营 、资产运营等方面开 展审计工作 离任审计 编制审计报告并提出 审计意见 协助外部专业审计机 构对企业的各类专业 审计 中高层管理人员渎 职与违规的监察 管理权限的监察 工作效率的监察 职能部门、业务单 位违规监察 审计工作协助 监察主管 1 1 1 16 2.2.7 职能部门岗位设置（建议） 执行机构 市场资源部技术资源部人力资源部行政办公室财金资源部监察审计部 3 市场资源部 部长1人 策划主管 1人 品牌主管 1人 技术资源部部 长1人 技术主管1 人 标准化管 理员1人 质量主管1 人 网络主管1 人 技术文员1 人 晒图员1人 74662 人力资源部部 长1人 招聘/培训 主管1人 薪酬/考核 主管1人 后勤服务 主管1人 行政办公室主 任1人 行政主管1 人 法律顾问1 人 文秘（档 案）1人 驾驶员2人 财金资源部部 长1人 内部结算 会计1人 税务会计 1人 总帐会计 1人 费用核算 会计1人 出纳1人 监察审计部部 长1人 审计主管1 人 监察主管1 人（兼） 5 相关人员编制可根据企 业实际情况，逐步到位 公司总部共33人（含执行机构） 17 组织变革前后职能部门岗位设置比较 现有编制规划编制备注 人力 资源部 3人：科长、副科长、主管 （主要负责工资核算） 4人 增大了业务量，提升和扩大了部门职能，增加 了后勤服务管理职能 财金 资源部 13人：其中负责人3，核算 会计5、审核1，总帐1，定 额1，出纳2 6人 不包括各事业部会计主管，成本核算下放到各 事业部 鉴于财金工作的特殊性，可合署办公 行政 办公室 10人：正、副主任，文秘， 档案，打字，司机（5人） 6人 由原总经办 充实而来，含法律事务、文秘（档 案）、行政主管小车队（2人），其余司机分 流到公用事业部 监察 审计部 无2人 须财务 或审计出身 技术 资源部 技术质量部52人：其中技 术研发及工艺的26人，质 量检验6人 7人 由部长、技术管理、质量管理等人员构成 研发、工艺、质量检验人员分解到各业务单 元 市场 资源部 销售部29人：其中部长1， 叉车销售6，三轮车销 售16 ，维修人员5，外协1 3人 由部长和市场策划、品牌管理人员构成 销售人员、售后服务人员分解到各业务单 元 小 计 67人（不含技术质量部和 销售部人员） 28人 注：撤消企管科，将原保卫科、后勤基建科、离 退休办，车队人员全部划归公用事业部 18 2.3.1 制造事业部内部结构及职能 2.3 业务单元结构与职能设置 加工计 划控制 各种加 工生产 组织 产品成 本控制 生产计 划控制 齿轮箱 加工生 产组织 产品成 本控制 生产计 划控制 焊接加 工组织 加工成 本控制 生产计 划控制 涂装加 工组织 加工成 本控制 生产计 划控制 冲压成 型生产 组织 产品成 本控制 生产计 划控制 三轮车 生产组 织 产品成 本控制 生产计 划控制 大梁、 车架、 后桥及 装配生 产组织 产品成 本控制 生产计 划控制 叉车、 装载机 等装配 组织 产品成 本控制 （各生产车间人员设置由事业部自行确定） 制造事业部 设备科工艺技术科生产计划科财务科质量检验科 机加工 车间 冲压车间 齿轮箱 车间 焊接车间涂装车间 二 总装车间 三 总装车间 一 总装车间 综合科 19 设备维修、维 护与保养 生产布局实施 其他生产设施 维修 水电气暖供应 动力设施维护 和保养 动力供应监管 相关部门内部结构 设备动力科 科长 出入库管理 库存产品安全保障 生产计划科 采购员设备主管 动力组维修组 设备实物及 台帐管理、 大修管理 方案一 生产计划科就专作生产计划管理、生产统计、生产 安全及劳动保护管理 方案二 生产计划科既作生产计划管理、生产统计、生产 安全及劳动保护管理，也作生产统一调度；通过下 派调度员的方式，进行生产组织实施 技改主管 维修及零星 材料采购 技改及技 改项目组 织 111 1 科长 统计员劳保及安全员 成品库 劳动保护及 安全管理 计划主管 生产统计生产计划 编制 111 1 n 20 部门职能人员岗位设置 设备管理科 设备台帐管理 设备维修审查 日常设备监督 技术改造组织 设备大修管理 设备维修实施 生产布局监控 易耗材料采购 共4人：科长1人，采购1 人，技改及大修主管1人 ，动力维护n人，设备维 修n人 工艺技术科 生产工艺的开发和保障，生产工艺技术创新 工艺路线改进及技术处理，加工定额核定 共n人：科长1人，工程师 n人，工程师助理n人， 定额管理1人 生产计划科 生产计划制定并组织实施，生产用料监督，生 产统计，生产安全监管及劳动保护，加工合同 谈判与签订 共n人：科长1人，计划员 1人，安全与劳保管理员1 人，统计员1人，成品库n 检验科 生产制造过程检验，采购物料检验，建立 内部检验质量报告制度，参与质量争议仲裁，计 量理化实验开展 共n人：科长1人，检验人 员n人，计量理化人员n 人 财务科 财务计划、预算及决算，成本核算、控制与管 理，资产管理，定期编制财务报告 共4人：科长1人，成本核 算2人，费用核算1人（车 间内部设立统计员） n n n n 4 制造事业部职能及岗位设置（建议） 内部管理制度制定，部门行政事务及后勤服务， 协助组织内部绩效考核，人事安排，工作协调 共2人：科长1人，行政人 事主管1人 综合科 2 21 设计思想说明 为何将成品库归到生产调度科？ 便于生产调度科直接掌握产 品库存情况，使生产计划的 制订和分解更加科学、合理 便于对成品库管进行监督， 提高库房管理水平，避免各 车间分别管理所带来的弊端 为何将设备动力科成立为科室？ 目前设备动力部的部分资源 可以高度共享，将其分割不 利于资源的统一综合利用 设备动力部其主要服务对象 为生产制造系统，其实质为 生产制造系统的辅助单位， 没有必要成为公司层面的管 理部门 制造部门由于实行资产核定 ，对设备使用将会充分考虑 自身的承受能力；同时公司 也可利用考核进行监督，不 会出现设备超限使用的情况 为何设立综合科？ 未来的制造事业部员工数量 众多、管理范围宽泛且复杂 ，需要有机构专为部门领导 提供专职行政后勤服务 将其独立成为科室，便于与 公司各职能管理部门对接， 提高管理的专业化，实现内 部纵向贯通 22 2.3.2 各产品事业部内部结构及职能 产品事业部的定位为产 品策划、技术开发、市 场销售和售后服务 将技术研发与销售部门 合设在一个产品事业部 ，解决合作脱节问题， 并快速对市场作出反应 根据产品事业部具体情 况设置财务科、综合科 ，或设财务主管负责核 算，行政主管负责综合 事务 各产品事业部不设成品 库，根据定单发货，从 制造事业部提取 售后服务部是否设立可 根据产品规模确定 各产品事业部 技术开发科市场销售科售后服务科财务科 产品开发体 系建立和完 善 日常产品开 发实施 参与对制造 事业部的技 术协助 参与市场调 研，了解相 关市场变化 和客户需求 市场营销策划 市场营销拓展 合同签定、产 品发运及收款 应收帐款催收 市场调研及促 销活动的组织 开展 营销渠道的维 护和管理 客户资料库建 设 综合科 产品维修 服务 售后回访 客户投诉 处理 异地各维 修站管理 财务计划、 预算及决算 成本核算、 控制与管理 资产管理 定期编制财 务报告 部门领导综 合服务与支 持 内部管理制 度制定 部门行政事 务 协助组织内 部绩效考核 后勤服务 产品事业部的内部结构与职能说明 待成立部门 为提升下属业务单位管理职能的专业化 ，应设立相关职能部门，可不设立部门 负责人，由相关人员履行职责 23 说明 2.3.3 采购事业部内部结构及职能 采购事业部的定位为 生产物料的统一采购 及库管 材料统一采购的设置 ，有利于降低采购成 本和物流成本 全面提升采购事业部 职能，优化供应链 采购事业部是相对独 立的经营单位，不占 用有形资产，不是利 润中心而是服务中心 ，不能亏损，以采购 委托率、内部客户满 意度为考核指标 设立财务科，由主管 会计核算即可 采购事业部部长的职 责参见其岗位说明书 采购事业部的岗位设置与职能 采购事业部部长 采购员统计员 协助材料市场 信息收集，并 进行市场动态 分析 协助供应商档 案信息库建立 及维护 协助供应商信 用体系建立及 评审 组织对入围的供 应商采购招标 进行询价、议价 、订购、验货、 入库等采购实施 按期限要求及时 组织供应到场 协助采购材料的 入库检验 采购物料质量、 规格、数量、期 限等不符时的处 理 库管员 材料的出入 库管理，并 建立材料出 入库明细台 帐 定期对库房 进行盘点 库存物料的 妥善保管 计划主管 编制年度/月度 采购计划及资 金需求计划 建立采购明细 台帐 定期汇总各采 购及资金支付 明细帐 采购控制 参与提供新材 料及设备选型 方案 核算会计 1 1nn11 财务计划、 预算及决算 成本核算、 控制与管理 应付帐款的 核算管理 定期编制财 务报告 24 2.3.4 公用事业部内部结构及职能 食堂管理与服务 保洁 非生产维修服务 公司绿化管理 委托资产（如车 队）管理 保安消防工作 公司动力设备 的保养维护 公司动力服务 的正常提供 财务计划、预 算与核算 财务报表编制 费用管理与资 产管理 日常财务监督 公用事业部 动力科 财务科综合科物管科 部门领导综合 服务与支持 内部管理制度 制定 部门行政事务 和后勤服务 组织内部绩效 考核 工作协调 公用事业部的定位为 动力、基建、食堂、 物业、车队及消防等 后勤服务 动力从生产体系剥离 出来 公用事业部可对外承 接物业管理（含保安 ）等多方面业务，并 树立公司物业管理服 务品牌 公用事业部的内部结构与职能说明 25 战略管理中心 资源配置中心服务与监控中心 2. 4 需明确的几大问题 公司总部 公司总部行使投融资中心的职 能，控制关键资源的配置；各 业务单元（事业部）为利润创 造中心 公司的战略规划和重大经营决策 的制定，均由总部承担；各业务 单元在统一的战略部署下独立经 营、密切合作 对各业务单元的经营管理活动，公司总 部提供服务职能和行使监控职能（寓监 控于服务之中） 26 信息中枢 （技术资源部技术平台支持） 1 行业政策、行业生态信息库 2 技术资源信息库 （技术资源部） 财务信息 （财金资源部，自成体系） 营销动态信息库 （市场资源部） 营销动态及手段创新 人力资源信息库 （人力资源部） 高级人才、薪酬、福利、绩效考核 综合信息库 （行政办公室） 综合信息及行政信息 供应商信息库 库存材料信息库 （采购事业部） 供应商的基本情况及交易信息 半成品、成品信息库 （制造事业部） 各工序行进的半成品、成品 完善信息系统的建设，将大大提高公司运作效率 27 财金系统结构虽趋复杂，但更利于内部控制，信息更真实 财金资源部 三轮车 事业部 （设财务科） 叉车 事业部 （设财务科） 装载机 事业部 （设财务科） 采购 事业部 （设财务科） 制造 事业部 （设财务科） 配件 事业部 （设财务科） 财务人员委派，但身份隶属各事 业部 可集中在财金资源部办公，但人 员身份需划清 通过内部银行或（结算中心）进 行结算 独立核算 设置财务科，可不设财务科长，由1名主管会计核算即可 通过内部结算进行成果考核 不单独设置出纳，由公司统一代管 公用 事业部 （设财务科） 统一对外融资，是公司的融 资中心 统一投资，是公司的投资中 心 统一管理：执行统一会计制 度、业务培训、业绩考核 独立核算，自 收自支 与公司的业务 通过内部结算 可自成系统， 但受公司监管 独立核算 ，重点进 行成本核 算 不设出纳 28 预算控制会计核算 财务分析 财务信息系统 财：资金管理物：广义库管系统 经营报表分析 财务报表分析 预算执行 报表分析 在用管理 各事业部 产品及资产管理 在途管理 财务从“财”与“物”两方面强化监控 财金资源部在承担公司对各事业部的管控方面应发挥重要作用，而不至于使各事业部出现失控现象 重点从“ 财 ”与“ 物 ”方面加以控制 29 公司检验体系说明 采购材料检验 产品检验价值链 生产过程检验最终成品检验 相关检验部门相关职能分工 技术资源部 对技术质量争议进行仲裁 对各事业部的日常质量监督情况进行督促 制造事业部 物料采购检验 制造过程中的各产品工序检验 最终出厂检验 计量理化实验开展 各产品事业部 成品外观检验 内部质量争议 可申请内部仲 裁，内部仲裁 未果，可申请 技术资源部仲 裁 30 检验部门的分拆，更利于各环节质量控制 为何不将产品检验 放入技术资源部？ 产品质量是制造出来的，而 非检验出来的；将产品检验 放到制造事业部，更便于其 自身的责任承担和约束 质量检验是生产过程中的辅 助环节，本身不应划到公司 层面进行 若将产品检验放到公司层面 ，不利于相关产品质量责任 的划定和追究，同时也不能 保证技术资源部进行质量仲 裁时相对中立的地位 产品检验涉及到大量的日常 沟通和协调，若将其放入技 术资源部，其沟通协调成本 较高，在制造事业部内部将 便于通过直线指挥制进行协 调解决 为何要将计量理化 放入制造事业部？ 目前的计量理化工 作主要是为制造事 业部服务，由于主 要的产品质量检验 都放入到制造事业 部，其相应的计量 理化也应放入到制 造事业部门内部， 否则其运作和协调 环节将会增加，内 耗加大 产品事业部承担 什么质量检验？ 如何确保公 司的产品质量？ 产品事业部作为制 造事业部的内部客 户，本身不应承担 产品的性能检验（ 其本身也无能力进 行相关的检验）， 但可进行相关产品 出厂前的外观检验 ，以提高产品的质 量水平 各产品事业部通过 与制造事业部签定 合同，将会明确质 量检验标准 由于主要的质量责 任都由制造事业部 进行承担，压力增 加的同时，将会促 使其提高内部质量 管理水平 技术资源部可对制 造部门的质量管理 工作进行监督 通过质量责任的倒 逼，最终将产品质量 压力传递要制造部门 内部，促进自身质量 提升 31 三、相关配套问题说明 3.1 人员考核问题 3.2 资源配置问题 3.3 公司管控问题 32 3.1 人员考核问题 激励对象执行机构成员职能负责人 考核基础 董事会对公司的战略规划、业务方向和 经营目标进行设定 公司对职能部门的长远规 划、任务分解和 考核指标进行设定 操作方式 每年年初，由公司董事会与执行机构签 定经营目标责任书，年中进行检查 、年末进行系统考核，并奖惩兑现 每年年初，由执行机构与职能部门负责 人 签定经营目标责任书，年中进行检查 、年末进行系统考核，并奖惩兑现 建议指标 收益性指标：净资产 收益率、净利润； 客户类指标：内部客户满意率、外部客 户 满意度 市场类指标：新品推广完成率、销售收 入 增长率 成长性指标：关键人员流失率 收益性指标：资源配置综合效率提升率 客户类指标：内部客户（上下级）满意度 综合性指标：年度工作计划完成率 成长性指标：关键员工流失率、员工培训 率 注意问题 短期激励有利调动经营 者积极性，但激 励效果可能出现递减现象长期激励 短期激励有利调动积 极性，但激励效果可 能出现递减现象职务晋升 执行机构及职能部门考核激励 33 业务单位考核激励 激励对象 各事业部经营班子成员 考核基础 公司对各事业部划定资产（包括固定资产、存货、流动资金和应收 账 款等），按事业部不同的业务类 型（如引入型、成长型、成熟型及公 共服务型），制定不同的考核方案和指标体系 操作方式 每年年初，由公司与各事业部负责人签定经营目标责任书 年中进行检查 年末进行系统考核，并奖惩兑现 建议指标 收益性指标：净资产 收益率、净利润 客户类指标：内部客户满意率、外部客户满意度 市场类指标：新品任务推广完成率、销售收入增长率 成长性指标：员工培训率、关键员工流失率 注意问题 考核激励是提高经营者积极性、实现公司战略目标的必要手段，但 须 注意考核方案须与公司战略取向和企业文化相一致 34 3.2 资源配置问题 如何看待资源重复配置？ 各事业部根 据需要，须 独立设置以 下相关职能 岗位： 综合（行政 ）、计划、 财务、人事 、技术等 随着企业经营规模的扩大，管理成本的增加是不 可避免的（家庭作坊除外），关键在于“成本增加 量小于效益提升值”管理出效益 不断深化专业化分工管理，便于提高技术（开发 ）、工艺（改进）、生产（提升）、市场（营销 ）等过程的操作水平和工作效率适应客户 对规模不大、占用（有形）资源不多的事业部， 不需要“小而全”，可由公司总部进行“孵化”，按 准事业部制运作，共用资源按内部价格收费 内部市场 1 2 3 35 只有分权型的 变革方案，才 能培养出真正 担负各级经营 责任的主体 3.3 公司管控问题 公司总部是否会失控？ 公司（财金资源部）授权管理、统一结算，各事业部设立公司内部 帐户，在银行无独立帐户，对交付使用的资产负责 财务问题 事业部机会增多，不因机构精简、层级压缩而引发矛盾 公司（人力资源部）授权管理，统一薪酬体系、（干部）任免与考 核，各事业部控制人工成本和管理费用 人事问题 公司统一营销政策、市场边界划分和企业品牌推广市场问题 公司掌控产品开发政策、市场定位原则以及重大新产品试制，相关 事业部负责对产品开发和改进及一般新品研制，并完善产品系列配 套 开发问题 公司（技术资源部）统一审订产品或服务的质量标准，制造事业部 遵循相关标准进行制程控制 按客户关系原则向各产品事业部交货，自行承担质量责任 质量问题 36 权限划分指导思想 经理人高素质，堪当重任 企业文化氛围的认同 制度比较健全、规范 监督机制比较强势 总部“集”权： 战略控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控（业务边界/方 向与权责规定）来实现 事业部“放”权：业务决策权，其财务、资产、业务和人事均相对独立 计划管理 资金管理人事管理 授权管理 战略管理 “集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 37 管理层级权限体系 计划 决策 审批 领导 审核 协助 协调 辅导 组织 评估 监督 实施 操作 董事长 总经理 分管副总分管副总分管副总 事业部部长事业部部长事业部部长事业部部长事业部部长事业部部长 职能部门职能部门职能部门 协调 控制 科室负责人 事务操作人员 注：具体权限划分请参见附件说明 38 四 组织变革保障体系 4.1 成立变革小组 4.2 实施进展计划 4.3 变革风险分析 39 4.1 成立变革小组 时 间构 成作 用 20